Xem mẫu
- HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG
Bài giảng:
QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÁN LẺ TRỰC TUYẾN
Biên soạn: TS. Trần Thị Thập
2018
0
- CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ BÁN LẺ TRỰC TUYẾN
3.1. LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH BÁN LẺ TRỰC TUYẾN
3.1.1. Tổng quan về kế hoạch kinh doanh và kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến
Kế hoạch kinh doanh là một văn bản trình bày ý tưởng kinh doanh và cách thức hiện thực
hóa ý tưởng đó. Bản kế hoạch kinh doanh trình bày chi tiết mô hình kinh doanh có khả năng khai
thác tốt nhất cơ hội trên thị trường, cũng như triển vọng phát triển doanh nghiệp thể hiện qua các
số liệu phản ánh kết quả và hiệu quả kinh doanh dự tính cho những năm đầu tiên doanh nghiệp đi
vào hoạt động.
Theo cách hiểu đó, kế hoạch kinh doanh được viết vào giai đoạn sau khi ý tưởng kinh
doanh đã được định hình rõ ràng nhằm chuyển ý tưởng thành một tổ chức kinh doanh. Sẽ rất sai
lầm nếu viết kế hoạch từ quá sớm. Kế hoạch kinh doanh phải đủ bền lâu và đủ chi tiết về những
nội dung của dự án khởi sự mới, nhằm thuyết phục người đọc rằng doanh nghiệp mới này là hấp
dẫn và xứng đáng được nhận sự hỗ trợ.
Tuy nhiên, kế hoạch kinh doanh có thể được sử dụng theo nghĩa rất thông thường là sản
phẩm của hoạch định, nó thể hiện những mục tiêu mong muốn và cách thức đạt được mục tiêu
của một doanh nghiệp đang hoạt động. Một công ty đang kinh doanh trên thị trường có kế hoạch
phát triển sản phẩm mới, gia nhập một ngành kinh doanh mới hoặc muốn tái cấu trúc hoạt động
kinh doanh, hay trong trường hợp này là phát triển hoạt động kinh doanh bán lẻ trực tuyến đều
cần phải có kế hoạch.
Kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến mô tả ý tưởng kinh doanh chuyên sâu đối với loại
hình bán lẻ trực tuyến của một doanh nghiệp và cách thức hiện thực hóa ý tưởng đó.
Dưới dạng văn bản, nội dung của bản kế hoạch kinh doanh bán lẻ trực tuyến thường bao
gồm:
1. Kết quả nghiên cứu thị trường
2. Mô hình kinh doanh bán lẻ trực tuyến
3. Đội ngũ quản lý
4. Phân tích tài chính
5. Dự phòng rủi ro
6. Kế hoạch hành động.
3.1.2. Nghiên cứu thị trường
Những kiến thức liên quan đến nghiên cứu thị trường được trang bị trong các môn học
chuyên ngành như: Nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, Nghiên cứu marketing … Về cơ bản
thì qui trình, nội dung, phương pháp nghiên cứu thị trường trong kinh doanh bán lẻ trực tuyến
dựa trên cơ cở các nguyên lý của các môn học vừa nêu. Ngoài ra, một số nội dung đặc thù hoặc
phù hợp vận dụng đối với bán lẻ trực tuyến được đề cập đến tại đây.
3.1.2.a. Nghiên cứu các website có liên quan
- Để có những hình ảnh trực quan nhất về thị trường các sản phẩm dự định kinh doanh, các
nhà bán lẻ cần tìm kiếm và nghiên cứu khoảng 10 website có liên quan đến sản phẩm đó. Nghiên
cứu những website này để tìm câu trả lời cho các câu hỏi như:
- Sản phẩm nào đang được cung cấp trên thị trường?
- Sẽ phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh nào? Mức độ cạnh tranh đến đâu?
- Các hình thức cung ứng sản phẩm đến với khách hàng chủ yếu hiện nay là gì? (bán
trực tuyến hay chỉ giới thiệu sản phẩm trên website?)
- Khách hàng có thể thanh toán thông qua những hình thức nào?
- Sản phẩm hay dịch vụ hỗ trợ là gì?
- Giá sản phẩm chính, các khoản phí phát sinh, tổng số tiền chi trả là bao nhiêu?
- Năng lực hấp dẫn chính của sản phẩm cạnh tranh là gì?
Đối với những sản phẩm có bán trên các sàn giao dịch, có thể tìm thấy rất nhiều đối thủ
cạnh tranh đang cung cấp sản phẩm tương tự.
Cần lập bảng thống kê các yếu tố quan trọng, các thông tin khái quát về thị trường đã thu
được sau khi nghiên cứu các website này. Người bán lẻ cũng cần cập nhật được thông tin từ các
website này bằng cách đánh “dấu trang” (Bookmark) và luôn kiểm tra lại các thông tin định kỳ.
3.1.2.b. Nghiên cứu cạnh tranh
Để có thể phác họa khung cảnh cạnh tranh một cách đầy đủ, một số mô hình và lý thuyết
về cạnh tranh mà các nhà bán lẻ cần phải nắm bắt được, cụ thể như khung 5 lực lượng cạnh tranh
của Porter M.” (Porter's five forces framework), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE: External
factor evaluation), hay mô hình các cấp độ cạnh tranh của một sản phẩm.
Trong khung 5 lực lượng cạnh tranh của Porter M., tác giả chỉ ra rằng khi một doanh
nghiệp kinh doanh tại một ngành cụ thể sẽ phải đối mặt với 5 lực lượng cạnh tranh chính, bao
gồm:
- Cạnh tranh giữa các công ty trong cùng một ngành
- Cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn
- Cạnh tranh từ nhà cung cấp
- Cạnh tranh từ khách hàng
- Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế.
Trong khi khung 5 lực lượng cạnh tranh sử dụng để nghiên cứu cạnh tranh ở cấp độ
ngành kinh doanh thì mô hình 4 cấp độ cạnh tranh cho phép xác định và phân tích đến đối thủ
cạnh tranh cụ thể khi doanh nghiệp tham gia trong một phân khúc thị trường, đó là cấp độ cạnh
tranh giữa các thương hiệu với nhau. Thông thường đối với một sản phẩm, doanh nghiệp phải
xác định được 4 cấp độ cạnh tranh, gồm:
- Cạnh tranh thương hiệu (Brand competition).
- Cạnh tranh sản phẩm (Product competition)
- Cạnh tranh nhu cầu (Need competition)
- Cạnh tranh ngân sách (Budget competition)
Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh không thể dừng lại ở việc nghiên cứu website của đối
thủ, cần đầu tư nhiều thời gian và công sức hơn để làm rõ những vấn đề cụ thể như:
- Đối thủ đang sử dụng những công cụ marketing nào?
55
- - Khách hàng đang đánh giá thế nào về đối thủ?
- Ưu điểm và hạn chế của đối thủ?
- Khách hàng mục tiêu mà đối thủ hướng tới?
Đối với việc sử dụng Internet trong nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cơ bản nhất là sử dụng
công cụ tìm kiếm. Tìm theo công cụ được sử dụng (ví dụ: tên mạng xã hội / sàn giao dịch + tên
công ty / tên cá nhân), cách tìm này cho phép biết được hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên các
mạng xã hội / sàn giao dịch. Một cách khác là khi đã biết tên công ty của đối thủ thì tìm kiếm
chính xác theo tên công ty, kết quả sẽ cho phép có cái nhìn tổng thể về sự hiện diện của đối thủ
cạnh tranh trên tất cả các công cụ. Quảng cáo là những điều công ty tự nói về mình, quan trọng
hơn nữa là những gì khách hàng nói về đối thủ, hay giới báo chí, giới chính quyền đăng tin gì về
đối thủ.
Về công cụ phân tích đối thủ cạnh tranh, có thể triển khai các chương trình nghiên cứu
thu thập thông tin sơ cấp, sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM: Competitive profile
matrix) để có cái nhìn trực quan hơn.
Doanh nghiệp cũng cần lập bảng thống kê và thường xuyên cập nhật các thay đổi trong
hoạt động của đối thủ cạnh tranh.
Bảng 3. 1 Ví dụ về ma trận hình ảnh cạnh tranh khi so sánh giữa các website bán lẻ trực
tuyến
TT Các yếu tố thành công Mức www. www. www.
độ (đối thủ 1) (đối thủ 2) (đối thủ 2)
quan
Phân Số Phân Số Phân Số
trọng
loại điểm loại điểm loại điểm
quan quan quan
trọng trọng trọng
1 Sản phẩm
2 Giá
3 Phân phối
4 Xúc tiến / Truyền thông
5 Về công nghệ web
6 Vệ nội dung website
7 Về liên kết trang
Tổng số 1,0
3.1.2.c. Nghiên cứu thị trường – khách hàng
Thông tin, xu hướng, dung lượng và biến động thị trường
Các thông tin thị trường có thể đến từ hai nguồn, dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. Dữ
liệu thứ cấp là các báo cáo thị trường của các công ty nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp (như
56
- Q&Me, Niensel, Cimigo…), của các hiệp hội doanh nghiệp trong ngành kinh doanh (như Hiệp
hội các nhà bán lẻ Việt Nam AVR), của các cơ quan chính phủ (Bộ Công thương), các tạp chí
chuyên ngành… Khi nhà bán lẻ trực tuyến kinh doanh trong một lĩnh vực nào đó thì nên chuẩn
bị một số website, cổng thông tin hữu ích để cập nhật mỗi ngày. Cách cập nhật thông tin nhanh
gọn nhất là sử dụng RSS, đưa các đường dẫn này về website của công ty.
Hộp 3.1. Quy mô thị trường TMĐT B2C Việt Nam và tình hình mua sắm trực tuyến tại
Việt Nam 2015 – 2017
Theo kết quả khảo sát tình hình ứng dụng TMĐT trong cộng đồng do Cục TMĐT và
Kinh tế số - Bộ Công thương thực hiện, giá trị mua hàng trực tuyến của một người trong năm
2017 ước đạt 186 USD, doanh số TMĐT B2C khoảng 6,2 tỷ USD, tăng 24% so với năm
2016, chiếm khoảng 3,6% tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cả nước.
Doanh số TMĐT B2C tại Việt Nam 2015-2017 (tỷ USD)
Loại hàng hóa, dịch vụ được mua trực tuyến nhiều nhất là quần áo, giày dép và mỹ
phẩm chiếm tỷ lệ 59% trong số người tham gia khảo sát lựa chọn. Đồ công nghệ và điện tử
chiếm 47%, thiết bị đồ dùng gia đình chiếm 47% trên tổng số người tham gia khảo sát lựa
chọn. Thanh toán tiền mặt khi nhận hàng (COD) vẫn là hình thức thanh toán phổ biến với
82% số người tham gia khảo sát sử dụng. Kênh mua sắm trực tuyến qua website TMĐT (bao
gồm cả sàn giao dịch TMĐT) là kênh được lựa chọn nhiều nhất với 68% số người tham gia
khảo sát trả lời từng mua sắm qua kênh này. Kênh các diễn đàn và mạng xã hội đứng thứ hai
với 51% số người tham gia khảo sát đã từng mua sắm qua kênh này.
2015
2016
2017
Số người tham gia mua sắm trực tuyến (triệu ngư
i)
30,3
32,7
57
- 6
Ước tính giá trị mua sắm trực tuyến của một người (USD)
160
170
186
Tỷ trọng doanh thu TMĐT B2C so với tổ
gm
c bán lẻ hàng
hóa và doanh thu dịch vụ
tiêu dùng cả n
ớc
2,8%
3,0%
3,6%
Tình hình mua sắm trực tuyến tại Việt Nam năm 2015 - 2017
(Nguồn: Cục TMĐT và Kinh tế số – Bộ Công Thương, Sách trắng về Thương mại điện tử
Việt Nam, 2018)
Người tiêu dùng trực tuyến và khách hàng tiềm năng
Những câu hỏi đặt ra khi nghiên cứu người tiêu dùng trực tuyến và khách hàng tiềm năng
bao gồm:
- Đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến, về qui mô và xu hướng hành vi?
- Những ai sẽ là khách hàng tiềm năng đối với các sản phẩm của nhà bán lẻ trực tuyến?
Nhà bán lẻ trực tuyến nên hướng tới phân khúc khách hàng rộng lớn hay phân khúc hẹp?
- Nhu cầu của tập khách hàng tiềm năng là gì? Mức độ nhận biết, ưa thích, sẵn sàng mua
của họ đối với sản phẩm của nhà bán lẻ là như thế nào? Điều gì là quan trọng khiến khách hàng
lựa chọn và trung thành với nhà bán lẻ này thay vì nhà bán lẻ khác?
- Những vấn đề không phải là các yếu tố truyền thống cần tính đến đối với một cửa hàng
bán lẻ trực tuyến gồm: Khách hàng đã sẵn sàng trực tuyến hay sẽ nhanh chóng sẵn sàng trực
tuyến hay không? Khách hàng đã có và đã sử dụng các phương tiện thanh toán điện tử để mua
hàng hay chưa? Mức độ sẵn sàng cho thanh toán điện tử của khách hàng như thế nào? Tỷ lệ giao
dịch hay chi tiêu cho mua hàng trực tuyến trên tổng số giao dịch hay chi tiêu chung của khách
hàng là bao nhiêu?...
Đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến
Việc khái quát hóa và đưa ra giả định về con người, đặc biệt là khái quát đặc điểm của
người tiêu dùng trực tuyến trong các điều kiện công nghệ, công nghệ thông tin có những thay đổi
vừa nhanh chóng vừa khó lường là một vấn đề nan giải. Tuy vậy, một cách tiêu biểu nhất thì các
đặc điểm của người tiêu dùng trực tuyến mà các nhà bán lẻ cần quan tâm khi xây dựng kế hoạch
kinh doanh của mình bao gồm:
(1) Người tiêu dùng đang ngày một thành thạo công nghệ
Nhiều người tiêu dùng trực tuyến đã có nhiều năm sử dụng Internet. Mặc dù xu hướng
58
- sử dụng vẫn thiên về người trẻ tuổi, nhưng những người tiêu dùng lớn tuổi vẫn đang ngày càng
thông thạo hơn về Internet. Khi thông thạo Internet tăng lên thì người tiêu dùng có xu hướng tìm
cách nâng cao hiệu quả sử dụng lên, thay vì dò dẫm khám phá như trước đây. Điều này đòi hỏi
các thông điệp của nhà bán lẻ cần truyền tải đúng những gì mà họ muốn.
(2) Người tiêu dùng muốn mọi thứ đồng thời
Người tiêu dùng đã quá quen với việc nhận được thông tin theo yêu cầu từ nhiều nguồn
khác nhau cùng một lúc. Vì thời gian ngày càng trở nên quý giá nên họ muốn thông tin được
định dạng theo cách nào đó mà có thể đọc lướt rồi mới quyết định bỏ thời gian để đọc chi tiết.
Các nhà bán lẻ trực tuyến cần nhận thức vấn đề này trong thiết kế nhằm đáp ứng được nhu cầu
“đọc lướt”, đồng thời áp dụng triết lý coi thời gian của khách hàng là tiền bạc trong kinh doanh.
(3) Người tiêu dùng nắm thế chủ động
Người dùng ngày nay có thể chủ động trong việc quyết định họ muốn xem quảng cáo gì,
hay muốn nhận email giới thiệu về những sản phẩm loại gì. Nếu một lần người bán hàng làm cho
người dùng nhàm chán thì họ có thể quyết định không theo dõi, hoặc thậm chí chặn không cho
người bán xuất hiện quanh họ nữa. Vì lý do đó, các hoạt động truyền thông tương tác với khách
hàng cần theo nguyên tắc lấy khách hàng làm trung tâm, đồng thời mang lại những giá trị thực tế
với họ.
(4) Người tiêu dùng không trung thành
Tính minh bạch và tức thời của Internet làm suy yếu đi khái niệm trung thành với thương
hiệu. Người tiêu dùng ngày nay có thể ngồi trước màn hình và tìm hiểu xem sự ưa thích và trung
thành của mình đối với một thương hiệu nào đó có phù hợp với số đông hay không. Internet cho
phép họ so sánh thương hiệu này với thương hiệu khác, vì thế các nhà bán lẻ cần phải kiểm soát
và giới thiệu những sản phẩm dịch vụ mang lại nhiều giá trị dành cho khách hàng hơn so với đối
thủ cạnh tranh.
(5) Người tiêu dùng lên tiếng
Người tiêu dùng trao đổi với nhau rất nhiều về sản phẩm hay dịch vụ mà họ đã sử dụng.
Qua các mạng xã hội, các diễn đàn cộng đồng trực tuyến họ viết về những trải nghiệm thú vị hay
bất mãn của mình về một thương hiệu nào đó. Điều nay mang lại cả cơ hội quảng bá cho doanh
nghiệp nhưng đồng thời cũng có thể đưa doanh nghiệp vào những vụ rắc rối, những cơn “bão
mạng”.
Mô hình phát triển khách hàng trực tuyến
Khi khách hàng truy cập vào website, người đó sẽ trải qua các giai đoạn khác nhau trong
qui trình mua hàng. Việc phân loại và sắp xếp các nhóm khách hàng khác nhau giúp cho doanh
nghiệp thực hiện các hoạt động phù hợp với từng nhóm khách hàng để thúc đẩy họ đo đến trạng
thái cuối cùng của qui trình mua. Các khách hàng trực tuyến thường được phân chia thành 5
nhóm, gồm: Người lướt web; Người tiêu dùng tiềm năng; Khách hàng – nhà sản xuất; Người
mua trực tuyến; Khách hàng trung thành.
(6) Người lướt web (Online surfer)
Người lướt web hành động với tâm thế “chỉ xem lướt qua”. Người này làm quen với
thương hiệu, sản phẩm, được thông tin hoặc chỉ đơn giản là có thể tán gẫu trực tuyến. Những
người này thường lướt web không có chủ định và chuyển nhanh từ trang này sang trang khác. Họ
thụ động trước các chào hàng, tiếp nhận thông tin một cách tình cờ, chuyển sang web một cách
cảm tính chứ không phải lý tính.
59
- Để có thể thu hút nhóm người này, địa chỉ website phải được nhận biết hoặc tiếp cận
thông qua các liên kết khác. Việc lựa chọn một địa chỉ website (tên miền) rõ ràng là một vấn đề
mang tính chiến lược. Nó gắn với các quyết định về chiến lược thương hiệu, cụ thể như: Địa chỉ
website có cần giống với tên công ty hay không? Nếu công ty kinh doanh nhiều dòng sản phẩm
và bán hàng qua nhiều website thì địa chỉ website nên như thế nào? Có nên liên kết giữa các
website của cùng một công ty hay không? Nên đăng ký tên miền tại từng quốc gia hay chỉ cần
đuôi “.com” là đủ? Có nên có tên miền thứ cấp không? …
Sau khi được lựa chọn và đăng ký, địa chỉ website sẽ được công bố. Các công cụ quảng
bá, in ấn, phát hành và truyền hình có thể sử dụng. Các nhà bán lẻ cần đảm bảo cho website xuất
hiện ở các cổng thông tin được truy cập thường xuyên, trên các website tìm kiếm hoặc thông qua
quảng cáo trực tuyến. Kết quả tốt nhất là các website của người bán phải được liệt kê trên các
danh bạ website và đạt được thứ hạng cao trong kết quả tìm kiếm của các công cụ tìm kiếm trên
Internet mà khách hàng tiềm năng thường sử dụng.
(7) Người tiêu dùng tiềm năng (Online consumer)
Người lướt web trở thành người tiêu dùng tiềm năng nếu doanh nghiệp thành công trong
việc tạo lập sự tiếp xúc có mục đích và có tính lặp lại với họ. Người tiêu dùng tiềm năng đánh
“dấu trang” đối với địa chỉ website của người bán và sẽ nhấp chuột khi cần thông tin và sản
phẩm nhất định. Người tiêu dùng tiềm năng không chỉ quan tâm đến sản phẩm mà còn quan tâm
đến sự giao tiếp của doanh nghiệp. Nội dung thông tin cần được thiết lập như thế nào trở nên
quan trọng. Khả năng trình diễn sản phẩm như: xem dưới dạng 3D, các video giới thiệu tính
năng sản phẩm, mức giá hấp dẫn nếu thực hiện một hành động nào đó… là những khích lệ đối
với người tiêu dùng tiềm năng. Phản ứng của người tiêu dùng tiềm năng có thể là tải xuống tài
liệu, hình ản sản phẩm, gửi yêu cầu cần thêm thông tin về sản phẩm… Doanh nghiệp cần theo
đuổi mục tiêu đối với các khách hàng này là tăng tương tác với họ, giữ họ ở lại website lâu hơn
và quay trở lại website nhiều lần nữa.
(8) Khách hàng – Nhà sản xuất (Prosumer)
Prosumer là danh từ ghép từ hai thuật ngữ Production (nhà sản xuất) và Customer (khách
hàng), với hàm ý những người này vừa là nhà sản xuất, vừa là khách hàng. Họ không muốn mua
những hàng hóa được thiết kế sẵn và đồng nhất mà muốn mua hàng hóa được cải biến theo yêu
cầu cá nhân của họ. Những người này không phải là khách hàng thông thường mà là người đồng
sáng tạo, tạo ra một phần của sản phẩm và tham gia vào chuỗi giá trị của nhà sản xuất. Họ là
những người chủ động, quan tâm đến việc trao đổi và chia sẻ kinh nghiệm với những khách hàng
khác. Các doanh nghiệp có một số cách thức đáp ứng đối với những khách hàng – nhà sản xuất
này, ví dụ như tạo ra cộng đồng để họ chia sẻ và trao đổi thông tin, khích lệ họ đánh giá cho
những sản phẩm tốt trên website bán hàng, cá nhân hóa chào hàng… Tất cả với mục đích chung
là tích hợp khách hàng vào chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
(9) Người mua trực tuyến (Online buyer)
Khách hàng đòi hỏi ngày càng nhiều thông tin chi tiết về sản phẩm và các và điều khoản
thanh toán phù hợp với quyết định mua của họ. Với lời chào hàng thuyết phục thì khách hàng sẽ
quyết định mua hàng và trở thành người mua trực tuyến. Tại giai đoạn bắt đầu trở thành người mua
trực tuyến, hoạt động của người bán trở nên hết sức nhạy cảm. Ngoài việc làm sao cho các thao tác
mua hàng trở nên dễ dàng trên website hơn bao giờ hết thì các hoạt động tiếp theo về hậu cần, vận
chuyển, thanh toán, quản trị quan hệ khách hàng cần phải được thực hiện không có sai sót. Bởi vì
ngoài việc bán hàng một lần đầu tiên này thì người bán hàng còn phải tạo lập được lòng tin, sự hài
60
- lòng để biến những khách hàng đã mua hàng lần đầu thành khách hàng trung thành.
(10) Khách hàng trung thành (Key online customer)
Khách hàng trung thành là những người sẵn sàng mua hàng thêm nhiều lần nữa. Các
khách hàng trung thành cần ít thời gian hơn cho các quyết định mua tiếp theo. Tính tương tác
cũng có thể giảm bớt do họ đã có kiến thức mua hàng. Người bán hàng cần phải tính tới cách
thức nhằm duy trì sự hấp dẫn đối với nhóm khách hàng này. Các chương trình xúc tiến dành cho
khách hàng trung thành, phát triển các giao tiếp cá nhân với khách hàng, đánh giá thường xuyên
mức độ hài lòng của khách hàng và tìm cách gia tăng giá trị cho họ là những việc mà người bán
phải thực hiện để duy trì loại hình khách hàng này.
Mô hình phát triển khách hàng qua các giai đoạn được mô tả trong hình 3.1 dưới đây. Với
minh họa từ 2.000 người lướt web, chuyển đổi thành 200 người tiêu dùng tiềm năng, có 20
khách hàng - nhà sản xuất, và 5 trong số họ thực hiện mua hàng trên website của người bán, sau
khi mua có 2 người hài lòng và mua lại các lần tiếp theo. Theo đó tỷ lệ chuyển đổi (CR:
Conversion rate) là 0,25%.
3.1.3. Quyết định mô hình kinh doanh bán lẻ trực tuyến
Như đã đề cập đến tại chương 1, mô hình kinh doanh là lo-gic về một hệ thống kinh
doanh để tạo ra giá trị. Sau khi đã có kết quả phân tích ngành, khách hàng và cạnh tranh, nhà bán
Người lướt web (Online surfer) 2.000
NTD tiềm năng (Online
consumer) 200
Khách hàng – Nhà sản
xuất (Prosumer) 20
CR=5/2.000=
0,0025
Người mua trực
tuyến (Online
buyer) 5
Hình 3. 1 Mô hình Khách hàng
phát triển khách hàng trực tuyến
trung thành
(Key online
customer) 2
lẻ sẽ có bức tranh toàn cảnh tình hình để quyết định hệ thống kinh doanh của mình sẽ được thiết
kế và triển khai như thế nào, trong đó đặc biệt nhấn mạnh đến giá trị nào sẽ được tạo ra và
chuyển giao cho khách hàng.
Về cơ bản có thể dựa vào bất kỳ khuôn mẫu mô hình kinh doanh nào để triển khai cụ thể
61
- cho doanh nghiệp bán lẻ trực tuyến. Điều cần nhớ là mô hình kinh doanh được thiết kế ở đây là
duy nhất, không trùng lặp với bất kỳ mô hình nào của doanh nghiệp khác. Bởi vì tổ hợp các yếu
tố của mô hình kinh doanh được xác lập dựa trên các điều kiện ngành kinh doanh, điều kiện thị
trường, cạnh tranh, các yếu tố nguồn lực bên trong doanh nghiệp và quan trọng nhất là giá trị
dành cho khách hàng phải là độc đáo và đủ khả năng cạnh tranh.
Tất nhiên, trước khi đến với việc sáng tạo một mô hình kinh doanh thì cần phải tiến hành
các phân tích chiến lược về môi trường kinh doanh. Công cụ phân tích môi trường chiến lược có
thể sử dụng là ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT matrix).
Với ưu thế về việc thể hiện trực quan ý tưởng kinh doanh trên một trang giấy, cũng như
cung cấp tư duy chiến lược, trong tài liệu này chúng tôi diễn giải cách thức xây dựng mô hình
kinh doanh bán lẻ trực tuyến theo khung BMC.
Để hiểu rõ tác dụng và ý nghĩa của việc xác lập mô hình kinh doanh theo khung BMC,
trước hết chúng ta cần nghiên cứu một điển hình về kinh doanh bán lẻ trực tuyến, đó là Amazon.
3.1.3.a. Nghiên cứu khung mẫu mô hình kinh doanh của Amazon
Thành lập từ tháng 7/1995 từ một công ty chuyên bán sách trên Internet,
Amazon.com ngày nay là nơi để mọi người đến tìm mua trực tuyến bất cứ thứ gì. Hàng triệu
người trên khắp thế giới đã đánh giá Amazon.com là website bán lẻ hàng đầu trong lựa chọn của
họ. Năm 2013, theo báo cáo của công ty nghiên cứu TMĐT Internet Retailer, doanh thu của
Amazon đứng đầu bảng xếp hạng tại Mỹ với 67,9 tỷ USD, nhiều hơn 49,6 tỷ USD so với nhà
bán lẻ trực tuyến lớn thứ hai Apple (doanh thu 18,3 tỷ USD). Đến năm 2015, Amazon đã công
bố mức doanh thu 107 tỷ USD và phục vụ được 300 triệu khách hàng. Hoạt động kinh doanh của
Amazon ban đầu tập trung vào loại hình giao dịch B2C. Khác với Ebay và Alibaba, Amazon có
các kho hàng khổng lồ, các mặt hàng được trưng bày trên Internet để khách hàng lựa chọn.
Theo thời gian, hoạt động kinh doanh của Amazon phát triển qua các dấu mốc cơ bản.
Bắt đầu từ website chuyên bán sách, Amazon tăng cường quy mô kinh doanh bằng cách đa dạng
hoá sản phẩm. Đến năm 1999, nhằm tạo đột biến về doanh thu và ứng dụng công nghệ, Amazon
đã cho ra đời zShops, là tập hợp các cửa hàng trực tuyến tạo thành một chợ điện tử (Online
mall). zShops cho phép các công ty khác mở cửa hàng của mình dưới sự bảo trợ của Amazon,
khách hàng của Amazon được lựa chọn nhiều sản phẩm hơn. Với việc chuyển hướng kinh doanh
sang môi giới thị trường trong khi vẫn duy trì là một nhà bán lẻ trực tuyến, Amazon đã tận dụng
được mọi lợi thế của Internet thành lợi thế của chính mình. Mô hình kinh doanh của Amazon liên
tục được cải tiến sao cho phù hợp với xu thế chung trong kỷ nguyên số hóa. Nền tảng của
Amazon là sự kết hợp Hoàn tất đơn hiệu, khách hàng, công nghệ,
giữa thương Hồ sơ khả
trực năng phân phối chuyên
nghiệp và một đội ngũ nhân lực hùng mạnh. Năm 2013, Amazontùy
hàng tuyến đầu tư vào hệ thống vận
chuyển, dịch
Các đối tácvụ biến và các
điện toán đám mây và các dòng máy tính bảng, máy đọc sách Kindle. Amazon
hậu
Hạ tầng CNTT, đề nghị Người tiêu đã
cần
chấp nhận hy sinh lợi nhuận ngắnvàhạn để tăng trưởng. Kết quả kinh doanh sau đó của Amazon
phát triển Các mặt dùng toàn
khiến các nhà đầu tư lạcduy quan, cổ phiếu Amazon
trì phần đã trị
tăng 8,4% trong phiên giao dịch thỏa thuận,
hàng giá cầu
mềm
tổng cộng cả năm, cổ phiếu này đã tăng 32%. Vào năm
tương đối 2015, cổ phiếu của Amazon đã tăng 67%
bất chấp chỉ số chứng khoán Mỹ S&P 500 giảmthấp sâu.
Các thành viên
Thành
liên kết công của
HạAmazon
tầng CNTT dựa trên ba yếu tố. Thứ nhất,Amazon.com
công ty đã sử dụng Internet để giải
quyết bài toán khôngvàgiớiphầnhạnmềmsố lượng sản phẩm. Thứ hai,và các ty
công web kiểm soát giá trị và lòng
nước ngoài
trung thành của khách hàng thông qua các tài khoản khách hàng được quản lý tốt và có lợi cho cả
hai bên. Thứ ba, côngHạ ty tầng để hoàn
xây dựng một hệ sinh thái để tạo chỗ đứng vững chắc trong thế giới kỹ
tất đơn hàng Các liên kết
thuật số. Không chỉ cótrênmộttoàn
website
cầu
đẹp, tiện dụng, bán hàng hiệu quả,
thành viên TMĐT cần được sự trợ
62
- Tiếp thị công Lợi nhuận hàng
nghệ và nội
dung hoàn tất
đơn hàng
giúp trong việc giao hàng, vận chuyển, thanh toán. So với Bestbuy, thời gian cần thiết để giải
quyết đơn hàng đối với Amazon chỉ bằng một nửa.
Mô hình kinh doanh sơ khởi và mang lại thành công của Amazon vào năm 2005 được mô
tả trong hình 3.2 dưới đây.
Hình 3. 2 Khung mô hình kinh doanh sơ khởi của Amazon
(Nguồn: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, 2010 – đã dẫn)
Sau đó, mô hình kinh doanh của Amazon đã được điều chỉnh để luôn là người tiên phong
đón nhận các cơ hội mới.
Xem thêm về diễn giải BMC của Amazon tại đây
https://goo.gl/Pgh1kJ
3.1.3.b. Các yếu tố của mô hình kinh doanh
(1) Phân khúc khách hàng
Phân khúc khách hàng xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà công
ty tiếp cận và phục vụ. Có thể xác định một hoặc một số nhóm khách hàng vào ô này bằng việc
áp dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường, đo lường đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục
63
- tiêu.
Một nhóm khách hàng đại diện cho các phân khúc riêng biệt nếu các nhóm này có những
biểu hiện sau:
- Nhu cầu đòi hỏi và điều chỉnh một mặt hàng riêng biệt;
- Tiếp cận được thông qua các kênh phân phối khác nhau;
- Đòi hỏi những kiểu quan hệ khách hàng riêng biệt với các nhóm khác;
- Mang lại lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản;
- Sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh khác nhau được đưa ra chào bán.
Sau khi đã phân đoạn thị trường và tiến hành đánh giá đoạn thị trường, nhà bán lẻ cần
quyết định đáp ứng đoạn thị trường nào, hay nói khác đi là xác định phân khúc khách hàng mà
mình hướng tới? Có thể chọn một trong năm hướng chiến lược đáp ứng thị trường, bao gồm:
- Thị trường đại chúng
- Thị trường ngách
- Một phân đoạn với khác biệt nhỏ về nhu cầu và qui mô
- Đa dạng hóa - 2 phân đoạn trở lên và không liên quan đến nhau
- Hỗn hợp hay còn gọi là nền tảng đa phương: nhiều hơn 2 phân đoạn khách hàng và
giữa các phân đoạn này có liên quan đến nhau.
Tại ô 1, cần trả lời câu hỏi:
IT
Công ty tạo lập giá trị cho ai?
Đâu là khách hàng quan trọng nhất?
(2) Giải pháp giá trị
PT
Giải pháp giá trị mô tả sản phẩm mang lại giá trị gì cho một phân khúc khách hàng cụ
thể. Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc các khách hàng chuyển sang mua hàng của nhà
bán lẻ này thay cho nhà bán lẻ khác. Nói cách khác, giải pháp giá trị là một tổ hợp, hay một gói
lợi ích mà nhà bán lẻ đưa tới cho khách hàng. Những giá trị chuyển giao cho khách hàng có thể
là số lượng hay chất lượng, bao gồm nhưng không giới hạn bởi các yếu tố sau:
- Sự mới mẻ
- Tính hiệu quả
- Chuyên biệt hóa theo nhu cầu khách hàng
- Thiết kế
- Thương hiệu / định vị
- Giá cả
- Cắt giảm chi phí
- Giảm thiểu rủi ro
- Dễ tiếp cận
- Sự tiện lợi…
Tại ô 2, cần trả lời câu hỏi:
Công ty mang lại điều gì cho khách hàng?
Công ty giúp khách hàng giải quyết được vấn đề gì của khách hàng?
64
- Công ty đang đáp ứng nhu cầu nào của khách hàng?
Công ty đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách
hàng?
(3) Kênh kinh doanh
Kênh kinh doanh diễn tả cách thức một công ty tiếp xúc với các khách hàng của mình để
chuyển giao giá trị. Các kênh giao tiếp, phân phối và bán hàng là hình ảnh đại diện của công ty
thực hiện các chức năng gia tăng nhận thức, hỗ trợ giải pháp giá trị, bán sản phẩm và cung cấp
dịch vụ hậu mãi cho khách hàng.
Các suy xét về kênh kinh doanh sẽ được triển khai dọc theo 5 giai đoạn, từ nhận biết, đánh
giá, mua hàng, giao hàng, đến sau bán hàng, cùng với tổ hợp các loại kênh phân phối. Hình 3.3.
Tại ô 3, cần trả lời câu hỏi:
Công ty muốn tiếp cận phân khúc khách hàng nào qua những kênh nào?
Công ty đang tiếp cận khách hàng qua các kênh nào ?
Việc hợp nhất các kênh thực hiện như thế nào?
Kênh nào hoạt động tốt, kênh nào hiệu quả kinh tế nhất?
Các kênh kinh doanh có kết nối với thói quen của khách hàng hay không?
IT
Các loại kênh
Đối tác / Gián tiếp Thuộc quyền sở hữu / Trực tiếp
PT
Nhà bán buôn Cửa hàng đối Cửa hàng Bán hàng trực Lực lượng bán
tác thuộc quyền sở tuyến hàng
hữu
Các giai đoạn mua hàng
5.
1. 2. 3. 4.
SAU BÁN
NHẬN THỨC ĐÁNH GIÁ MUA HÀNG GIAO HÀNG
HÀNG
Hình 3. 3 Kênh kinh doanh theo các giai đoạn mua hàng
(4) Quan hệ khách hàng
Trong phần này cần xác định rõ hình thức của mối quan hệ mà nhà bán lẻ trực tuyến
muốn tạo lập với từng phân khúc khách hàng ra sao. Hình thức quan hệ khách hàng phụ thuộc và
mục tiêu mà nhà bán lẻ theo đuổi đối với từng phân khúc và theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh
doanh. Những mục tiêu này có thể là: thu hút khách hàng, duy trì khách hàng, hoặc đẩy mạnh
doanh số.
Một số hình thức quan hệ khách hàng cụ thể được nêu dưới đây, nhà bán lẻ có thể tạo lập
một vài hình thức quan hệ đối với một phân khúc khách hàng cụ thể.
- Hỗ trợ cá nhân
- Hỗ trợ cá nhân đặc biệt
65
- - Tự phục vụ
- Dịch vụ tự động hóa
- Cộng đồng
- Đồng sáng tạo
Tại ô 4, cần trả lời câu hỏi:
Khách hàng mong muốn công ty thiết lập hình thức quan hệ nào với họ?
Công ty đã thiết lập hình thức quan hệ nào ?
Chi phí cho hình thức quan hệ với khách hàng như thế nào?
Hình thức quan hệ khách hàng có phù hợp với các phần khác của mô hình
kinh doanh hay không?
(5) Dòng doanh thu
Dòng doanh thu phản ánh lượng tiền mặt mà một công ty thu được từ mỗi phân khúc
khách hàng. Dòng doanh thu của công ty gắn liền với sự sẵn sàng chi trả của khách hàng cho các
giá trị mà họ nhận được. Dòng doanh thu được xác lập từ các cơ chế định giá khác nhau như giá
cố định, giá thương lượng, giá theo số lượng mua, đấu giá… . Một số cách thức mà dòng doanh
thu sẽ tạo ra nêu dưới đây:
- Bán sản phẩm
- Phí sử dụng
IT
- Phí thuê bao
- Cho thuê
- Cấp phép
PT
- Phí môi giới
- Quảng cáo
Tại ô 5, cần trả lời câu hỏi:
Khách hàng sẵn sàng chi trả cho giá trị gì?
Hiện tại khách hàng đang chi trả cho giá trị gì và chi trả như thế nào?
Khách hàng thanh toán qua hình thức nào?
Mỗi dòng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu như thế nào?
(6) Các nguồn lực chủ chốt
Nguồn lực chủ chốt là các tài sản cần thiết để có thể cung cấp những giải pháp giá trị cho
khách hàng. Mỗi dạng thức của mô hình kinh doanh khác nhau cần những nguồn lực chủ chốt
khác nhau. Để có được các nguồn lực chủ chốt, công ty có thể cố gắng để tự sở hữu, thuê lại hay
tiếp nhận từ các đối tác chính.
Các nguồn lực chủ chốt có thể được phân loại gồm:
- Vật chất
- Trí tuệ hay tri thức
- Con người
- Tài chính
Tại ô 6, cần trả lời câu hỏi:
66
- Giải pháp giá trị của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
Kênh kinh doanh của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
Hình thức quan hệ khách hàng công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
Dòng doanh thu của công ty đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
(7) Các hoạt động trọng yếu
Hoạt động trọng yếu là các hoạt động quan trọng nhất mà tổ chức phải thực hiện để vận
hành mô hình kinh doanh. Cũng giống như nguồn lực chủ chốt, các giải pháp giá trị chuyển giao
cho khách hàng sẽ quyết định hoạt động nào là trọng yếu.
Các hoạt động trọng yếu có thể được phân loại gồm:
- Sản xuất
- Giải quyết vấn đề
- Nền tảng / mạng lưới
Tại ô 7, cần trả lời câu hỏi:
Các giải pháp giá trị của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?
Kênh kinh doanh của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?
Hình thức quan hệ khách hàng của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?
Dòng doanh thu của công ty đòi hỏi những hoạt động trọng yếu nào?
IT
(8) Những đối tác quan trọng
Thành phần đối tác quan trọng mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà
nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành. Liên minh là yếu tố quan trọng trong điều kiện kinh
PT
doanh hiện nay để tối ưu hóa mô hình kinh doanh, giảm rủi ro hay tiếp nhận các nguồn lực từ
bên ngoài.
Các hình thức của quan hệ đối tác gồm:
- Liên minh chiến lược giữa các công ty không cạnh tranh
- Cộng tác với các công ty có cạnh tranh
- Liên doanh để phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới
- Quan hệ người mua – nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp tin cậy.
Để xác định cần những đối tác quan trọng, công ty cần phân tích xem có cần những động
lực thiết lập quan hệ đối tác hay không? Ví dụ như để tối ưu hóa và đạt lợi thế theo qui mô, giảm
rủi ro và bất ổn, tiếp nhận những nguồn lực đặc biệt hay những hoạt động đặc biệt mà công ty
hiện không có.
Tại ô 8, cần trả lời câu hỏi:
Những đối tác chính của công ty là ai?
Nhà cung cấp chính của công ty là ai?
Những nguồn lực chủ chốt nào mà công ty thu hút từ đối tác?
Đối tác đang thực hiện hoạt động trọng yếu nào trong mô hình kinh doanh?
(9) Cơ cấu chi phí
Cơ cấu chi phí mô tả chi phí phát sinh để vận hành mô hình kinh doanh. Các khoản chi
một lần hay chi thường xuyên được xác định sau khi đã xác định các nguồn lực chủ chốt, các
67
- hoạt động trọng yếu và các quan hệ đối tác chính. Tuy nhiên, một số mô hình kinh doanh dựa
trên chi phí thấp thì những yếu tố khác sẽ bị chi phối bởi yếu tố chi phí. Nói rõ hơn, cơ cấu chi
phí có vai trò khác nhau khi công ty quyết định chiến lược giá dựa trên chi phí hay chiến lược giá
dựa trên giá trị.
Khi xác định cơ cấu chi phí cần phân loại và hiểu được bản chất của các vấn đề sau:
- Chi phí cố định
- Chí phí biến đổi
- Tính kinh tế theo qui mô
- Tính kinh tế theo phạm vi
Tại ô 9, cần trả lời câu hỏi:
Những chi phí quan trọng nhất gắn liền với mô hình kinh doanh của công ty là gì?
Những nguồn lực chủ chốt và hoạt động trọng yếu nào phát sinh nhiều chi phí nhất?
Để thực hành xây dựng mô hình kinh doanh trên một
trang giấy, có thể thực hiện trên bản in khung mẫu
BMC ra giấy cỡ lớn, hoặc sử dụng công cụ Google
Drawings để hoàn thiện khung mẫu đã có sẵn tại đây:
IT
https://goo.gl/13SvxR
PT
3.1.4. Đội ngũ quản lý
Đội ngũ quản lý điều hành dự án kinh doanh bán lẻ trực tuyến có vai trò quyết định đối
với thành công của dự án. Nhóm này cần bao gồm những người biết làm việc cùng nhau một
cách hiệu quả, những người có kinh nghiệm và năng lực chuyên môn.
Một dự án kinh doanh bán lẻ cần những nhân sự chủ chốt có những kinh nghiệm và năng
lực chuyên môn sau:
- Kinh doanh và quản lý
- Máy tính và hệ thống thông tin
- Quản lý dự án phần mềm
- Thiết kế và triển khai hệ thống kinh doanh điện tử
- Kinh doanh điện tử
- Bán lẻ trực tuyến
Trong phần này cần mô tả cá nhân và nêu rõ nhiệm vụ của từng thành viên. Mỗi cá nhân
các thành viên trong nhóm đồng sáng lập đề cập đến các vấn đề: kinh nghiệm kinh doanh, kinh
nghiệm quản trị công ty, khả năng lãnh đạo, học vấn, tuổi tác, khả năng đặc biệt, sức khoẻ, khả
năng tài chính, những thành công đã đạt được. Nhiệm vụ của từng thành viên cần được xác định
rõ ràng: Đảm nhiệm công việc gì? Yêu cầu về báo cáo kết quả? Thẩm quyền quyết định ra sao?
68
- 3.1.5. Phân tích tài chính
Kết quả phân tích tài chính thể hiện thông qua những báo cáo tài chính được giả lập phù
hợp với các điều kiện đã xác định trong bản kế hoạch kinh doanh là thông tin rất quan trọng đối
với bất kỳ đối tượng nào thẩm định hoặc đầu tư dự án kinh doanh. Kế hoạch tài chính được coi
như một kế hoạch kinh doanh đầy đủ nhưng được diễn giải bằng «ngôn ngữ tiền». Ví dụ: tất cả
các hoạt động đã được mô tả trong kế hoạch kinh doanh như thuê bao nhiêu nhân sự, ở những vị
trí nào thì trong kế hoạch tài chính sẽ được diễn giải dưới dạng sẽ mất bao nhiêu chi phí tuyển
dụng, đào tạo, huấn luyện và trả lương… Kế hoạch kinh doanh phải chú trọng vào các vấn đề tài
chính như dòng tiền mặt, vốn ban đầu, lợi nhuận. Kế hoạch khởi sự doanh nghiệp (bắt đầu một
dự án đầu tư) cần phải thể hiện được các chỉ số về kết quả và hiệu quả đầu tư.
Bản kế hoạch tài chính ước tính các nguồn và dòng tiền cần thiết để tiến hành kế hoạch
kinh doanh, cho biết khi nào thì có lợi nhuận và khoản lợi nhuận thu về là bao nhiêu.
Phân tích tài chính cho một dự án kinh doanh cần thực hiện thông qua báo cáo tài chính
với các nội dung cơ bản sau :
- Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn
- Báo cáo thu nhập
- Phân tích hòa vốn
- Báo cáo dòng tiền (khoảng 3 năm đầu tiên)
- Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả.
IT
3.1.5.a. Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn
Bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn giúp các nhà quản lý xác định rõ các nguồn cung ứng
vốn và mục đích sử dụng các nguồn vốn. Để lập bảng kê nguồn vốn và sử dụng vốn, trước tiên
PT
cần tập hợp và tính toán các chi phí cần thiết và tiến hành lựa chọn nguồn vốn, xác định thời gian
huy động vốn và sử dụng vốn.
Các loại chi phí cần thiết gồm:
Chi phí ban đầu
- Chi phí thành lập, chi phí về pháp lý, giấy phép
- Chi phí nghiên cứu, điều tra, khảo sát, thiết kế, đền bù, giải toả, tư vấn…
- Chi phí sản xuất thử, xúc tiến thương mại
Chi phí đầu tư tài sản cố định:
- Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi
- Máy móc, thiết bị, phương tiện vận tải
- Chi phí lắp đặt, chạy thử
- Tài sản cố định vô hình
Nhu cầu vốn lưu động
- Tiền mặt
- Nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ
- Chi phí trả trước
- Các khoản dự phòng……
Doanh nghiệp có thể sử dụng các nguồn vốn sau:
69
- - Vốn chủ sở hữu gồm vốn tự có, đối tác góp vốn, phát hành cổ phiếu
- Vốn vay: vay ngân hàng, thuê tài chính, phát hành trái phiếu, vay bạn bè, người thân…
Cần xác định rõ số vốn vay ngắn hạn dài hạn.
Bảng 3. 2 Mẫu bảng liệt kê nguồn vốn và sử dụng vốn
Nguồn vốn Sử dụng vốn
Vốn chủ sở hữu Chi phí thành lập, chi phí về
pháp lý, giấy phép
Vốn tự có Chi phí nghiên cứu, điều tra,
khảo sát, thiết kế, đền bù, giải
toả, tư vấn…
Đối tác góp vốn Chi phí sản xuất thử, xúc tiến
thương mại
Phát hành cổ phiếu Văn phòng, nhà xưởng, kho bãi
Vốn vay Máy móc, thiết bị, phương tiện
vận tải
Vay ngắn hạn, phải trả trong vòng Chi phí lắp đặt, chạy thử
12 tháng
Vay dài hạn, phải trả sau hơn một
IT Tài sản cố định vô hình
năm
Phát hành trái phiếu Tiền mặt
Nguyên vật liệu, hàng hoá dự trữ
PT
Chi phí trả trước
Các khoản dự phòng
Chi khác
Tổng nguồn vốn x Tổng sử dụng vốn x
3.1.5.b. Báo cáo thu nhập
Báo cáo thu nhập hay báo cáo kết quả kinh doanh phản ảnh một số chỉ tiêu về kết quả
hoạt động kinh doanh của công ty trong một giai đoạn cụ thể. Để lập báo cáo thu nhập cần tiến
hành dự báo bán hàng, dự toán chi phí hoạt động.
Bảng 3. 3 Mẫu báo cáo thu nhập
Chỉ tiêu Mã số Số tiền
1. Doanh thu
2. Chi phí giá vốn
3. Lợi nhuận gộp
4. Chi phí bán hàng
5. Chi phí quản lý doanh nghiệp
6. Chi phí khác
70
- 7. Lợi nhuận/Lỗ trước thuế
8. Thuế
9. Lợi nhuận/Lỗ sau thuế
1. Doanh thu: Xác định nhân tố quyết định doanh thu như số lượng người đến website,
tỷ lệ (%) người mua hàng, mức giá trung bình... Khi dự báo doanh thu cần chú ý tính mùa vụ và
các yếu tố khác có thể dẫn đến doanh thu không đều.
2. Chi phí giá vốn (giá vốn hàng bán): Chi phí nguyên vật liệu, bộ phận cần thiết cho sản
phẩm và chi phí lao động trực tiếp liên quan đến sản xuất (đôi khi, bao gồm cả chi phí phân
xưởng) bao gồm:
- Biến động tồn kho thành phẩm: giá trị thành phẩm tại thời điểm cuối năm tài chính trừ
đi giá trị của thành phẩm đầu năm.
- Biến động tồn kho nguyên vật liệu được sử dụng: giá trị của nguyên vật liệu, bộ phận
tại thời điểm đầu năm cộng giá trị của toàn bộ tồn kho nguyên vật liệu, bộ phận trừ đi giá trị tồn
kho nguyên vật liệu, bộ phận cuối năm.
- Lao động trực tiếp: tổng chi phí nhân công trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất.
Nhân công không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sẽ thuộc về chi phí hoạt động, trong
mục lương.
3. Lợi nhuận gộp: doanh thu từ bán hàng trừ đi chi phí giá vốn.
IT
4. Chi phí bán hàng
5. Chi phí quản lý doanh nghiệp
6. Các chi phí khác: các khoản thanh toán không ảnh hưởng đến hoạt động hàng ngày
PT
của công ty bao gồm:
- Lãi suất: ví dụ như lãi suất khoản vay.
- Chi phí giấy phép: tiền trả cho các công ty và tổ chức khác để có quyền chế tạo sản
phẩm hay cung cấp dịch vụ.
- Tổng chi phí = Chi phí giá vốn + Chi phí hoạt động + Chi phí khác
7. Lợi nhuận/lỗ trước thuế: doanh thu từ bán hàng trừ đi tổng chi phí.
8. Thuế: thanh toán các khoản thuế không bao gồm trong phần phụ phí lương kể trên.
9. Lợi nhuận/lỗ sau thuế: lãi/lỗ trước thuế trừ đi thuế.
3.1.5.c. Phân tích hòa vốn
Phân tích hòa vốn sẽ chỉ ra mức bán tối thiểu mà doanh nghiệp cần phải đạt được. Ngoài
ra, phân tích hòa vốn còn cung cấp thông tin có giá trị liên quan đến các cách ứng xử chi phí tại
các mức tiêu thụ khác nhau. Đây là cơ sở để công ty lập kế hoạch lợi nhuận và các kế hoạch khác
trong ngắn hạn.
Điểm hòa vốn là điểm về sản lượng tiêu thụ (hoặc doanh số) mà tại đó tổng doanh thu
bằng tổng chi phí từ hoạt động kinh doanh, nghĩa là công ty không có lỗ và lãi từ hoạt động sản
xuất kinh doanh. Tại điểm hòa vốn, doanh thu bù đắp chi phí cố định (định phí) và chi phí biến
đổi (biến phí). Công ty sẽ có lãi khi doanh thu trên mức doanh thu tại điểm hòa vốn và ngược lại
sẽ chịu lỗ khi doanh thu ở dưới mức doanh thu hòa vốn.
Điểm hòa vốn có thể xác định qua chỉ tiêu số lượng sản phẩm hàng hóa tiêu thụ hoặc
doanh thu tiêu thụ bằng phương trình hòa vốn.
71
- Tại điểm hoà vốn:
Doanh thu = Định phí + Biến phí
Giá bán x Sản lượng = Định phí + Biến phí đơn vị x Sản lượng
Trong đó:
Định phí
Sản lượng hoà =
vốn Giá bán – Biến phí đơn vị
Định phí
Doanh thu hoà =
vốn Tỉ lệ số dư đảm phí
Doanh thu – Biến
Tỉ lệ số dư đảm = phí
3.1.5.d. Báo cáo dòng tiền Doanh thu
phí
Báo cáo dòng tiền ước tính và mô tả dòng tiền vào và ra khỏi công ty. Báo cáo này tính
tất cả khoản tiền mặt (hay tài sản có thể chuyển đổi thành tiền) công ty nhận được và tất cả các
khoản tiền mặt công ty phải thanh toán. Báo cáo dòng tiền thể hiện khả năng tạo ra tiền, khả
năng chi trả, thể hiện mức độ phụ thuộc vào nguồn tài trợ bên ngoài về tiền mặt.
Báo cáo dòng tiền nhằm xác định dòng tiền thực tế, nó cho thấy công ty có bao nhiêu tiền
IT
tại các thời điểm. Mặt khác, báo cáo dòng tiền cho thấy mọi thu và chi trong một giai đoạn tài
chính cố định. Báo cáo dòng tiền khác với báo cáo lỗ lãi ở chỗ tiền vào và ra khỏi công ty tại
những thời điểm khác với doanh thu và chi phí trong báo cáo thu nhập. Hầu hết nhà đầu tư hay
cho vay tiềm năng đều quan tâm đến báo cáo dòng tiền vì họ muốn biết người lập bản kế hoạch
PT
kinh doanh có hiểu và quản lý được sự khác nhau về thời gian nói trên hay không.
Về mặt ý nghĩa, báo cáo dòng tiền có thế cho thấy nguy cơ phá sản có thể sảy ra nếu công
ty dù có lợi nhuận cao những vẫn có dòng tiền âm.
Bảng 3. 4 Mẫu báo cáo dự toán dòng tiền
Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3
1. Số dư tiền mặt đầu kỳ
2. Thu tiền mặt trong kỳ
- Tiền thu từ bán hàng
- Tiền thu từ các khoản phải thu
- Tiền từ các khoản thu khác
+ Hoàn thuế
+ Vay mới
+ Bán tài sản
+ Nhận đầu tư mới…
Tổng thu tiền mặt trong kỳ
3. Chi phí trong kỳ
- Chi kinh doanh
72
nguon tai.lieu . vn
