1. Trang Chủ
  2. Quản trị kinh doanh
  3. Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế

Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3: Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế. Chương này có nội dung trình bày về phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp kinh doanh quốc tế; đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp;... Mời các bạn cùng tham khảo! CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ 3.1. Phân tích chuỗi

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản trị kinh doanh

Số trang 22

Ngày tạo 4/8/2023 9:01:17 PM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.43 M

Tên tệp

Tải Bài giảng Chiến lược kinh doanh quốc tế - Chương 3... (.pdf)

Xem mẫu

  1. CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
  2. CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ 3.1. Phân tích chuỗi giá trị của DN kinh doanh quốc tế 3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp
  3. 3.1.1. MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT Cấu trúc hạ tâng của doanh nghiệp (Tài chính - kế toán, luật pháp - chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung) Chuỗi giá trị là Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển dụng, huấn luyện, phát triển, trả lương) một tập hợp các Phát triển công nghệ hoạt động được (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing ...) liên kết theo Thu mua (Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ) chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho Hậu cần đầu vào Vận hành Hậu cần đầu ra Marketing và bán Dịch vụ sau bán khách hàng hàng (Chọn dữ liệu, tồn trữ (Sản xuất, đóng gói, (tồn trữ, bảo quản (lắp đặt, hỗ trợ (Nguyễn Hoàng nguyên vật liệu, trả hàng cho nhà cung lắp ráp, kiểm tra, bảo hàng hóa, phân phối dưỡng thiết bị) và xử lý đơn hàng) (4Ps) khách hàng, sửa chữa Việt & Đỗ Thị ứng) sản phẩm) Bình, 2017)
  4. 3.1.1. MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT ➢Thị trường toàn cầu hóa đã mở ra cho các DN vô số cơ hội KD mới cũng như thách thức phải đối mặt với những nguy cơ & sự ganh đua dữ dội từ ĐTCT nước ngoài. ➢Các công ty cần chủ động quốc tế hóa chuỗi giá trị để tăng lợi nhuận từ các cơ hội mới và giảm bớt tác hại của những đe dọa tiềm năng Xu hướng định hướng chuỗi giá trị trên toàn thế giới thay vì tập trung vào một địa phương ➢Ý nghĩa trực tiếp nhất của toàn cầu hóa thị trường thể hiện trên chuỗi giá trị của công ty ➢Chuỗi giá trị toàn cầu giúp DN làm rõ những hoạt động thành phần được thực hiện mọi nơi trên thế giới
  5. 3.1.1. MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT Bán hàng và R&D Title Hậu cần đầu vào Sản xuất Marketing Title Phân phối dịch vụ Nhà sản xuất đồ nội Các công ty dược Genzyme Corp. xây thất Steelcase thu Wolverine World phẩm như Pfizer tiến dựng nhiều nhà máy mua nguồn nguyên Các công ty bán hàng Wide, nhà tiếp thị hành R&D tại sản xuất và thử BMW và Honda lựa trực tiếp như Amway liệu đầu vào với chi của thương hiệu giày Singapore, Nhật Bản, nghiệm các sản phẩm chọn các đối tác địa và Acon sử dụng lực phí thấp từ các nhà nổi tiếng thiết lập các của mình ở Đức, lượng bán hàng độc và các Q.G khác để phương để cung cấp cung cấp tại Trung hợp đồng với các cửa lập tại Trung Quốc, tiếp cận các thành tựu Thụy Sĩ, Anh. các chương trình Quốc và Mexico. hàng bán lẻ độc lập ở Mexico, và các nơi khoa học công nghệ Renault sản xuất xe quảng cáo vào thị khác, để đưa sản Dell thiết lập các nước ngoài để tiếp hoặc cộng tác với các trường Mỹ rộng lớn. phẩm đến người dùng hơi thông qua các khâu nhập dữ liệu, cận khách hàng của cuối cùng. công ty đối tác địa nhà máy có chi phí các trung tâm dịch vụ mình. phương. thấp ở Đông Âu khách hàng,
  6. 3.1.1. MÔ HÌNH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DN KDQT ➢Quốc tế hoá chuỗi giá trị là hoạt động trong đó các công ty xây dựng chuỗi giá trị lớn bằng cách thiết lập một nhà máy hoặc công ty con khác ở nước ngoài ➢Mỗi hoạt động gia tăng giá trị có thể được quốc tế hóa. Các hoạt động trong chuỗi giá trị được phân bổ lại trong phạm vi toàn cầu nhằm đạt được giá trị gia tăng cao nhất. ➢Việc định vị lại các hoạt động trong chuỗi giá trị của DN ở các quốc gia khác nhau phụ thuộc vào khả năng giảm chi phí hoạt động R&D và sản xuất hoặc để tiếp cận với khách hàng.
  7. Hình 3.1: Mô hình chuỗi giá trị toàn cầu của Dell Các hoạt động chuỗi giá trị phía trên Các hoạt động chuỗi giá trị phía dưới Nghiên cứu Nguồn Sản xuất Dịch vụ sau thị trường Marketing Phân phối bán R&D cung Dell kiểm R&D cho phép Những bộ phận Notebook Dell bán máy Tại Mỹ, Dell sử dụng Dell thực hiện Dell phát triển cho notebook có tính cho người vận chuyển hàng những dịch vụ soát việc nguồn gốc từ được lắp ráp mua trên khắp mẫu notebook không để chuyển và hỗ trợ kỹ nghiên cứu khắp thế giới, và cài đặt thế giới, nhưng thuật tại mới và cải tiến notebook từ nhà máy thị trường những mẫu hiện nhưng chủ yếu từ phần mềm chủ yếu là tại tới công ty chuyển những thị liên tục, những nhà cung tại một Mỹ, nơi chiếm có. Những chiếc phát nhanh UPS, tại trường chính ứng ở Châu Á. Ví tới 1/3 thị thông qua notebook được dụ, bộ vi xử lý trong sáu trường PC của Tennessee. UPS sau của công ty, tương tác thiết kế lại hoàn Intel có nguồn nhà máy công ty, và đó vận chuyển đặc biệt là với hàng chỉnh cứ mỗi hai gốc từ những nhà của Dell tại doanh số trực notebook tới khách Châu Âu, tháng. Các kỹ sư máy Intel tại tuyến thông hàng cuối cùng. Nhật Bản, và ngàn khách Brazil, Mỹ. Công ty của Dell tại Hoa Trung Quốc, thường. Ngoài Tại các quốc gia hàng mỗi Costa Rica và Trung nước Mỹ, Dell khác, Dell sử dụng thuê những Kỳ kiểm soát ngày, trên R&D cùng với Malaysia; màn Quốc, chiếm khoảng các công ty chuyển nhân viên hỗ toàn thế những nhà thiết hình LCD có Aixlen, 12% thị phần phát nhanh địa trợ kỹ thuật nguồn gốc từ thế giới phương. Thời gian tại Châu Âu, giới kế chuyên về những nhà máy Malaysia, notebook tại Đài hay Mỹ hoàn thành đơn hàng Ấn Độ, Nhật tại Nam Triều thông thường dưới Bản, và Mỹ. Loan Tiên, Nhật Bản và Đài Loan. hai tuần
  8. 3.1.2. DỊCH CHUYỂN NGUỒN LỰC TRONG KDQT ➢ Sự quốc tế hóa chuỗi giá trị đã dẫn đến xu hướng dịch chuyển nguồn lực trong KDQT ngày càng diễn ra mạnh mẽ. ➢ Nguồn lực toàn cầu (Global sourcing) là một xu hướng liên quan trong đó các công ty tự chuyển giao các hoạt động cho một doanh nghiệp hay nhà thầu thứ ba. ➢ Xu hướng dịch chuyển nơi sản xuất và những hoạt động mang tính dây chuyền khác (từ các nước phát triển) tới các địa điểm có giá trị sản xuất hiệu quả (chủ yếu tại các nước đang phát triển)
  9. 3.1.2. DỊCH CHUYỂN NGUỒN LỰC TRONG KDQT ➢ Các làn sóng dịch chuyển nguồn lực trên toàn cầu trong những năm qua: ▪ Giai đoạn 1960 – 1970s: di chuyển cơ sở sản xuất ô tô, giầy, điện tử, hàng dệt, đồ chơi của Mỹ và Châu Âu tới những nơi có nguồn lao động rẻ như Mexico & Đông Nam Á ▪ Những năm 1990s: sự biến mất của dịch vụ trong lĩnh vực thẻ tín dụng, viết mật mã phần mềm, kế toán, chăm sóc sức khỏe và dịch vụ ngân hàng. Tạo ra thời cơ mới cho các QG đang phát triển tăng tốc và gây thiệt hại về kinh tế cho các QG phát triển
  10. CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA DOANH NGHIỆP KINH DOANH QUỐC TẾ 3.1. Phân tích chuỗi giá trị của DN kinh doanh quốc tế 3.2. Đánh giá năng lực quốc tế hóa của doanh nghiệp
  11. 3.2. ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC QUỐC TẾ HÓA CỦA DOANH NGHIỆP 3.2.1. Đánh giá mức độ sẵn sàng quốc tế hóa của DN 3.2.2. Đánh giá khả năng thích nghi của sản phẩm, dịch vụ 3.2.3. Đánh giá các đối tác kinh doanh nước ngoài
  12. 3.2.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA CỦA DN ❑ Trước khi tham gia KD quốc tế, DN cần tiến hành đánh giá mức độ sẵn sàng của mình đối với quốc tế hóa. ❑ DN nên cần xem xét, đánh giá các nguồn lực và kỹ năng cần thiết để tham gia thành công vào kinh doanh quốc tế ❑ Xem xét điều kiện môi trường kinh doanh bên ngoài để phát hiện các cơ hội và đe dọa trên thị trường mục tiêu (nhu cầu, sở thích của người mua, SP cạnh tranh, rủi ro khi gia nhập thị trường nước ngoài. Phân tích SWOT
  13. 3.2.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA CỦA DN ❑ Mục tiêu: Cung cấp một đánh giá khách quan về sự chuẩn bị của công ty khi tham gia vào các hoạt động KD quốc tế ❑ Vai trò: ▪ Giúp công ty nhận dạng được các điểm mạnh và điểm yếu trong bối cảnh KDQT ▪ Là nền tảng giúp công ty đưa ra các giải pháp nhằm giải quyết các thiếu sót có thể gây trở ngại trong việc đạt được các mục tiêu trong KDQT
  14. 3.2.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA CỦA DN ❑ Tiêu chí đánh giá: đánh giá các yếu tố cần thiết cho thành công trong KD quốc tế, bao gồm: ▪ Mức độ kinh nghiệm quốc tế của DN ▪ Các mục tiêu và mục đích của DN về quốc tế hóa ▪ Tài chính và các nguồn lực hữu hình có liên quan ▪ Các kỹ năng và năng lực có liên quan ▪ Mức hỗ trợ thực tế và tiềm năng được cung cấp bởi mạng lưới các mối quan hệ của DN
  15. 3.2.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA CỦA DN ❑ Đánh giá mức độ sẵn sàng cho quốc tế hóa đòi hỏi các nhà quản trị cần trả lời được các câu hỏi sau: ▪ DN hy vọng giành được những gì từ hoạt động kinh doanh quốc tế? ▪ Việc mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế có phù hợp với các mục tiêu khác của DN ở thời điểm hiện tại hoặc tương lai hay không? ▪ Những nguồn lực nào của DN (chẳng hạn như ban quản trị, nhân viên, và tài chính, cũng như khả năng sản xuất và tiếp thị) sẽ có nhu cầu quốc tế hóa? ▪ Đâu là nền tảng lợi thế cạnh tranh của DN?
  16. 3.2.1. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ SẴN SÀNG QUỐC TẾ HÓA CỦA DN ❑ Các nhà quản trị có thể sử dụng công cụ CORE (sự sẵn sàng của DN để xuất khẩu) của GS Tamer Cavusgil (1980s) để tự kiểm tra mức độ sẵn sàng cho quốc tế hóa của DN (xem www.globalEDGE.msu.edu ) ❑ Đánh giá sự sẵn sàng của tổ chức đối với quốc tế hóa là một quá trình liên tục. Các nhà quản trị cần phải tiếp tục đánh giá khả năng của DN để cải tiến các SP & quy trình của DN cho phù hợp với điều kiện tại các thị trường địa phương
  17. 3.2.2. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN PHẨM/DỊCH VỤ ❑ Mục tiêu: ▪ Tiến hành một đánh giá có hệ thống sự phù hợp của SP & D.V của công ty cho các khách hàng quốc tế ▪ Đánh giá mức độ phù hợp giữa SP/DV với nhu cầu khách hàng ❑ Vai trò: ▪ Giúp DN xác định được các yếu tố có thể cản trở tiềm năng thị trường của SP hoặc D.V trong từng thị trường mục tiêu ▪ Nhận dạng các nhu cầu cần thiết cho sự thích ứng với thị trường
  18. 3.2.2. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN PHẨM/DỊCH VỤ ❑ Các tiêu chí đánh giá khả năng thích nghi của SP/DV trong KDQT: ▪ Bán tốt tại thị trường trong nước ▪ Phục vụ cho nhu cầu phổ thông ▪ Đáp ứng một nhu cầu chưa được phục vụ tại các thị trường nước ngoài cụ thể ▪ Đáp ứng một nhu cầu mới hoặc đang nổi lên ở thị trường nước ngoài
  19. 3.2.2. ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG THÍCH NGHI CỦA SẢN PHẨM/DỊCH VỤ ❑ Các câu hỏi xác định thị trường quốc tế tiềm năng của một SP/DV: ▪ Ai là người khởi xướng mua? ▪ Đối tượng tiêu thụ sản phẩm dịch vụ? ▪ Lý do người ta mua sản phẩm dịch vụ là gì? ▪ Người tiêu dùng mua sản phẩm dịch vụ ở đâu? ▪ Những nhân tố kinh tế, văn hóa, địa lý…nào trong thị trường mục tiêu có thể hạn chế doanh số bán hàng?
  20. 3.2.3. ĐÁNH GIÁ CÁC ĐỐI TÁC KINH DOANH NƯỚC NGOÀI ❑ Mục tiêu: ▪ Quyết định loại hình đối tác kinh doanh của DN KDQT ▪ Đánh giá trình độ, kỹ năng của đối tác và lên kế hoạch hợp tác chiến lược ❑ Loại hình đối tác: ▪ Phân phối trung gian ▪ Nhà cung ứng ▪ Nhượng quyền thương hiệu ▪ Cấp phép ▪ Liên doanh hợp tác quốc tế ▪ …………..
nguon tai.lieu . vn
Kỹ năng bán hàng Quản trị kinh doanh Marketing - Bán hàng Internet Marketing Kế hoạch kinh doanh Thương mại điện tử PR - Truyền thông Tổ chức sự kiện Kỹ năng quản lý Kinh tế học