Xem mẫu
- 1 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Cạnh tranh toàn cầu và
Lợi thế Việt Nam
Giáo sư Michael E. Porter
Harvard Business School
TP Hồ Chí Minh, Việt Nam
Ngày 01/12/2008
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
2 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Chiến lược công ty
This presentation draws on ideas from Professor Porter’s books and articles, in particular, Competitive Strategy (The Free Press, 1980); Competitive
Advantage (The Free Press, 1985); “What is Strategy?” (Harvard Business Review, Nov/Dec 1996); “Strategy and the Internet” (Harvard Business
Review, March 2001); and a forthcoming book. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or
by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Michael E. Porter. Additional information may
be found at the website of the Institute for Strategy and Competitiveness, www.isc.hbs.edu. Version: November 18, 2008, 3pm
3 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Chương trình
• Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Các nguyên tắc của Chiến lược
4 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Nhà quản lý nghĩ gì về Cạnh tranh?
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN
CẠNH TRANH ĐỂ TRỞ NÊN
THÀNH NGƯỜI SỐ 1
THÀNH NGƯỜI SỐ 1 ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ
ĐỘC NHẤT VÔ NHỊ
• Trong chiến lược, sai lầm lớn nhất là cạnh tranh trên cùng quy mô,
chiều kích với các đối thủ
5 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Những quan niệm sai lầm về chiến lược
• Chiến lược là hành động
– “Chiến lược của chúng tôi là sáp nhập với…”
– “… quốc tế hóa…”
– “… thống trị ngành…”
– “… thuê ngoài…”
– “…tăng gấp đôi ngân sách R&D…”
• Chiến lược là khát vọng
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành người số 1 hay số 2…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tăng trưởng…”
– “Chiến lược của chúng tôi là trở thành công ty số 1 thế giới…”
– “Chiến lược của chúng tôi là tạo ra siêu lợi nhuận cho cổ đông…”
• Chiến lược là tầm nhìn, hoài bão
– “Chiến lược của chúng tôi là thấu hiểu và thỏa mãn các nhu cầu khách
hàng…”
– “… cung cấp sản phẩm và dịch vụ thượng hạng…”
– “…phát triển công nghệ cho nhân loại…”
6 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Tuyên ngôn về hoài bão và tầm nhìn
Autodesk
Chuyển đổi kinh doanh thông qua thiết kế
Avon
Trở thành công ty hiểu rõ nhất và thỏa mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ
cũng như nhu cầu tự khẳng định bản thân của phụ nữ trên toàn thế giới
Goodyear Tire and Rubber
Trở thành công ty sản xuất vỏ xe (lốp) hướng về thị trường, cung cấp sản phẩm
và dịch vụ thượng hạng cho người sử dụng cuối cùng cũng như các kênh phân
phối, qua đó đảm bảo lợi nhuận tối đa cho cổ đông
Lafarge
Trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực vật liệu xây dựng
Marriott International, Inc.
Trở thành hệ thống khách sạn số 1 thế giới
7 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Đặt mục tiêu đúng đắn
• Chiến lược tốt bắt đầu qua việc thiết lập các mục tiêu tài chính phù hợp cho
công ty
• Mục tiêu cơ bản của một công ty là lợi nhuận đầu tư cao trong dài hạn
• Tăng trưởng chỉ tốt khi ưu tiên trong ROIC là đạt được và bền vững
– Ngưỡng của ROIC
• Khả năng sinh lời phải được đo một cách thực tế, thể hiện được lợi nhuận
thực trên số tiền đầu tư
• Các thước đo khả năng sinh lời khác ngoài ROIC (lợi nhuận
trên doanh số hàng bán; EBITDA; thu nhập tạm tính; biên tế
dòng tiền) không nên áp dụng trong chiến lược
• Những điều chỉnh về kế toán khi báo cáo khả năng sinh lời (ví
dụ như writeoffs (loại trừ), cơ cấu lại chi phí…) có thể che dấu
kết quả hoạt động thực
• Thương hiệu, uy tín (Goodwill) phải được xem là một phần
của khoản đầu tư
• Việc đặt ra những mục tiêu không thực tế về khả năng sinh lời hoặc tăng
trưởng có thể ảnh hưởng xấu đến chiến lược
8 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Nền tảng kinh tế của Cạnh tranh
• Đơn vị cơ sở trong phân tích chiến lược là ngành kinh doanh
− Xác định ngành là vấn đề quan trọng trong chiến lược
• Kết quả hoạt động của công ty xuất phát từ hai nguồn riêng biệt
Vị thế tương đối
Vị thế tương đối
thế
Cấu trúc ngành
Cấu trú ngà
trúc ngành trong ngành
trong ngà
ngành
- Các nguyên tắc chung của cạnh tranh - Các nguồn lợi thế cạnh tranh
• Tư duy chiến lược phải bao hàm
cả hai vấn đề này
9 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Phân tách kết quả kinh tế:
Ngành & vị thế trong ngành
35%
31.6%
30%
27.8% ‘Vốn đầu tư trừ đi
Lợi nhuận 25% lượng tiền mặt dư thừa’
trên vốn là số trung bình của giá
đầu tư trị đầu kỳ và cuối kỳ.
(ROIC) 20% Lượng tiền mặt dư
1993-2007 thừa tính bằng cách trừ
15% đi số tiền mặt vượt quá
13.6% 10% tổng doanh thu
10.5% hàng năm.
10%
5%
0%
Revlon Paccar
Trung bình ngành
Source: Compustat (2008), author’s analysis
10 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Khả năng sinh lời của một số ngành tại Mỹ
1993–2007
Soft Drinks
Prepackaged Software
Pharmaceuticals
Perfume,Cosmetic,Toilet Prep
Advertising Agencies
Distilled Spirits
Semiconductors
Surgical and Medical Instruments
Mens and Boys Clothing
Household Appliances
Tires ROIC = Lợi nhuận trước
Malt Beverages thuế và lãi chia cho vốn
Child Day Care Services đầu tư trừ đi lượng tiền
Household Furniture mặt thừa
Drug Stores
Grocery Stores
Cookies and Crackers
Iron and Steel Foundries
Mobile Homes
Bakery Products
Oil and Gas Machinery
Book Publishing
Tỷ lệ ROIC trung bình tại
Wine and Brandy
Mỹ:15.1%
Laboratory Equipment
Engines and Turbines
Soft Drink Bottling
Hotels
Knitting Mills
Airlines
Catalog, Mail-Order Houses
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Lợi nhuận trên vốn đầu tư, trung bình giai đoạn 1993–2007
‘Vốn đầu tư trừ đi lượng tiền mặt dư thừa’ là số trung bình của giá trị đầu kỳ và cuối kỳ. Lượng tiền mặt dư thừa tính bằng cách trừ đi số tiền mặt vượt
quá 10% tổng doanh thu hàng năm.
Source: Compustat (2008), author’s analysis
11 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Các yếu tố quyết định
khả năng sinh lời của ngành
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
thay thế
Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Khả năng mặc cả
của nhà cung cấp tranh hiện hữu của người mua
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
12 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Chiến lược và cấu trúc ngành xe tải hạng nặng
Nguy cơ từ sản
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ
phẩm/dịch vụ
thay thế
thay thế
• Vận tải đường sắt
• Vận tải đường thủy
Khả năng mặc cả
Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh Khả năng mặc cả
Khả năng mặc cả
Các đối thủ cạnh
của nhà cung cấp
của nhà cung cấp tranh hiện hữu của người mua
của người mua
tranh hiện hữu
• Quá phụ thuộc vào • Cạnh tranh khốc liệt về • Những đội xe vận tải lớn
nhà cung cấp động cơ giá đối với các sản • Những công ty cho thuê xe
và phụ tùng phẩm sản xuất hàng • Những đội xe vận tải nhỏ và
• Lực lượng lao động tổ loạt những người vận tải tự
doanh
chức thành công đoàn
Nguy cơ từ các
Nguy cơ từ các
đối thủ mới
đối thủ mới
• Nhiều nhà sản xuất xe
tải đồng thời là nhà lắp
ráp
13 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Định vị cạnh tranh của Công ty Paccar
• Tập trung vào đối tượng khách hàng vận tải tự doanh
• Thiết kế xe tải với những đặc điểm và tiện nghi đặc biệt
• Sản xuất theo yêu cầu của khách hàng và theo đơn đặt hàng
• Đạt chi phí sản xuất xe tải thấp
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ dọc đường trên phạm vi rộng cho những
người lái xe tải
14 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Chiến lược và cấu trúc ngành: Dịch vụ phân phối thực phẩm
Nguy cơ từ sản
Nguy cơ từ sản
phẩm/dịch vụ thay
phẩm/dịch vụ thay
thế
thế
• Vận tải trực tiếp
• Sử dụng các kênh bán lẻ, kho bãi
Khả năng mặc cả
Khả năng mặc cả
Khả năng mặc cả
Khả năng mặc cả Các đối thủ cạnh
Các đối thủ cạnh của người mua
của người mua
của nhà cung cấp
của nhà cung cấp tranh hiện hữu
tranh hiện hữu
• Công ty chế biến thực phẩm • Các nhà phân phối • Nhà hàng
• Hợp tác xã sản xuất thực phẩm – Mua hàng • Trường học
• Nông dân – Lưu kho • Bệnh viện
– Giao hàng
• Quán cà phê
• Những cơ sở kinh doanh
Nguy cơ từ các đối
Nguy cơ từ các đối dịch vụ thực phẩm khác
thủ mới
thủ mới
• Ít rào cản thâm nhập
15 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Xây dựng lại cấu trúc ngành
Dịch vụ phân phối thực phẩm
• Cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng
• Cung cấp những sản phẩm có nhãn hiệu riêng biệt
• Chuyển hướng sang những hợp đồng mua hàng tầm quốc gia
• Tăng sử dụng công nghệ thông tin tinh vi, hiện đại
16 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Các yếu tố quyết định đến kết quả hoạt động
tương đối
Khác biệt hóa
(Giá cao)
Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí thấp
17 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Nền tảng của lợi thế cạnh tranh
Chuỗi giá trị
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch, Quan hệ nhà đầu tư)
Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
động
Phát triển công nghệ
hỗ trợ (VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường)
Giá trị
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Điều gì
LN khách hàng
Logictics Vận hành Logistics Marketing Dịch vụ hậu sẵn sàng
đầu vào đầu ra & Bán hàng mãi mua.
(Ví dụ: Lắp ráp, (Ví dụ: Thực hiện
(Ví dụ: Lưu trữ sản xuất phụ đơn hàng, Lưu (Ví dụ: Lực (Ví dụ,: lắp đặt,
nguyên liệu tùng, vận hành kho hàng hóa, lượng bán hỗ trợ khách
đầu vào, Thu ở từng chi chuẩn bị các hàng, khuyến hàng, giải quyết
thập dữ liệu, nhánh) báo cáo) mãi, quảng khiếu nại, sửa
dịch vụ, đánh cáo, viết giới chữa)
giá khách thiệu,
hàng) Website)
Hoạt động sơ cấp
• Cạnh tranh trong một ngành bao gồm việc thực hiện một loạt những
hành động riêng biệt, nhưng đều liên quan đến lợi thế cạnh tranh
18 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Xác định chuỗi giá trị
Dịch vụ xây nhà
Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp
(Ví dụ: Tài chính, Kế hoạch Quan hệ nhà đầu tư))
Quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động (Ví dụ: Tuyển dụng, Đào tạo, Hệ thống đãi ngộ)
hỗ trợ
Phát triển công nghệ
(VD: thiết kế sản phẩm, thử, thiết kế quy trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
Giá trị
Thu mua
(Ví dụ: Phụ tùng, Máy móc, Dịch vụ quảng cáo, các dịch vụ khác) Khách
LN hàng sẵn
Mua đất và Xây dựng Marketing Kết thúc Dịch vụ hậu sàng trả
phát triển & Bán hàng mãi tiền cho cái
(Thiết kế,
chuẩn bị máy
gì
(Xác định thị trường (Tạo nhân mối (Ví dụ: tài trợ (vd: bảo hành,
móc, lập (Lead generation), cho KH, hợp trả lời phàn nàn
hấp dẫn, tìm kiếm chương trình
đất, xin giấy phép, trưng bày nhà đồng, quyền sở từ khách hàng)
và quản lý quy mẫu, đội bán hữu, kết thúc)
chuẩn bị xây dựng) trình xây hàng, lý do cá
dựng) nhân trong lựa
chọn của KH)
Hoạt động sơ cấp
• Có nhiều cách để xác định cấu hình chuỗi giá trị trong cùng một ngành
19 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
- Chiến lược cho những công ty phi lợi nhuận
Chuỗi giá trị của ngành Bảo tàng
Cơ sở hạ tầng của tổ chức
(vd: quản lý, lập kế hoạch, lập ngân sách, công nghệ thông tin, tiện ích)
Tạo quỹ
(vd: doanh thu, các đề nghị, quảng cáo, sự kiện, quan hệ với các nhà hiến tặng)
Quản trị nguồn nhân lực
(vd: tuyển dụng, đào tạo, chế độ đãi ngộ)
Phát triển chương trình và nội dung S
(vd: học bổng, thiết kế triển lãm, nghiên cứu thị trường) u
Các chương trình giáo dục r
(vd: các trường địa phương, các lớp cho người lớn, các tour đặc biệt) Các lợi ích
p
xã hội
Thu thập và Triển lãm Dịch vụ đón Marketing Dịch vụ cho l
bảo tồn tiếp khách & Bán hàng khách hàng u
s
(vd: khuyến (vd: quảng bá
(vd: thu thập, (vd: trưng bày, (vd: các shop, mãi, quảng để tăng số
xác thực, liệt các công cụ hỗ nhà hàng) cáo, thành viên, các
kê) trợ) catalogue) sự kiệm đặc
biệt)
20 Copyright 2007 © Professor Michael E. Porter
nguon tai.lieu . vn