Xem mẫu
- Chương 5: Chiến lược kinh doanh
quốc tế
I. Chiến lược toàn cầu
II. Xâm nhập thị trường quốc tế
III. Marketing toàn cầu
IV. Điều hành sản xuất toàn cầu
V. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
- I. Chiến lược toàn cầu
Chiến lược:
“hàng động mà quản trị gia tiến hành để
đạt được mục tiêu của công ty”
Mục tiêu chung:
Tối đa hóa lợi ích/lợi nhuậnKhác biệt hóa sản
phẩm; tăng giá bán thông qua việc gia tăng
các giá trị, đặc tính sản phẩm, chất lượng, dịch
vụ
Hạ thấp chi phí
Phương tiện : Phân bố các nguồn lực hạn
chế để đạt mục tiêu
- Các hoạt động trong chuổi giá trị
Hoạt động của công ty nhằm kết nối các
chuổi giá trị để đạt hiệu quả cao nhất
Các hoạt động chủ yếu
,Hậu cần, sản xuất , marketing, bán hàng, dịch vụ sau
bán hàng
Các hoạt động hổ trợ
Cơ sở hạ tầng, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát
triển, công nghệ, cung ứng
- Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh
toàn cầu
Gia tăng lợi nhuận từ các kỹ năng chuyên
biệt, năng lực cạnh tranh cốt lõi
Là các kỹ năng, năng lực khó bắt chước
Nhận dạng lợi thế từ việc phân bố địa lý
Hình thành mạng lưới hoạt động toàn cầu
Tận dụng hiệu ứng kinh nghiệm, giảm
thấp phí tổn, tăng năng suất
Xem đường cong kinh nghiệm
- Lợi ích từ việc mở rông kinh doanh toàn
cầu
Chi phí cho Đường cong
Một đơn vị B kinh nghiệm
A
Tổng sản lượng sản phẩm
- Áp lực toàn cầu hóa và đáp ứng yêu cầu
quốc gia
Cao
Lúa mì
Áp lựchợp nhất
toàn cầu
(giãm phí tổn)
Mỹ phẩm, thực phẩm,
Đồ dùng gia đình
Thấp
Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao
Sự khác biệt do
- Thị hiếu
-Cơ sở vật chất hạ tầng
-Kênh phân phối
-Nhu cầu của nhà nước sở tại
- Các loại chiến lược
Cao Chiến lược Chiến lược
Toàn cầu Xuyên quốc gia
Áp lực hợp nhất
Toàn cầu
(giảm chi phí)
Chiến lược Chiến lược
Quốc tế hóa Đa thị trường
Thấp
Thấp Áp lực đáp ứng yêu cầu quốc gia Cao
- Four Strategic alternatives
- International strategy
historic illustration
Global
S Home replication
T Multidomestic
R Operating Environment
A
T
E Consumer demand
Falling tariff barriers
G Post-war reconstruct.
Protectionism Cost pressures
Sophisticated home-
Y Local competitors
market demand
Org. culture
Communication/
Comm. Technology
Transport. barriers
Org. culture
Japanese MNCs
American MNCs
European MNCs
1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s
Period of Internationalisation
- Strategy in action – Proton
http://203.132.125.42/protonweb/live/me.get?SITE.HOME&FFFF197
Profile: Malaysian car manufacturer, JV between Malaysia govt.
and Mitsubishi (Japan), exports to 50 countries
Strategic objective: Training of local Malays, development of local
industry, access to local market
Internationalisation: Mitsubishi transfers non-cost effective
manufacturing abroad. Proton exports domestically designed and
manufactured cars via an international marketing division.
Benefits from infant industry protection at home and subsidies for
exports
• Which strategy?
Strategy: Result of a home replication strategy by Mitsubishi,
Proton follows an international exporter strategy, undifferentiated,
low cost/price
- Home replication strategy
Chuyển giao các kỹ năng/sản phẩm
Dựa trên các năng lực cạnh tranh cốt lỏi
Tìm kiếm các thị trường bên ngoài, mà ở đó :
Các đối thủ cạnh tranh không có những kỹ năng này
Không có những sản phẩm mà chúng ta sản xuất
establish marketing operations in each major
market
limited customisation of product
limited customisation of marketing strategy
- Strategy in action – Unilever
http://www.unilever.com/
Profile: 2nd largest consumer products firm, production in 70
countries, sales in 158 countries, 400 leading brands, CoO - the
Netherlands, UK
Products: include food (Flora margarine, Lipton tea), detergent
(Persil), toothpaste, deodorant, soap (Dove).
Strategic objective: proximity to customers (national
responsiveness as an advantage over competitors)
Internationalisation: Early (1920s) and dispersed
Which strategy?
Combines a multi-domestic strategy with some coordinated
production and ‘best practice’.
- Multidomestic strategy
result: horizontal (flat) organisation
advantages:
able to rapidly respond to changes in
local markets
able to anticipate changes in demand
(tastes and preferences)
disadvantages:
little benefit from either experience or
location economies over time, tendency to
autonomy
lose ability to transfer skills & products
(become less internationally competitive)
Examples: Unilever, Philips
- Strategy in action – IKEA
http://www.ikea-usa.com
Profile: 140 stores in 30 countries,
CoO-Sweden
Products: Furniture
Strategic objective: Maintain
philosophy of Swedish founder –
furniture (and service) should be high
quality as well as price competitive
(hybrid generic strategy; differentiation
& low cost)
Internationalisation: Rapid using
independent (but strictly monitored)
suppliers to produce standardised
components
Strategy: Used a global strategy to
sell a standardised product worldwide
using a ‘home-base’ formula and
minimal adaptation to local markets.
- Global strategy
standardised world wide product
capital intensive production
integrated production chain
standardised marketing, advertising, packaging
aggressive pricing policies
no/extremely limited product differentiation
concentrate functional activities
economies of scale/scope critical advantages
maximise “cost reductions”
- Strategy in action – Procter & Gamble
www.pg.com
Profile: US consumer products company
Strategy: Operates locally; sales, marketing, development,
delivery.
‘Project 2005’ groups 200+ brand products into 7 business units,
each coordinated globally from key locations (finance, payroll,
HRM, etc.) to achieve internal EoS
‘Learning organisation’; best practice becomes benchmark for all
subsidiaries
Organisational strategy and structure is transnational: objective is
to achieve economic efficiency and local responsiveness
- Transnational strategy
pressures for cost reduction AND local responsiveness
AND worldwide learning
Maximise synergy between global competencies
Efficiency, through EoS and integration (coordination) of
global operations
Responsiveness, with flexibility
geographic
functional
organisational
technological
The “international learning organisation”
key competitive asset: ability to adapt/adopt/respond to benefit
the customer (at the expense of the competitor)
- 3 synergy & structure
International strategy differs from domestic strategy in that MNEs
are able to draw advantage from:
Configuration of value-adding activities across borders
Co-ordination of value-adding activities across borders (Porter 1986, 1990)
The structure of the multinational enterprise (MNC) should suit the
chosen strategy
By structure we not only mean where the organisation is located, but
also how it is organised.
- Strategic Multinational International Global
Approach
Structure Decentralised Coordinated federation Centralised hub
federation
Key strategic National Worldwide transfer of Global-scale efficiency
capability/ responsiveness home country
objective innovations
Configuration of Decentralised & Sources of core Centralised & globally
assets & nationally self-sufficient competencies scaled
capabilities centralised, others
decentralised
Role of overseas Sensing & exploiting Adapting & leveraging Implementing parent-
operations local opportunities parent-co company strategies
competencies
Development & Developed & retained Developed at centre, Developed & retained at
diffusion of within each unit transferred to overseas the centre
knowledge units
- Cơ cấu tổ chức đa thị trường
HK
UK Chile
USA
India
Japan
Mexico
Liên bang phân quyền: Phân quyền quyết định cho chi nhánh
Kiểm soát lõng lẽo: - quan hệ phi chính thức giửa trung tâm và chi
nhánh , kiểm soát tài chính giản đơn
Tinh thần đa thị trường:- Quản trị gia nhìn các hoạt động hải ngoại
như là một danh mục các hoạt động độc lập
nguon tai.lieu . vn
