Xem mẫu
- CHƯƠNG III
HOẠCH ĐỊNH
- I. Khái niệm về hoạch định
II. Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
III. Quá trình hoạch định chiến lược
IV. Làm quyết định
- 1. Khái niệm
Con đường (biện pháp) tốt nhất
Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu và
xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những
mục tiêu đó.
- 2. Tác dụng của hoạch định
- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương lai
- Dự kiến và tránh khỏi những nguy cơ, khó khăn
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động
- 3. Phân loại hoạch định
Hoạch định
Hoạch định chiến Hoạch định tác
lược nghiệp
- Nhà quản trị cấp - Quản trị viên cấp
cao dưới
- Lâu dài - Ngắn hạn
- Bao quát - Lĩnh vực cụ thể
- Mục tiêu
Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch tác nghiệp
Kế hoạch đơn dụng Kế hoạch thường trực
- Chương trình - Chính sách
- Dự án - Thủ tục
- Ngân sách - Quy định
- 1. Khái niệm
Là cách quản trị thông qua việc mọi thành viên tự mình
xác định mục tiêu, tự mình quản lý và thực hiện các
mục tiêu mà họ đề ra.
Nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập
mục tiêu rõ ràng
Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết
thực hiện và kiểm soát
- Các mục tiêu có tính động viên hơn là kiểm soát.
- 2. Quá trình quản trị bằng mục tiêu
Trình bày mục tiêu và chiến lược dài hạn
Đặt mục tiêu Thể hiện những mục tiêu toàn bộ xác định
Kế hoạch hành Thiết lập mục tiêu bộ phận
động Đặt các mục tiêu thành các công việc cụ
thể
Tự kiểm soát Trình bày những kế hoạch hành động
Thực hiện và tiến hành sửa chữa
Duyệt xét định
kỳ Duyệt xét và tiến tới mục tiêu
Đánh giá thực hiện, tăng cường huấn
luyên bổ sung
- 3. Ưu và nhược điểm của MBO
Ưu điểm:
- Cung cấp dữ kiện để NQT thực hiện hoạch định
- Buộc NQT phải chọn mục tiêu ưu tiên trong những thời
gian nhất định
- Xác định rõ nhiệm vụ, quyền hành và trách nhiệm đối với
các nhân viên
- Kiểm tra dễ dàng và thuận lợi
- Tạo cơ hội phát huy năng lực và thăng tiến cho mọi
thành viên
- Các thành viên và nhà quản trị hiểu nhau hơn
- 3. Ưu và nhược điểm của MBO
Nhược điểm:
- Thời gian đề xuất các mục tiêu thường kéo dài
- Trong một số trường hợp thiếu sự hướng dẫn của NQT
cấp cao mục tiêu khó được thực hiện
- Kế hoạch dài hạn, chiến lược ít khi được quan tâm đúng
mức
- 1. Tiến trình hoạch định chiến lược
1. Xác định sứ mệnh và
mục tiêu của tổ chức
2. Phân tích các đe 3. Đánh giá những
dọa và cơ hội thị điểm mạnh và
trường điểm yếu của tổ
chức
4. Xây dựng các kế hoạch chiến lược để tuyển chọn
5. Triển khai kế hoạch chiến lược
6. Triển khai các kế hoạch tác nghiệp
7. Kiểm tra và đánh giá kết quả
8. Lặp lại quá trình hoạch định
- 2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
a. Ma trận phát triển – tham gia thị trường (BCG)
(BCG growth-share matrix, Boston Consulting Group, 1970)
Market
Growth
rate
10%
1.0
Relative market share
- 2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
b. Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống
- III. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
c. Những chiến lược tổng loại
Dẫn đầu hạ thấp chi phí (Tổng chí phí thấp)
Giá
thành
SX
A B C D E
Doanh nghiệp
- 2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
c. Những chiến lược tổng loại
- 2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
c. Những chiến lược tổng loại
- 2. Những công cụ hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp mới
d. Ma trận SWOT
Môi trường Opportunities Threats
Môi bên ngoài Những cơ hội Những đe dọa
trường (chủ yếu) (chủ yếu)
bên trong
Strengths - Sử dụng điểm mạnh - Sử dụng điểm
Các điểm mạnh để tận dụng cơ hội mạnh tránh các
(tiêu biểu) mối đe dọa
SO ST
Weaknesses - Tận dụng cơ hội - Tối thiểu hóa điểm
Các điểm yếu vượt qua điểm yếu yếu và tránh khỏi các
(quan trọng) - Khắc phục điểm yếu mối đe dọa
tận dụng cơ hội
WO WT
- Vinamilk
- Cổ phần hoá năm 2003 Định hướng trở thành
một tập đoàn thực phẩm, nước giải khát đa ngành:
• Café Moment
• Liên doanh với SABMiller sx bia Zorok (khánh thành
2007)
Quyết định:
• Chuyển nhượng nhà máy cho Trung Nguyên (40
triệu USD)
• Bán lại cổ phần của cty trong liên doanh với
SABMiller, chuyển nhượng đất đai cho đối tác theo
giá thị trường
- Số liệu khảo sát 2012 (phục vụ cho ngày Nhân
sự Việt Nam):
• 44% Nhà quản trị sợ ra quyết định sai
• 26% Nhà quản trị gặp nhiều khó khăn khi phải
ra các quyết định quản trị
- Nghiên cứu 2012 của hãng tư vấn McKinsey
Global (2,327 lãnh đạo doanh nghiệp):
Có 3 yếu tố lớn nhất tác động đến việc đưa ra
quyết định sai lầm:
1. Đánh giá chưa đúng tầm quan trọng của những ý
kiến phản biện và thảo luận trong nội bộ công ty
2. Thiếu đồng bộ với chiến lược chung của doanh
nghiệp (thường có khả năng gây hao hụt doanh số
so với dự kiến từ 75% trở lên)
3. Hạn chế sự tham gia của những người trực tiếp
thực hiện các quyết sách trong suốt quá trình thảo
luận để đi đến những quyết định
nguon tai.lieu . vn
