Xem mẫu
- ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NÔI
ĐẠI HỌC KINH TẾ
CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
HIỆN ĐẠI
28-Jun-14 Page 1
- Quản trị nhân sự (QTNS) trong
doanh nghiệp thế kỷ 21
Lý thuyết quản trị Frederich Winslow
Taylor (1856 - 1915)
Lý thuyết quản trị Henry Fayol (1841
- 1925)
Lý thuyết quản trị theo quá trình
Lý thuyết quản trị theo mục tiêu
Lý thuyết quản trị tuyệt hảo
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
28-Jun-14 Page 2
- Lý thuyết quản trị F.W. Taylor
Nhà quản trị phải am hiểu khoa học, bố
trí lao động một cách khoa học để thay
thế cho các tập quán lao động cổ hủ.
Người quản trị phải lựa chọn người công
nhân một cách khoa học, bồi dưỡng
nghề nghiệp để họ phát triển đầy đủ
nhất khả năng của mình
28-Jun-14 Page 3
- Lý thuyết quản trị F.W. Taylor
Người quản trị phải cộng tác với người
thợ đến mức có thể tin chắc rằng công
việc được làm đúng với các nguyên tắc
có căn cứ khoa học đã định.
Công việc và trách nhiệm đối với công
việc được phân chia rõ ràng giữa người
quản trị và người công nhân.
28-Jun-14 Page 4
- Tư tưởng cốt lõi của F.W. Taylor
Đối với mỗi loại công việc dù là nhỏ
nhặt nhất đều có một "khoa học" để
thực hiện nó.
Ông cũng đã ủng hộ học thuyết con
người kinh tế và cho rằng việc khuyến
khích bằng tiền đối với người lao động
là cần thiết để họ sẵn sàng làm việc
28-Jun-14 Page 5
- Lý thuyết quản trị Henry Fayol
Có kế hoạch chu đáo và thực hiện kế
hoạch một cách nghiêm chỉnh.
Việc tổ chức (nhân tài, vật lực) phải
phù hợp với mục tiêu, lợi ích, yêu cầu
của doanh nghiệp.
Cơ quan quản trị điều hành phải là
người duy nhất, có năng lực và tích
cực hoạt động.
28-Jun-14 Page 6
- Lý thuyết quản trị Henry Fayol
Kết hợp hài hoà các hoạt động trong xí
nghiệp
Các quyết định đưa ra phải rõ ràng dứt
khoát và chuẩn xác.
Tổ chức tuyển chọn nhân viên tốt, mỗi
bộ phận phải do một người có khả năng
đứng đầu, mỗi nhân viên phải được bố
trí phù hợp với khả năng của họ.
28-Jun-14 Page 7
- Lý thuyết quản trị Henry Fayol
Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng.
Khuyến khích tính sáng tạo và tinh
thần trách nhiệm của mọi người
Bù đắp lâu dài và thoả đáng cho
những công việc đã được hoàn thành.
Phải duy trì kỷ luật xí nghiệp, các lỗi
lầm và khuyết điểm phải trừng phạt
28-Jun-14 Page 8
- Lý thuyết quản trị Henry Fayol
Các mệnh lệnh đưa ra phải thống
nhất.
Phải tăng cường việc giám sát trong
doanh nghiệp (cả đối với lao động và
vật lực).
28-Jun-14 Page 9
- Hạn chế trong lý thuyết quản trị
Henry Fayol
Chưa chú ý đầy đủ các mặt tâm lý và
môi trường xã hội của người lao động,
Hệ thống của ông vẫn bị đóng kín,
chưa chỉ rõ mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với khách hàng, thị trường,
các đối thủ cạnh tranh và các ràng
buộc của nhà nước.
28-Jun-14 Page 10
- Quản trị theo quá trình
Phương pháp quản lý theo quá trình
(management by process) là phương
pháp quản lý dựa trên việc phân loại các
hoạt động theo các quá trình.
28-Jun-14 Page 11
- Ý nghĩa của áp dụng MBP
Xây dựng các tài liệu phục vụ cho DN một cách
hệ thống, thống nhất.
Kiểm soát được chi tiết việc thực hiện công
việc thông qua việc xây dựng lưu đồ quy trình,
xác định các điểm kiểm soát…
Quản lý tốt các công việc khó xác định mục
tiêu.
Xác định chi tiết nhu cầu của khách hàng, phân
tích quy trình hành vi.
Xây dựng, chuẩn hoá dòng lưu thông sản phẩm
hay thông tin trong DN.
28-Jun-14 Page 12
- Ý nghĩa của áp dụng MBP
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất
của MBP là làm sáng tỏ những “giao lộ” thông
tin giữa các bộ phận hay nhân viên với nhau.
Áp dụng MBP là một trong những nguyên tắc
quản lý theo mô hình ISO 9001:2000
Hướng vào khách hàng – Customer Focus,
Sự lãnh đạo – Leadership
Có sự tham gia của mọi người – Involvement of
people
Cách tiếp cận theo quá trình – Process approach
Cách tiếp cận theo hệ thống - System approach to
management.
Cải tiến liên tục – Continual improvement
28-Jun-14 Page 13
- Ý nghĩa của áp dụng MBP
Quyết định dựa trên sự kiện – Fatual
approach to decision making.
Quan hệ hợp tác có lợi với nhà cung
ứng – Mutually beneficial supplier
relationship.
28-Jun-14 Page 14
- Quản trị theo mục tiêu(MBO)
Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc
mà doanh nghiệp muốn đạt được
trong một khoảng thời gian xác định.
28-Jun-14 Page 15
- Vai trò của mục tiêu
Là phương tiện để đạt được mục đích.
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở
lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các
nguồn lực.
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt
động.
Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ
đông, khách hàng, nhân viên…).
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.
28-Jun-14 Page 16
- Lợi ích của MBO
Khuyến khích tính chủ động sáng tạo
của cấp dưới tham gia vào việc lập
mục tiêu.
Kiểm soát dễ hơn.
Tổ chức được phân định rõ ràng.
Có sự cam kết của cấp dưới về yêu
cầu, hiệu quả công việc của họ.
28-Jun-14 Page 17
- Hạn chế của MBO
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo
ra các lỗ hổng.
Tốn kém thời gian.
Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do
ngần ngại thay đổi mục tiêu.
28-Jun-14 Page 18
- Điều kiện của mục tiêu
Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của
nguyên tắc SMART
Specific - cụ thể, dễ hiểu
Measurable – đo lường được
Achievable – vừa sức.
Realistic – thực tế.
Timebound – có thời hạn.
Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên
tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là
engagement - liên kết và Ralevant là thích
đáng.
28-Jun-14 Page 19
- Các phương pháp triển khai
PP1: Triển khai từ cấp công ty cấp bộ phận.
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian
nhưng lại không khuyến khích các bộ phận
tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này
khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm
và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp
với mong muốn của BGĐ.
28-Jun-14 Page 20
nguon tai.lieu . vn
