Xem mẫu
- BỘ THÔNG TIN VÀ TRUYỀN THÔNG
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG
BÀI GIẢNG MÔN
QUẢN TRỊ HỌC
BIÊN SOẠN: Th.S Lê Thị Bích Ngọc
Hà Nội, tháng 12 năm 2016
- Chương 6 Chức năng hoạch định
CHƢƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH
6.1.1. Khái niệm hoạch định
Là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính không chắc chắn bằng việc
trù liệu những cách thức hành động trong tƣơng lai. Hoạch định đƣợc bắt đầu bằng việc xác
định đƣờng lối một cách có ý thức và đƣa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết
và những đánh giá nhận định.
Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ
chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt đƣợc mục tiêu.
6.1.2. Lý do phải hoạch định
- Sự hạn chế của các nguồn Tài nguyên.
- Tính không chắc chắn của môi trƣờng: thể hiện dƣới 3 khía cạnh.
+ Tình trạng không chắc chắn: toàn bộ hoặc một phần của môi trƣờng không thể tiên
đoán đƣợc.
+ Hậu quả không chắc chắn: Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng các nhà quản trị vẫn không
tiên đoán đƣợc kết quả nhƣ thế nào.
+ Sự phản ứng không chắc chắn: các nhà quản trị khi đƣa ra quyết định của mình cũng
không chắc chắn rằng đó là đúng; không thể tiên đoán đƣợc một quyết định cụ thể hay sự
phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trƣờng.
6.1.3. Vai trò của hoạch định
Bất kỳ một tổ chức nào trong tƣơng lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong
trƣờng hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tƣơng lai. Từ các sự kiện
trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra đƣợc tƣơng lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt
đƣợc các kết quả mong muốn của tổ chức.
Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lƣợc có hiệu quả.
Hoạch định có thể có ảnh hƣởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch
định trƣớc, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trƣờng và giúp các nhà
quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trƣờng. Các tổ chức thành
công thƣờng cố gắng kiểm soát tƣơng lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hƣởng và
biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thƣờng tổ chức nào không thích nghi đƣợc với sự
thay đổi của môi trƣờng thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn
bao giờ hết do những thay đổi trong môi trƣờng kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.
Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hƣớng trong tƣơng lai, thiết
lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lƣợc để theo đuổi các mục tiêu này.
116
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Hƣớng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi
cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc
thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.
Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức,
phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau. Nhờ có hoạch định một tổ chức
có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi ngƣời trong tập thể cùng nhau hành động
và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt đƣợc sẽ cao hơn.
Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu
thuận lợi và dễ dàng.
6.1.4. Các loại hoạch định
Hoạch định thƣờng đƣợc phân loại theo nhiều cách khác nhau nhƣ dựa vào thời gian
(hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ
mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lƣợc, hoạch định tác nghiệp), phạm vi
(hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính,
nhân sự v.v...).
Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu,
hoạch định chiến lƣợc, hoạch định tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp đƣợc phân thành 2
nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chƣơng
trình và dự án; và (2) kế hoạch thƣờng xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính
sách, thủ tục và qui định. Hệ thống hoạch định theo cách phân loại của J. Stoner đƣợc trình
bày trong Hình 6.1 dƣới đây
Nhiệm vụ và mục đích
Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển. Tất nhiên
bất kỳ tổ chức nào tồn tại cũng nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu nào đó. Ví dụ nhƣ nhiệm vụ
của tổ chức là cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và nhiệm vụ của trƣờng đại
học là giảng dạy và nghiên cứu.
Mục tiêu
Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tƣơng lai. Trong
một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận. Các mục
tiêu này cần phải phù hợp với nhau.
Các chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc dùng để chỉ ra các chính sách và chƣơng trình hành động tổng quát
và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt đƣợc các mục tiêu toàn diện.
Các chính sách
Các chính sách là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung
để hƣớng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các chính sách
đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu. Ví dụ nhƣ chính sách tài chính, chính sách
tuyển dụng...
117
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Hình 6.1 - Hệ thống hoạch định của tổ chức
Các thủ tục
Các thủ tục là những sự hƣớng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công
việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm nhƣ thế nào. Ví dụ nhƣ thủ
tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán ...
Các qui tắc giải thích rõ hành động nào đƣợc phép và không đƣợc phép làm. Nói cách
khác qui tắc là những qui định cần đƣợc tuân thủ mà không có sự lựa chọn. Ví dụ nhƣ không
đƣợc hút thuốc trong lớp học, phải kiểm lại tiền khi nhận ...
Các chƣơng trình
Các chƣơng trình là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lƣợc, các nhiệm vụ đƣợc giao,
các bƣớc phải tiến hành, các nguồn lực cần đƣợc sử dụng ... để đạt đƣợc kết quả nào đó. Ví dụ
nhƣ chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình quảng cáo sản phẩm mới.
Ngân quỹ
Ngân quỹ là một bản tƣờng trình về các kết quả mong muốn đƣợc biểu thị bằng các
con số. Ngân quỹ còn là một phƣơng tiện để kiểm tra
118
- Chương 6 Chức năng hoạch định
6.1.5 .Những phƣơng pháp hoạch định
Theo phƣơng thức tiếp cận truyền thống, việc hoạch định đƣợc thực hiện hoàn toàn
bởi các nhà quản trị cấp cao - những ngƣời thƣờng đƣợc hỗ trợ bởi phòng kế hoạch chính
thức, nơi tập trung một nhóm các chuyên gia hoạch định có trách nhiệm hỗ trợ thiết lập những
kế hoạch khác nhau của tổ chức. Theo phƣơng thức tiếp cận này, các kế hoạch đƣợc triển khai
bởi các nhà quản trị cao cấp sẽ chuyển xuống những cấp độ tổ chức thấp hơn, giống nhƣ cách
tiếp cận truyền thống trong việc xác lập mục tiêu. Khi những kế hoạch chuyển xuống các bộ
phận trong tổ chức, chúng sẽ đƣợc điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng bộ
phận. Mặc dù phƣơng thức tiếp cận này giúp hoạch định một cách toàn diện, có hệ thống và
liền mạch, nhƣng chủ yếu chỉ là tập trung triển khai kế hoạch. Trong thực tế, khi thực hiện
một cuộc khảo sát với các nhà quản trị về tiến trình hoạch định theo kiểu từ trên xuống trong
tổ chức, trên 75% số ngƣời cho rằng phƣơng thức tiếp cận trong việc hoạch định của Công ty
là chƣa đƣợc thoả đáng. Mặc dù phƣơng thức tiếp cận truyền thống theo kiểu từ trên xuống
trong việc hoạch định này vẫn còn đƣợc nhiều tổ chức sử dụng, song nó chỉ đạt hiệu quả khi
các nhà quản trị hiểu đƣợc tầm quan trọng của việc tạo ra loại tài liệu hữu dụng, khả thi để các
thành viên trong tổ chức thực sự thấy đƣợc hƣớng đi và lời chỉ dẫn.
Một phƣơng thức tiếp cận khác là nhiều thành viên trong tổ chức cùng tham gia hoạch
định. Theo phƣơng thức tiếp cận này, những kế hoạch không đƣợc chuyển từ cấp độ cao đến
cấp độ thấp, thay vào đó, nó đƣợc thiết lập và triển khai bởi các thành viên ở những cấp độ
khác nhau, những đơn vị công việc khác nhau của tổ chức để đáp ứng đƣợc những nhu cầu cụ
thể. Tiến trình hoạch định có sự tham vấn đảm bảo sự kết nối trực tiếp giữa kế hoạch chiến
lƣợc, các kế hoạch kế hoạch, việc đánh giá hoạt động và các chứng từ về ngân sách sẽ đƣợc
các nhân viên sử dụng triệt để đạt đƣợc những mục tiêu tài chính và chiến lƣợc của phòng ban
đó. Việc hoạch định cá nhân cũng đƣợc đem ra kiểm nghiệm. Những bài học kinh nghiệm từ
các thử nghiệm trong các phòng ban trƣớc đây đƣợc sử dụng để tái thiết kế các thoả thuận
hoạt động điều hành và tiến trình thoả thuận hoạt động cá nhân. Tiến trình mới này đƣợc thực
hiện bởi cá nhân dựa tên nền tảng tập thể.
Một khi các thành viên trong tổ chức tham gia tích cực vào việc hoạch định, họ sẽ
nhận ra rằng kế hoạch không đơn thuần chỉ là những gì đƣợc viết ra trên giấy. Họ có thể hiểu
đƣợc rằng kế hoạch còn đƣợc dùng cho chỉ đạo và điều phối công việc.
6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Trong xu hƣớng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh tranh ngày
càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà quản trị tổ chức càng
cần hoạch định chiến lƣợc để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các
công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm
nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài. Con đƣờng „ăn xổi ở thì‟ không giúp ích gì
nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty.
Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trƣơng chiến lƣợc trong kinh doanh nói chung
và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngƣợc
lại nếu biết xác định chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lƣợc từng bƣớc đi
khôn ngoan nhiều công ty „vô danh tiểu tốt‟ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập
119
- Chương 6 Chức năng hoạch định
đoàn kinh doanh hùng mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều
yếu tố khác nhƣng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lƣợc trong quá trình hình
thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận đƣợc.
Hoạch định chiến lƣợc là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế
hoạch hoạt động chiến lƣợc về quản trị.
Hoạch định chiến lƣợc giữ vai trò chủ đạo và định hƣớng trong tiến trình hoạch định,
là chiếc cầu nối giữa tƣơng lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt
động hết sức quan trọng ở mỗi tổ chức. Hoạch định chiến lƣợc nhằm mục tiêu xây dựng lộ
trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trƣơng phƣơng châm chiến lƣợc
đã đƣợc lựa chọn.
6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lƣợc
- Định hƣớng chiến lƣợc cho hoạt động của tổ chức
- Đảm bảo thế chủ động chiến lƣợc khi tiến công cũng nhƣ phòng thủ trong kinh
doanh
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lƣợc trong tổ chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lƣợc với mọi điều kiện và thay đổi của thị trƣờng nói
riêng và môi trƣờng nói chung trong tƣơng lai dài hạn
- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ
hội trong tƣơng lai
- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức
6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lƣợc
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền
tảng để triển khai các hoạt động thƣờng xuyên lâu dài ở một tổ chức.
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lƣợc và sách lƣợc nhƣ chiến lƣợc
kinh doanh, đầu tƣ, marketing, nhân sự.v.v. .
- Phối hợp hoạt động chiến lƣợc giữa các bộ phận với nhau.
6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lƣợc
Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lƣợc phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của
các quyết định, các chiến lƣợc và sách lƣợc mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên, nội dung
của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu
không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định chiến lƣợc tuy không
cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhƣng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic,
tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lƣợc chủ yếu.
Nội dung hoạch định chiến lƣợc có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của
mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi
nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định
chiến lƣợc lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định
120
- Chương 6 Chức năng hoạch định
chiến lƣợc cần phải linh hoạt, phải đƣợc trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến
lƣợc thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một
cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lƣợc phải thật sự khoa học, phải tính tới
tác động và ảnh hƣởng của những qui luật khách quan.
Hoạch định chiến lƣợc giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài
về quản trị. Chất lƣợng và hiệu quả của hoạch định chiến lƣợc phụ thuộc rất nhiều vào cách
thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở
đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các
loại hình chiến lƣợc ra sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lƣợc. Quá
trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lƣợc nào là hợp lý.v.v. Để
giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ
chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định
chiến lƣợc ở mỗi tổ chức thì nó mới có hiệu quả.
6.2.4. Tiến trình hoạch định
Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, đƣợc minh họa ở hình sau:
Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có tính bắt
buộc, nó có thể đƣợc điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công.
Bước1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức đƣợc xác định dựa trên việc trả lời các câu hỏi
sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả
nào chúng ta cần đạt đƣợc? Mục tiêu chung cung cấp định hƣớng cho việc ra quyết định và nó
có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không đƣợc xây dựng một
cách tách rời nhau. Chúng đƣợc xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của
môi trƣờng ( bƣớc 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bƣớc 3)
Bước 2: Phân tích các cơ hội và nguy cơ (đe dọa)
Trong tiến trình hoạch định chiến lƣợc, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe
doạ từ môi trƣờng, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các
mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lƣợc của tổ chức. Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự
của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tƣơng lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải
có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trƣờng cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các
điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dƣợc trong tƣơng lai. Việc hoạch
định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng nhƣ nguy cơ. Cơ hội
và những nguy cơ có thể lớn hoặc nhỏ, có thể ảnh hƣởng lớn đến tổ chức này mà không ảnh
hƣởng gì hoặc ít ảnh hƣởng với tổ chức kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát
hiện đƣợc cơ hội lớn và quan trọng cũng nhƣ những đe dọa nghiêm trọng đối với tổ chức hay
với doanh nghiệp mình.
Bước 3: Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức
Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có khả
năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến.
121
- Chương 6 Chức năng hoạch định
B1: Xác định
sứa mạng và
mục tiêu của
tổ chức
B2: Phân tích B3: Đánh giá
các đe dọa và điểm mạnh
cơ hội điểm yếu
B4: Xây dựng các chiến lƣợc để lựa chọn
B5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lƣợc
B6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật
B7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Tiếp tục việc hoạch định
Hình 6.2- Các giai đoạn của tiến trình hoạch định
Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
Để xây dựng các chiến lƣợc cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên
ngoài (2) các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, trên cơ sở đó xem xét lựa chọn các chiến
lƣợc nào có khả năng nhất để giúp cho tổ chức đạt đƣợc sứ mệnh và các mục tiêu.
Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược
Sau khi phát triển các phƣơng án chiến lƣợc và chọn lựa một phƣơng án thích hợp,
nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lƣợc. Kế hoạch viết ra cần bảo
đảm chứa đựng các nội dung sau:
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức
Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trƣờng mà tổ chức hƣớng tới
Các phân tích về thị trƣờng, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch dự
phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.
122
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Các chiến lƣợc để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất,
marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận
dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng nhƣ thiết lập kế hoạch dự phòng.
Các chiến lƣợc để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân
viên.
Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ) và
điểm hòa vốn.
Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật.
Các kế hoạch chiến thuật đƣợc phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lƣợc.
Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là nhƣ
mong đợi và đánh giá kết quả đạt đƣợc các kế hoạch này.
Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định
Các yếu tố môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong là không
ngừng biến đổi. Vì thế cần thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thƣờng xuyên để ứng
phó với những thay đổi đó
6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến
lƣợc trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thƣờng là hằng tháng hay hằng
năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chƣơng trình hoạt động ngắn
hạn, sử dụng các nguồn lực đã đƣợc phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã đƣợc đề ra.
Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những
hoạt động không lặp lại (chƣơng trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thƣờng xuyên, chính
sách, thủ tục, qui định.
6.3.1.Kế hoạch đơn dụng
Nhằm vào những hoạt động không có khả năng đƣợc lặp lại trong tƣơng lai hay nói
cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ nhƣ mở rộng một phân xƣởng của xí nghiệp).
1. Chương trình
Chƣơng trình có thể có qui mô lớn nhƣ đƣa chƣơng trình ngƣời lên mặt trăng chƣơng
trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản nhƣ chƣơng trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ
phận tiếp tân của một khách sạn. Các bƣớc xây dựng và thực hiện chƣơng trình gồm:
- Xác định những bƣớc chính cần thiết để đạt mục tiêu.
- Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bƣớc.
- Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bƣớc.
2. Dự án
123
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chƣơng trình, đƣợc giới hạn nghiêm
ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.
3.Ngân sách
Là một biểu mẫu về các nguồn tài chính đƣợc phân bổ cho những hoạt động đã định,
trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chƣơng trình và dự
án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.
6.3.2. Kế hoạch thƣờng xuyên
Hƣớng vào những hoạt động của đơn vị đƣợc đánh giá có khả năng hoặc chắc chắn
đƣợc lập lại ở tƣơng lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời
gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tƣơng tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù
hợp giải quyết.
1. Chính sách
Là những đƣờng lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn,
kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Một vài chính sách có
liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng nhƣ chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách
khuyến khích đầu tƣ nƣớc ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dƣợc phẩm v.v...
trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu nhƣ y phục của
nhân viên, chính sách tăng lƣơng cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên
môn ...
Chính sách đƣợc thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp
cao vì:
- Họ cảm nhận đƣợc nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị.
- Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ.
- Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp
dƣới
Chính sách cũng có thể coi nhƣ là mặc nhiên khi một vài sự kiện đƣợc lặp đi lặp lại
mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng. Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi
bị áp lực từ bên ngoài.
2. Thủ tục
Là những hƣớng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể
3. Quy định
Là những tuyên bố về một số việc đƣợc phép hay không đƣợc phép làm. Kế hoạch
thƣờng xuyên dôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách
đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thƣờng xuyên phải đƣợc diễn giải và sử
dụng hết sức linh hoạt.
124
- Chương 6 Chức năng hoạch định
6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH
6.4.1. Một số kỹ năng dự báo.
1. Dự báo theo kịch bản
Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tƣơng lai có thể xảy ra. Kỹ thuật
dự báo này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xƣớng vào năm 1967.
Kịch bản phức tạp mô tả tƣơng lai trái ngƣợc nhau, các nhà hoạch định sử dụng các
kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi nhƣ:
- Môi trƣờng hoạt động của tổ chức và tƣơng lai biến đổi nhƣ thế nào?
- Những giả thiết có thể xảy ra đối với tổ chức nhƣ thế nào?
- Tổ chức có thể áp dụng những chọn lựa nào để ngăn ngừa, định hƣớng, thúc đẩy,
giải quyết những trạng thái tƣơng lai đó.
Một kịch bản có chủ đích phục vụ cho 4 mục tiêu sau:
- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và chọn lựa những Chiến lƣợc
thích hợp.
- Cung cấp dữ liệu trên sự tƣởng tƣợng về tƣơng lai.
- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các KH đề
phòng bắt chắc.
- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết các mô hình tổng quát, sự khái quát hoá
và những tác động qua lại giữa các kịch bản.
Các kịch bản rất hữu ích khi áp dụng vào hoạch định để đánh giá những kế hoạch cơ
bản dự phòng cho những khả năng có thể xảy ra trong tƣơng lai
2. Kỹ thuật dự báo Delphi
Kỹ thuật dự báo Delphi (phƣơng pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ
sở nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phƣơng pháp dự báo này đƣợc thực hiện bằng cách đề
nghị các chuyên gia đƣa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt đƣợc
sự nhất trí. Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã đƣợc công nhận nhƣ một công cụ quan trọng hỗ trợ
cho hoạch định chiến lƣợc. Các bƣớc cơ bản của kỹ thuật Delphi đã đƣợc trình bày trong phần
các kỹ thuật ra quyết định
3. Các phương pháp dự báo định lượng
Dự báo định lƣợng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ
liệu đã qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phƣơng pháp
dự báo định lƣợng nhƣ: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hƣớng
theo xu hƣớng... Ngoài ra, còn sử dụng phƣơng pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ
giữa các biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hƣởng đến khối lƣợng đƣợc dự báo vào
trong một mô hình.
125
- Chương 6 Chức năng hoạch định
6.4.2. Phân tích hoà vốn
Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trƣớc lợi nhuận
và chi phí của các dự án sản xuất...Một công cụ khá hữu hiệu thƣờng đƣợc sử dụng trong
hoạch định là phân tích hoà vốn.
Phân tích hoà vốn là sự phân tích để tìm điểm hoà vốn bằng phƣơng pháp đồ thị hoặc
phƣơng pháp đại số.
Điểm hoà vốn là điểm mà tại đó mức doanh thu không tạo ra thua lỗ, cũng nhƣ không
đem lại lợi nhuận cho tổ chức.
Nếu doanh thu thấp hơn điểm hoà vốn, tổ chức sẽ bị thua lỗ. Ngƣợc lại, nếu doanh thu
cao hơn điểm hoà vốn tổ chức sẽ có lợi nhuận.
1. Chi phí ổn định và chi phí biến đổi
Chi phí ổn định là chi phí mà tổ chức phải trả không thay đổi theo xuất lƣợng hay
doanh thu của nó. Một số chi phí điển hình thuộc loại này nhƣ chi phí thuê nhà xƣởng, các chi
phí quản trị chung, phí bảo hiểm, thuế môn bài, chi phí trả lƣơng các nhà quản trị.v...v.
Tuy nhiên, sự ổn định này chỉ mang tính tƣơng đối bởi khi tổ chức thay đổi quy mô
sản xuất, thì chúng sẽ thay đổi theo.
Chi phí biến đổi là chi phí biến động một cách trực tiếp theo doanh số và xuất lƣợng
sản xuất của tổ chức
Những chi phí này bao gồm các chi phí sản xuất nhƣ chi phí trả lƣơng công nhân,
nguyên liệu, trả nhà cung cấp, hoa hồng bán hàng và chi phí giao nhận sản phẩm.
Khi đã xác định đƣợc hai loại chi phí này, ta có thể tìm đƣợc điểm hoà vốn.
2. Tìm điểm hoà vốn
VC : Là chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm (variable cost)
FC : Là định phí (Fix cost).
P (Price): Giá bán một đơn vị sản phẩm
Q: Khối lƣợng sản xuất ;
TR (Turnover)/Total revenue): Là hàm doanh thu (tổng doanh thu).
Ta có: TR = Q P
TC (Total cost) là hàm chi phí (Tổng chi phí).
Ta có: TC = FC + Q×VC
Tại điểm hòa vốn ta có: Tổng thu bằng tổng chi hay TR = TC:
FC
Q P = FC + Q×VC => Q (P- VC) = FC => QBEP = P - VC
126
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Về mặt giá trị ta có:
TRBEP = QBEP P = 𝐹𝐶 𝐹𝐶
𝑃
𝑃 𝑉𝐶 𝑉𝐶
𝑃
3. Ứng dụng
- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định giá bán
Các nhà hoạch định có thể dùng phân tích hoà vốn để đánh giá mức độ ảnh hƣởng của
thay đổi về giá bán đối với lợi nhuận.
Ví dụ: Một doanh nghiệp có tổng chi phí ổn định là 30.000USD giá bán/1 đơn vị sản
phẩm là 7USD chi phí biến đổi chiếm 57 % giá bán. Điểm hoà vốn là ở mức sản lƣợng:
ơ
Nếu doanh nghiệp trên phải bán sản phẩm với giá là 6USD để cạnh tranh giành thị
phần với các đối thủ của nó thì điểm hoà vốn sẽ là
ơ
Nhƣ vậy trong trƣờng hợp này khi giá bán giảm 1 USD thì doanh nghiệp phải sản xuất
và bán đƣợc 15000 sản phẩm thì mới bắt đầu có lãi.
- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định lợi nhuận.
Trong thực tế tổ chức thƣờng đặt mục tiêu về lợi nhuận và sử dụng chúng để xác định
mức sản lƣợng cần thiết . Công thức để hoạch định lợi nhuận là :
4. Nhận xét
Phƣơng pháp phân tích hoà vốn có ƣu nhƣợc điểm sau:
- Phân tích hoà vốn buộc các nhà hoạch định phải xem xét chi phí, lợi nhuận và sản
lƣợng sản xuất hoặc bán ra trong mối liên hệ qua lại. Sự thay đổi của mỗi biến số đều tác
động đến hai biến số còn lại.
- Phân tích hoà vốn cho phép các nhà hoạch định đánh giá mức độ ảnh hƣởng của giá
bán đối với lợi nhuận mục tiêu, cũng nhƣ đánh giá mức sản lƣợng hợp lý
- Tuy nhiên khi phân tích hoà vốn rất khó xác định chính xác các loại doanh thu, chi
phí, doanh số bán...Bên cạnh đó phân tích hoà vốn còn bỏ qua yếu tố thời giá của tiền tệ trong
quá trình tính toán.
127
- Chương 6 Chức năng hoạch định
6.4.3. Phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới
Một trong những phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới hữu dụng và thƣờng hay sử dụng nhất
là sơ đồ PERT (the program evaluation and review technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt
đƣợc trình bày bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt đƣợc
mục tiêu chung của một dự án. PERT thƣờng đƣợc sử dụng để phân tích và nhận những chi
tiết cần phải thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu về thời gian.
1. Mạng lưới PERT
Mạng lƣới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối liên hệ của những
công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng thể. Các sự kiện
(đƣợc biểu diễn thành những vòng tròn) là những điểm mà các quyết định đƣợc đƣa ra hay
những công việc cần đƣợc tiến hành. Các hoạt động (đƣợc biểu thị bằng những mũi tên) là
những công việc cần đƣợc hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này đến sự kiện khác. Để thiết
lập một sơ đồ PERT, các nhà quản trị cần nhận diện những hoạt động chủ yếu của dự án, xác
định tính liên tục của chúng, quyết định ngƣời chịu tránh nhiệm về mỗi công việc và tính toán
khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành chúng. Sơ đồ mạng lƣới chỉ rõ mối liên hệ giữa các
công việc và sự kiện, nó đòi hỏi các nhà quản trị và các nhóm hoạt động thuộc mỗi dự án phải
hợp tác chặt chẽ với nhau.
2. Đường găng (Critial Path)
Mỗi dự án đều tuân theo nhiều con đƣờng và mỗi con đƣờng là sự liên tục của các sự
kiện và công việc nối liền từ điểm bắt đầu cho tới điểm kết thúc của dự án. Những dự án phức
tạp có thể bao gồm hàng ngàn công việc đƣợc tiến hành đồng thời theo những con đƣờng
riêng rẽ.Tuy nhiên, mỗi dự án nhƣ vậy thƣờng có một mạng lƣới PERT chính, là đƣờng găng.
Đƣờng găng là con đƣờng có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của toàn dự án.
Do đó, để rút ngắn thời gian hoàn thành các dự án các nhà hoạch định phải tập chung chý ý
tới những công việc dọc theo đƣờng găng.
Bất cứ sự chậm chễ nào trong việc hoàn thành các công việc dọc theo đƣờng găng sẽ
làm trì hoãn thời gian hoàn thành dự án.
3. Phân bố các nguồn lực
Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến nhiều nguồn lực khác
nhau. Sự sẵn sàng của các nguồn lực có những ảnh hƣởng rất lớn đến độ dài thời gian thực
hiện những công việc giữa các sự kiện, cũng nhƣ chi phí liên quan đến mỗi công việc. Các
nhà quản trị phải ƣớc tính về chủng loại và khối lƣợng nguyên liệu, thiết bị, công cụ, cũng
nhƣ nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.
4. Chi phí và thời gian
Giá trị của phƣơng pháp sơ đồ mạng lƣới PERT đối với quản trị là khả năng nó có thể
cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án.
Trƣớc hết, các nhà quản trị cần ƣớc tính thời gian và chi phí cho mỗi công việc. Có 4
loại thời gian ƣớc tính của mỗi công việc;
128
- Chương 6 Chức năng hoạch định
Thời gian ƣớc tính theo khả năng hiện thực là khoảng thời gian cần thiết ƣớc tính
để hoàn thành một công việc, đƣợc ƣớc tính với những khó khăn và gián đoạn thông thƣờng.
Thời gian lạc quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ƣớc tính để hoàn thành một
công việc nếu không có khó khăn gì xảy ra và mọi thứ đều hoàn hảo.
Thời gian bi quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ƣớc tính để hoàn thành một
công việc trong trƣờng hợp có những khó khăn và gián đoạn xảy ra không thƣờng xuyên.
Thời gian kỳ vọng là giá trị trung bình trọng của ba loại thời gian trên.
Nếu ký hiệu thời gian theo khả năng hiện thực là Tm: thời gian lạc quan nhất là T0 và
thời gian bi quan nhất là Tp, thì thời gian kỳ vọng Te của một công việc đƣợc tính nhƣ sau:
𝑇p
𝑇𝑒 𝑇0 𝑇𝑚
Bằng cách đƣa ra những ƣớc tính thời gian khác nhau, các nhà quản trị có thể thấy
trƣớc và đáp ứng nhanh chóng các cơ hội và khó khăn. Căn cứ vào lịch trình thực hiện dự án
theo sơ đồ PERT, các nhà quản trị có thể tập trung những nguồn lực cần thiết để hoàn thành
những công việc trọng yếu, nhằm hoàn thành dự án đúng thời hạn. Nhƣ vậy, sơ đồ PERT trở
thành một công cụ cho phép nhà quản trị kiểm soát tiến độ của các dự án.
5. Xác định đường găng và ý nghĩa của đường găng
a. Xác định đường găng
Đƣờng găng là đƣờng đi qua các sự kiện găng và các công việc găng. Sự kiện găng là
sự kiện không có dự trữ thời gian. Công việc găng là công việc không có dự trữ thời gian
Nếu dự trữ thời gian của sự kiện i = 0 thì i là sự kiện găng, nếu dự trữ thời gian của
công việc i-j =0 thì công việc i-j là công việc găng. Nối những sự kiện găng và công việc găng
lại ta sẽ đƣợc đƣờng găng.
- Quy ƣớc tính toán:
i j
𝐷𝑖𝑗
𝑠
𝑇𝑖 𝑚
𝑇𝑖 𝑇𝑗𝑠 𝑇𝑚
𝑗
𝐷𝑖 𝑡𝑖𝑗 𝐷𝑗
i,j: Các sự kiện i,j (i
- Chương 6 Chức năng hoạch định
: Dự trữ thời gian của công việc i-j
+ Tính yếu tố thời gian của các sự kiện
Tính : Sự kiện J đi sau sự kiện i sẽ xuất hiện sớm nhất khi sự kiện i xuất hiện sớm
nhất và công việc i-j đã hoàn thành.
{ }
Cách tính từ trái qua phải
Tính : Sự kiện i đi trƣớc sự kiện j nên nó chỉ có thể xuất hiện muộn nhất sao cho
không ảnh hƣởng đến thời điểm xuất hiện muộn nhất của j. Làm nhƣ vậy nếu j=n thì sẽ không ảnh
hƣởng đến chiều dài của đƣờng găng.
{ }
Cách tính từ phải qua trái.
+ Tính yếu tố thời gian của các công việc
: Thời điểm kết thúc muộn nhất của công việc i-j
: Thời điểm kết thúc sớm nhất của công việc i-j
vì chính công việc i-j kết thúc muộn nên đã làm cho sự kiện j xuất
hiện muộn
Dự trữ thời gian của công việc i-j
b. Ý nghĩa của đƣờng găng
Nếu một công việc găng bị chậm trễ thì toàn bộ lịch trình dự án bị chậm chễ do đó cần tập
trung chỉ đạo các công việc găng.
6. Nhận xét sơ đồ PERT
Sơ đồ PERT thƣờng phát huy cao nhất khi các dự án là những dự án phức tạp và đòi
hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ. Nó cho phép làm giảm thời gian và chi phí của dự án trong
những điều kiện sau:
Dự án bao gồm một tập hợp những công việc đƣợc xác định rõ ràng.
Công việc có thể đƣợc bắt đầu và kết thúc một cách độc lập so với một công
việc khác.
Các công việc đƣợc tiến hành theo một trình tự nhất định.
CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN
1. Một tổ chức có thể vận hành một cách có hiệu quả mà không cần lập kế hoạch không?
Tại sao?
2. Khái niệm và vai trò của hoạch định
130
- Chương 6 Chức năng hoạch định
3. Hãy cho nhận xét về ý kiến: "Việc hoạch định là nhìn về phía trƣớc, còn kiểm tra là
nhìn về phía sau"?
4. Phân biệt giữa hoạch định và dự báo
131
- Chương 7 Chức năng tổ chức
CHƢƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức
Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí
trong mỗi cá nhân và bộ phận, sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.
Bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm
bảo cho các hoạt động quản trị đạt đƣợc mục tiêu của nó. Nói cách khác, chức năng tổ
chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm,
những ngƣời hoặc nhóm ngƣời nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả
nào, các công việc sẽ đƣợc phối hợp với nhau nhƣ thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những
quyết định đƣợc làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.
7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức
Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế đƣợc một cấu trúc tổ chức
vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt đƣợc những mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu
trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt
động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.
Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thƣờng hay nhắm
tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn
hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều
chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức mạnh của các
nguồn tài nguyên vốn có; (7) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh
thuận lợi cũng nhƣ khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
Cũng nhƣ mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa
học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu
quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật
khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ nhƣ qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật
về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức
v.v...
7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
7.2.1. Khái niệm
Là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau đƣợc chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định,
đƣợc bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ
chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
132
- Chương 7 Chức năng tổ chức
Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản
xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh,
nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tƣơng quan quyền hành, xếp đặt nhân viên
không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận.
Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho tổ chức phản
ứng nhanh chóng trƣớc những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao
hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong tổ chức.
7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức.
1. Chuyên môn hoá.
Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện cụ thể và phân công cá nhân hay nhóm làm
việc đã đƣợc huấn luyện thích hợp để đảm nhận chúng.
2. Tiêu chuẩn hoá
Là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các cá nhân có thể hoàn
thành công việc của họ theo 1 cách thống nhất thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi
nhân viên nhƣ một cơ chế, nó cho phép các nhà quản trị đo lƣờng thành tích của nhân viên
đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tổ chức công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân
viên của tổ chức.
3. Sự phối hợp
là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các
nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhận.
4. Quyền lực
Là quyền ra quyết định và điều khiển ngƣời khác, mỗi tổ chức thƣờng có cách phân
bổ quyền lực khác nhau .
7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang
tính độc lập tƣơng đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận
của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và
chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ
trách. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc
cấp có thể quản trị trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức.
Việc hợp nhóm các hoạt động và con ngƣời để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện
mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận trong tổ chức có thể đƣợc hình
thành dựa trên những tiêu chí nào? Trong thực tế, các bộ phận có thể đƣợc hình thành theo
những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau
1- Cơ cấu tổ chức trực tuyến
133
- Chương 7 Chức năng tổ chức
Hình 7.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến
Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đƣờng thẳng) là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó có một
cấp trên và một số cấp dƣới. Toàn bộ vấn đề đƣợc giải quyết theo một kênh liên lạc đƣờng
thẳng.
Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là ngƣời đứng đầu tổ chức thực hiện tất cả các
chức năng quản trị. Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức đƣợc thực hiện theo
đƣờng thẳng.
Ngƣời thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh
lệnh của ngƣời đó mà thôi.
Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không
phức tạp, tính chất sản xuất liên tục.
Ưu điểm:
Cơ cấu này là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trƣởng.
Ngƣời lãnh đạo nắm đƣợc trực tiếp hoạt động của ngƣời dƣới quyền và chịu trách nhiệm về
kết quả hoạt động đó.
Hạn chế:
Khi áp dụng cơ cấu này, đòi hỏi ngƣời lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện,
tổng hợp, hiểu biết về tất cả các mặt của sản xuất nhƣ tài chính, kế toán, nhân sự... Các
chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực quản trị không đƣợc sử dụng triệt
để. Việc phối hợp công việc giữa hai cá nhân khác nhau khó thực hiện vì phải đi vòng theo
tuyến đã quy định. Đồng thời dễ dẫn đến cách quản lý gia trƣởng.
2- Cơ cấu chức năng
Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực
hiện các hoạt động mang tính chất tƣơng đồng (nhƣ marketing, nghiên cứu và phát triển,
sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực . . .), đƣợc hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ
cấu
134
nguon tai.lieu . vn
