1. Trang Chủ
  2. Thư viện thông tin
  3. 8 cách khai thác ý tưởng của tập thể

8 cách khai thác ý tưởng của tập thể

Chuyện hội hợp thường xuyên không chỉ là đặc điểm riêng biệt của một công ty hoặc một môi trường làm việc nào đấy. Đấy là một phần của công việc nơi công sở của tất cả những người đang đi làm. Một trong những lý do chính thúc đẩy mọi người cùng ngồi lại với nhau là vì phải liên tục tìm ra những ý tưởng mới, phương pháp mới để giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc, đó là cũng cách mà những nhà quản trị hay áp dụng để vận dụng tri thức tập thể. Tuy nhiên một... 8 cách khai thác ý tưởng c

Thể loại Tài liệu miễn phí Thư viện thông tin

Số trang 21

Ngày tạo 8/30/2018 3:00:25 AM +00:00

Loại tệp DOCX

Kích thước 0.70 M

Tên tệp

Tải 8 cách khai thác ý tưởng của tập thể (.docx) Tải 8 cách khai thác ý tưởng của tập thể (.pdf)

Xem mẫu

  1. 8 cách khai thác ý tưởng của tập thể Chuyện hội hợp thường xuyên không chỉ là đặc điểm riêng biệt của một công ty hoặc m ột môi tr ường làm việc nào đấy. Đấy là một phần của công việc nơi công sở của t ất cả nh ững ng ười đang đi làm. Một trong những lý do chính thúc đẩy mọi người cùng ngồi lại với nhau là vì ph ải liên t ục tìm ra nh ững ý tưởng mới, phương pháp mới để giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc, đó là cũng cách mà những nhà quản trị hay áp dụng để vận dụng tri thức t ập thể. Tuy nhiên m ột đi ều đáng buồn là ngày càng có ít ý tưởng mới ra đời từ những lần tập hợp nhân viên vô “m ột ch ổ” nh ư thế Vì thế, để khuyến khích nhân viên đưa ra nhi ều ý t ưởng mới, ng ười qu ản lý ph ải khéo léo v ận d ụng những mẹo nhỏ giúp phát huy tính sáng tạo của t ập th ể. Không có m ột k ỹ thu ật ho ặc sách h ướng d ẫn nào chuẩn giúp bạn thực hiện công việc này hoàn hảo cả. Sự thật là nh ư thế, nh ưng nhà quản tr ị v ẫn có thể khai thác chất xám một cách hiệu quả nhờ những động tác mang tính ch ất khuyến khích nhân viên. Nhờ thế, thay vì nhìn nhau với vẻ mặt căng th ẳng gi ữa một không khí phòng h ọp n ặng n ề đ ể ch ờ đ ợi ý tưởng, bạn và các nhân viên có thể tranh luận nhau trong tâm tr ạng ph ấn kh ởi đ ể l ựa ch ọn ra cách t ối ưu nhất Cho dù đã thật sự hài lòng với sự sáng t ạo nhanh nh ạy hi ện t ại c ủa nhân viên hay c ảm th ấy th ất v ọng với kết quả đang có được, bạn cũng nên ghi nhớ tám ph ương pháp sau đây vào s ổ tay công tác. Chúng sẽ có lúc giúp bạn ghi được những “bàn thắng” bất ngờ trong công việc. Hãy nhìn vấn đề khó khăn từ nhiều hướng khác nhau: hãy giúp những nhân viên của bạn thay đổi cách nhìn về những tình thế rắc rối trong công việc. Mọi ng ười thường hay xem xét sự việc theo một hướng nhất định và phổ biến nhất tùy từng trường hợp cụ thể. V ới c ương v ị m ột nhà qu ản trị, b ạn nên khuyến khích mọi người thử đặt mình vào các vị trí khác nhau rồi hãy tìm ki ếm các gi ải pháp. Ví d ụ nh ư bạn có thể đề nghị họ thử xem xét vấn đề với giả sử họ là những nhân viên thuộc phòng nhân s ự, kinh doanh hay kế toán chẳng hạn. Một trường hợp cụ thể khác ch ẳng h ạn nh ư b ạn đ ặt ra câu h ỏi v ề s ự khác nhau trong cách giải quyết vấn đề giữa một phụ nữ 60 m ột tuổi và m ột bé gái 8 tu ổi, trong tình th ế này những thành viên trong nhóm của bạn sẽ t ự đặt mình trong t ừng hoàn c ảnh đ ể tìm ki ếm gi ải pháp thích hợp. Đề nghị nhân viên nhìn nhận vấn đề khó khăn t ừ nhiều h ướng khác nhau là cách đơn giản nhất để thúc đẩy nhân viên đầu tư tri thức tìm ra những ý t ưởng mới. Tạo ra những động lực: Ý tưởng thường ra đời từ những cách suy luận và cá tính khác nhau c ủa t ừng cá nhân. Hãy viết ra danh sách tên và tìm kiếm cách t ạo động l ực và cơ h ội cho họ tho ải mái sáng t ạo. Thiết lập những mối quan hệ: Nếu một nhóm đã hoàn thành bản danh sách, cung cấp cho họ nh ững thứ cần thiết như: kế hoạch, thông tin, phương tiện…Đó là nh ững th ứ có th ể mang tính ch ất ng ẫu nhiên, một tin tức một sự kiện trên tạp chí, đề nghị họ thử liên tuởng gi ữa nh ững s ự ki ện n ắm b ắt đ ược v ới v ấn đề của công ty bạn. Ví dụ như, bạn cung cấp cho họ m ột m ẩu tin v ề xăng lên giá, n ếu công ty c ủa b ạn sản xuất xe đạp điện thì bạn có thể đặt ra câu h ỏi “S ự kiện này có ảnh h ưởng đ ến chúng ta không?” hoặc “làm thế nào để tận dụng điều kiện thuận lợi?” Giúp nhân viên định hướng rõ rệt: Hãy để mọi người thoải mái với nhau thoải mái đ ưa ra ý t ưởng và bạn sẽ là người định hướng và kéo họ lại gần với thực tế, nếu không b ạn s ẽ b ối r ối và m ất th ời gian v ới hàng đống điều mới mẻ mà nhân viên mang lại. Nghĩ về những mặt đối lập: Đưa ra những câu hỏi giải quyết trực tiếp tình thế ch ưa ph ải là cách hay nhất vận dụng tri thức tập thể. Bạn có thể l ật ngược vấn đ ề đ ể h ỏi ý ki ến nhân viên. Ví d ụ nh ư “ Ph ải làm thế nào nếu chúng ta biết chắc sẽ không có ai mua s ản ph ầm c ủa mình?. Ti ếp thu nh ững ý ki ến v ề chiều hướng trái ngược sẽ giúp bạn tìm ra những giải pháp thích hợp cho công vi ệc. Phương pháp ẩn dụ: Tình cờ đưa một ví dụ về một trường hợp và cách giải quyết điển hình và hỏi ý kiến của những nhân viên xem liệu công ty của bạn có thể rơi vào tình c ảnh t ương t ự và tìm ra cách khắc phục. Phép ẩn dụ là một cách hiệu quả để vận dụng ý t ưởng t ập thể Chuẩn bị: Nhiều người thường bị tác động phải nhanh chóng tìm ra cách giải quy ết nh ưng l ại thi ếu giai đoạn chuẩn bị và cân nhắc. Nếu mọi người đầu tư nhiều thời gian h ơn nghĩ t ường t ận h ơn v ề v ấn đ ề đang gặp phải, hãy để đầu óc thoải mái, như thế sẽ không nh ững không h ề ảnh h ưởng đ ến ti ến trình công việc mà còn thu được nhiều sáng kiến m ới hi ệu quả hơn. Hãy đ ể nhân viên c ủa b ạn có th ời gian chuẩn bị về mặt tinh thần, nắm bắt đầy đủ trước khi cùng ngồi l ại với nhau tìm ki ếm các gi ải pháp.
  2. Đưa ra mục tiêu: Theo kết quả của nhiều cuộc khảo sát và kinh nghiệm của Kevin Eikenberry (tác gi ả của bài viết này), một cách hửu hiệu giúp mọi ng ười làm vi ệc hiệu quả là đ ưa ra nh ững m ục tiêu c ụ th ể. Như thế, nhân viên sẽ biết được họ mình cái đích mà họ cần đ ến, nh ờ thế nh ững ý ki ến m ới s ẽ có đi ều kiện nảy nở ngoài sự mong đợi của bạn. Mục tiêu bạn đưa ra chỉ nên cao h ơn m ức b ạn có th ể th ực hi ện được và phải hơn hẳn những thành quả từng đạt được. Khai thác ý tưởng từ nhân viên Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nh ất đ ối v ới các nhà quản lý nhưng Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới của công ty. Mirchandani đã cho tổ chức buổi hội thảo gi ữa các nhà quản lý t ừ 10 qu ốc gia mà ông ph ụ trách nhằm thống nhất quan điểm đồng bộ hóa cách thức làm vi ệc. Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho r ằng, nh ững ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp g ỡ khách hàng hoặc ti ếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là nh ững nhân viên c ủa công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đ ồi t ượng t ốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng m ới m ẻ t ừ đ ội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý c ủa mình m ỗi ngày qua m ạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng h ọ bất c ứ khi nào anh truy c ập vào m ạng. Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuy ến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên l ịch g ặp mặt t ừ nh ững nhân viên h ỗ tr ợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những b ữa ăn sáng c ủa m ỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên c ủa mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của h ọ. Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công vi ệc liên t ục b ị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "t ạm d ừng công vi ệc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định đ ể th ảo luận, tìm nh ững ý t ưởng m ới đ ể xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc s ống riêng t ư c ủa h ọ, v ề những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy đ ịnh "t ạm d ừng công vi ệc", m ột chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta th ấy c ần ph ải m ở r ộng h ơn n ữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đồng th ời, t ổ ch ức hàng tu ần các bu ổi nói chuy ện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp d ụng vào thực t ế. Khai thác ý tưởng từ nhân viên Triết lý dùng người của Microsoft Asia Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà quản lý nhưng Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Hãng Microsoft Asia lại coi đây là con đường phát triển mới. Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho rằng, những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là những nhân viên của công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối vì họ là đồi tượng tốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không", Mirchandani nói. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng mới mẻ từ đội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì vậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình mỗi ngày qua mạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng. Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ. Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công việc liên tục bị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "tạm dừng công việc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm những ý tưởng mới để xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai. Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong
  3. công ty. Đồng thời, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý tưởng này áp dụng vào thực tế. Triết lý dùng người của Sony Triết lý trong kinh doanh của tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới luôn là doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên của hãng đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu. Theo Sony, một sản phẩm làm ra sẽ chỉ hoàn hảo khi được đặt dưới bàn tay của những người thợ lành nghề có tài năng và tâm huyết. Chính vị vậy, hãng luôn coi trọng khả năng làm việc của các nhân viên. Làm việc tại Sony, nhân viên sẽ được trả lương xứng đáng theo năng lực và hãng sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân tài. Sony cho biết một số nhân viên của hãng những ngày đầu chưa thể có ngay các kỹ năng cần thiết. Do vậy, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học hỏi thêm và đó cũng chính là động cơ để họ có thể làm việc với hiệu suất cao hơn. Sau nhiều năm đứng vững trên thị trường điện tử, Sony đã đúc kết được những kinh nghiệm quý báu trong cách dùng người của tập đoàn. Theo Sony, đào tạo nhân viên phải dựa trên thực tế công việc. Và hình thức đào tạo kỹ năng mới của hãng là cho nhân viên được thực tập ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh đó, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học ngoài. Hình thức đào tạo này tốn kém hơn và chỉ phù hợp với những kỹ năng phức tạp. Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu cầu đánh giá kết quả công việc. Mục đích của việc này là để cải thiện hiệu suất làm việc của từng người. Tuy nhiên, hãng điện tử cho rằng nếu các doanh nghiệp đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều. Chẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, hãng sẽ thông báo cho họ biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ để họ có cơ hội sửa sai. Bí quyết giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo và trau dồi cho nhân viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các nhà quản lý hàng đầu thế giới, Sony luôn đặt cường độ công việc của nhân viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời gian vẫn không tiến triển tốt thì lập tức hãng có thể chấm dứt hợp đồng lao động với người đó Khai thác ý tưởng từ nhân viên Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối với các nhà tuyển dụng. Thế nhưng đối với Sanjay Mirchandani, Chủ tịch Microsoft Asia thì đây lại là con đường có thể làm thay đổi sự phát triển của doanh nghi ệp một cách nhanh chóng. Mirchandani đã cho tổ chức mỗi tháng một lần trong 3 ngày để tụ họp các nhà quản lý từ 10 quốc gia mà anh ta phụ trách ngồi nói chuyện với nhau để đồng bộ hóa cách thức làm việc. Mirchandani rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. "Những ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những nhân viên mà hàng ngày phải gặp gỡ khách hàng hoặc tiếp xúc với đối tác làm ăn của công ty. Vì vậy, nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn sẽ gặp rất nhiều rắc rối. Đây là cách tốt nhất để có thể hiểu được những việc nào có hiệu quả, những việc nào không" - anh nói. Vì vậy, Mirchandani cho xây dựng riêng một đội ngũ quản lý trong lĩnh vực giao tiếp. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng đối với người quản lý các nhân viên trải dài từ ấn độ tới Australia thì hoàn toàn ngược lại. Vì vậy, Mirchandani dùng phương cách nói chuyện với khoảng 80 nhân viên quản lý của mình qua mạng Internet. Điều này có nghĩa là anh luôn trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào anh truy cập vào mạng. Mirchandani đồng thời sử dụng 70% thời gian của mình cho các chuyến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Anh lên lịch gặp mặt từ những nhân viên hỗ trợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của mỗi ngày. "Mục đích của những việc làm này không chỉ là tán dương , khuyến khích nhân viên của mình. Mà bên cạnh đó nhà quản lý cũng rất có lợi là sẽ thu thập được những ý tưởng của họ, ví dụ như làm sao họ có thể giải quyết được những vấn đề khó khăn và những phương pháp giải quyết của họ có thể đem áp dụng như thế nào tại những nơi khác". Khái niệm "tạm dừng công việc" được giám đốc công ty tại Singapore sáng tạo. Mirchandani rất thích ý tưởng này và đã đưa nó trở thành một quy luật trong công việc và cuộc sống của anh.
  4. "Đó là thời gian mà mọi người tới để bàn luận về cuộc sống riêng tư của họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai. Và đó cũng chính là thời gian mà họ đưa ra những ý tưởng sáng tạo tuyệt vời" - Mirchandani nhận xét và nhớ lại. Vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "tạm dừng công việc", một chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của anh và nói rằng anh ta thấy cần phải mở rộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty, tổ chức hàng tuần các buổi nói chuyện trên mạng. Mirchandani đã đưa ngay ý tưởng này vào thực tế. Tuyển dụng trực tuyến sưu tầm. Nghệ thuật “trói” và bóc lột nhân viên của Apple Để đem về lợi nhuận khổng lồ, Apple đang chứng tỏ mình là bậc thầy không chỉ về thi ết kế, quảng bá sản phẩm mà còn cả trong việc “trói” chân và khai thác triệt để các nhân viên bán hàng... Năm ngoái, trong vòng 3 tháng thành công nhất, Jordan Golson đã bán đ ược kho ảng 750.000 USD các loại máy tính và phụ kiện tại cửa hàng Apple Store ở th ị trấn Salem, bang New Hampshire. Lẽ ra với thành công trên Golson có thể được nhận một chai Champagne nh ưng đó không phải thứ xa xỉ anh có thể chi trả. Apple luôn khai thác triệt để sự nhiệt huyết của các nhân viên “Trung bình mỗi giờ tôi kiếm được 11,25 USD”, anh tâm sự với t ờ New York Times. “Một phần trong tôi nghĩ rằng, “Tình hình thật tuyệt. Tôi là fan của Apple và c ửa hàng đang ho ạt động tốt”. Nhưng khi nhìn vào số tiền khổng lồ công ty đang thu l ợi và r ồi nhìn vào đ ồng lương của mình, thật khó có thể chấp nhận”. Trên thế giới, không thể phủ nhận rằng Apple Store là ông hoàng, là một hi ện t ượng trong ngành bán lẻ bởi những thiết kế gian hàng cực kỳ bắt mắt, d ịch v ụ khéo léo cùng doanh thu ngất ngưởng. Trong năm ngoái, 327 cửa hàng toàn cầu c ủa h ọ đ ạt m ức doanh thu/m 2 diện tích cao hơn bất kỳ nhà bán lẻ nào khác tại Mỹ và gần gấp đôi công ty xếp thứ nhì là Tiffany. Tính tổng cộng các cửa hàng này đã bán được tới 16 tỷ USD hàng hóa. Thế nhưng các nhân viên bán hàng của Apple lại chỉ được hưởng m ột phần rất nh ỏ, khác xa với những gì mọi người thường nghĩ về nhân viên của hãng này. Không h ề có nh ững kho ản lương ngất ngưởng hay thưởng “khủng” như các lãnh đạo ở trụ sở chính tại Cupertino, California. Thay vào đó những người này chỉ đơn thuần được trả lương theo giờ. Hiện có khoảng 30.000 trong tổng số 43.000 nhân viên của Apple t ại M ỹ làm vi ệc t ại các Apple Store. Nhiều người trong số họ chỉ được trả 25.000 USD/năm. M ức l ương trung bình một nhân viên bán hàng của hãng điện thoại Verizon được nhận thường gấp đôi số này ch ưa kể các khoản thưởng hoa hồng theo doanh số. Trong năm ngoái, tính bình quân mỗi nhân viên tại các cửa hàng c ủa h ọ, bao g ồm c ả nh ững người không bán hàng trực tiếp, đem về 473.000 USD, cao h ơn r ất nhi ều m ức doanh s ố 206.000 USD/đầu người của các công ty nhóm ngành điện tử và thi ết bị gia d ụng. Vậy vì sao Apple vẫn giữ chân được các nhân viên và đầy sức hút với giới trẻ? Đó chính là nghệ thuật khai thác sự nhiệt huyết của các tín đồ công ngh ệ cùng kh ả năng “thổi” vào họ suy nghĩ rằng họ đang làm một việc thật l ớn lao, cao quý ch ứ không đ ơn thu ần là một nghề nghiệp. “Khi làm việc cho Apple, bạn có cảm giác rằng mình đang làm vi ệc m ột thứ gì đó tốt đẹp, vĩ đại hơn”, một cựu nhân viên bán hàng của Apple chia sẻ.
  5. “Chính những tín đồ thực sự đi trước sẽ lôi kéo những người tr ẻ, b ất kỳ ai t ừng đ ặt chân vào Apple Store sẽ biết điều đó. Và đội ngũ bán hàng khá trẻ này gi ải thích vì sao nhi ều người đánh giá công ty này dựa trên một chuẩn khác thay vì mức cao hay th ấp c ủa ti ền l ương”, Paul Osterman, giáo sư tại trường kinh doanh Sloan, học viện M.I.T giải thích. Hàng năm chỉ một số ít trong số hàng chục ngàn ứng viên được Apple gọi phỏng vấn. Công ty sẽ sàng lọc trong số này những người có các phẩm chất như “hòa nhã” và kh ả năng “t ự lãnh đạo” chứ không phải những người hiểu biết về công nghệ. Đơn giản bởi ki ến thức thì có th ể được đào tạo còn những phẩm chất kia là thì không. Sau đó các ứng viên được mời tới một hội thảo tại một khách sạn lớn. Nếu ai đ ến tr ễ vài phút họ sẽ bị loại. Sự cạnh tranh cao độ khiến nhiều người hạnh phúc đ ến đ ộ khóc n ức n ở khi biết mình được tuyển dụng. Và từ đây quá trình định hướng tư tưởng cho ứng viên b ắt đầu và có thể kéo dài từ vài ngày đến vài tuần. Theo tờ New York Times, đầu tiên sẽ là một buổi chào đón nhiệt liệt. “Khi các nhân viên m ới bước vào phòng, các lãnh đạo Apple cùng các nhà đào tạo nhân sự sẽ đồng lo ạt đ ứng dậy v ỗ tay nhiệt liệt. Ban đầu các nhân viên có thể cảm thấy lạ lùng, nhưng khi những tràng pháo tay kéo dài vài phút thì họ thấy thực sự hân hoan”, tác giả bài báo miêu tả. “Tay của tôi thường đau nhói sau mỗi lần vỗ tay đó”, Michael Dow, người t ừng có vài năm làm công tác đào tạo cho Apple tại thành phố Providence, bang Rhode Island ti ết l ộ. B ước sang giai đoạn đào tạo tiếp theo, các nhân viên sẽ được học về những nghi th ức xã giao đ ầy phức tạp trong việc tiếp xúc khách hàng. Một trong số đó chính là: luôn xin phép khách hàng trước khi chạm vào iPhone của họ. “Chúng tôi nói với các học viên rằng việc đầu tiên họ phải làm đó là ghi nhận những trục trặc với máy mà khách hàng trình bày nhưng không đ ược h ứa rằng mình có th ể x ử lý nó”, Shane Garcia, cựu quản lý khu vực Chicago nói. “Nếu có thể hãy cho họ biết bạn chia sẻ ph ần nào những cảm xúc họ đang gặp phải. Nhưng cũng cần phải th ận tr ọng đ ể không b ị h ọ nh ận ra bạn đang nói dối”. Cụm từ mà các học viên sẽ phải nghe đi nghe lại ngay từ ngày đầu đặt chân t ới c ửa hàng đó là “làm cuộc sống thêm phong phú”. Ý tưởng ở đây đó chính là gài vào đầu h ọ ý ni ệm r ằng công việc họ làm có ý nghĩa vĩ đại chứ không chỉ là bán và sửa chữa các sản phẩm. “Nếu có một bí mật nào đó đằng sau sự hấp dẫn c ủa Apple đó chính là: công ty này luôn khiến các nhân viên cảm thấy mình thật cao quý, quan tr ọng. Apple hi ểu r ằng r ất nhi ều người sẵn sàng cho qua chuyện tiền bạc một khi họ có cảm giác rằng mục đích của mình còn cao hơn thế”, tác giả bài báo khẳng định. (còn tiếp) Thanh Tùng Sự tạm ngưng công việc của nhân viên trong một thời gian ngắn là điều khó chịu nhất đối v ới các nhà quản lý, nhưng Sanjay Mirchandani - Chủ tịch Hãng Microsoft Asia l ại coi đây là con đ ường phát tri ển mới của công ty. irchandani đã cho tổ chức buổi hội thảo giữa các nhà quản lý t ừ 10 qu ốc gia mà ông ph ụ trách nh ằm thống nhất quan điểm đồng bộ hóa cách thức làm việc.
  6. Mirchandani là người rất chú trọng đến việc tiếp cận với nhân viên của mình. Vì ông cho r ằng, nh ững ý tưởng tốt nhất thường xuất phát từ những người phải thường xuyên gặp gỡ khách hàng ho ặc ti ếp xúc với đối tác làm ăn của doanh nghiệp. Những người này không ai khác chính là nh ững nhân viên của công ty. "Nếu như bạn không lắng nghe ý kiến từ họ bạn s ẽ g ặp rất nhi ều r ắc r ối vì h ọ là đ ồi tượng tốt nhất để người quản lý hiểu được những việc nào có hiệu qu ả, nh ững vi ệc nào không", Mirchandani nói. Điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng để khai thác được những ý tưởng m ới m ẻ t ừ đ ội ngũ nhân viên trải dài từ Ấn Độ tới Australia như ông quả không dễ dàng chút nào. Vì v ậy, Mirchandani đã dùng phương pháp tiếp xúc mới là nói chuyện với khoảng 80 nhân viên qu ản lý c ủa mình m ỗi ngày qua mạng Internet. Và ông duy trì thói quen trò chuyện cùng họ bất cứ khi nào ông truy c ập vào m ạng. Ngoài ra, Mirchandani còn sử dụng khoảng 70% quỹ thời gian của mình cho các chuy ến đi công tác và hơn một nửa thời gian đó dành cho gặp gỡ nhân viên. Ông lên lịch g ặp m ặt t ừ nh ững nhân viên h ỗ tr ợ đến những nhân viên phát triển phần mềm, thậm chí cả vào những bữa ăn sáng của m ỗi ngày. Ông cho rằng, mục đích của những việc làm này không chỉ nhằm tán dương, khuyến khích nhân viên của mình, mà qua đó nhà quản lý có thể thu thập được những ý tưởng mới mẻ của họ. Mirchandani cho biết khái niệm "tạm dừng công việc" ở đây không hàm ý là công vi ệc liên t ục b ị gián đoạn hoặc nhân viên của mình biến việc công thành việc riêng. Mà theo ông "t ạm d ừng công vi ệc" có nghĩa là họ có thể sử dụng một số quỹ thời gian nhất định để thảo luận, tìm nh ững ý t ưởng m ới đ ể xây dựng công ty. Thậm chí, đó là thời gian mà m ọi người t ới đ ể bàn lu ận v ề cu ộc s ống riêng t ư c ủa họ, về những mục tiêu họ đặt ra trong tương lai. Mirchandani nhớ lại, vào tháng trước trong quãng thời gian quy định "t ạm d ừng công vi ệc", m ột chuyên viên giỏi của công ty đã vào phòng làm việc của ông và nói rằng anh ta th ấy c ần ph ải m ở r ộng hơn nữa các kênh giao tiếp cho nhân viên trong công ty. Đ ồng th ời, t ổ ch ức hàng tu ần các bu ổi nói chuyện trên mạng. Và ngay lập tức, Mirchandani đã đưa ý t ưởng này áp d ụng vào th ực t ế. Theo Doanhnhan360 10 BÍ QUYẾT CỦA NHỮNG NHÀ LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG Cựu đệ nhất phu nhân Mỹ Eleanor Roosevelt đã từng nói: "Một nhà lãnh đạo tốt là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có niềm tin vào nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo xuất sắc là người biết truyền cảm hứng cho những người khác để họ có niềm tin vào chính bản thân họ". Thế nhưng để trở thành một nhà lãnh đạo xuất sắc không phải là điều dễ dàng. Làm thế nào để dẫn dắt thành công tổ chức của mình vượt qua được những thăng trầm trong giai đoạn đầu khởi nghiệp là một trong những thách thức lớn nhất mà một người chủ doanh nghiệp có thể phải đối mặt. Kỳ này, Vungtaujobs giới thiệu đến các bạn 10 bí quyết của những nhà lãnh đạo thành công. Các bạn hãy học hỏi và trau dồi để chuẩn bị cho mình những hành trang tốt nhất cho con đường sự nghi ệp nhé. 1. Hãy tạo dựng một đội ngũ cán bộ tận tụy Nhân viên của bạn phải tận tụy với bạn và với công ty. Những doanh nhân thành đạt không chỉ gi ỏi về giao tiếp xã hội và kinh doanh, mà còn có bí quyết để thuê tuyển nhân viên một cách hiệu quả. Theo Harvey Mackay, bậc thầy giảng dạy về nghệ thuật lãnh đạo, tác giả của cuốn "Bơi cùng cá mập mà không bị ăn tươi nuốt sống" (Ivy Books, 1995): "Chỉ đơn thuần là một ý tưởng kinh doanh lớn thì không đủ. Bạn phải có khả năng nhận diện, thu hút và giữ chân nhân tài-những người có thể giúp bạn biến ý tưởng thành thành công thực sự". Khi tạo dựng đội ngũ nhân viên của mình, hãy tìm kiếm những người có giá trị đồng hành với mục đích và sứ mệnh của công ty. Suzanne Bates- một nhà tư vấn về nghệ thuật lãnh đạo, tác giả của cuốn "Hãy nói như một CEO" (McGraw Hill, 2005) cho rằng những nhân viên của bà luôn sát cánh bên nhau trong giai đoạn khó khăn nhất của thời kỳ suy thoái bởi vì họ đều tin tưởng vào điều mà họ đang làm. Theo bà: "Việc có những con người ngoan cường và thẳng thắn trong đội ngũ nhân viên của bạn là một việc vô cùng quan trọng". 2. Luôn cởi mở, chú trọng việc giao tiếp Đây là một điều thực sự quan trọng. Ngay cả trong một đội ngũ chỉ bao gồm từ 5 tới 10 người, khó mà có thể biết được điều gì đang diễn ra đối với tất cả mọi người. Nhằm khai thác sức mạnh giao tiếp, hàng tuần Bates tổng hợp một bản tin cập nhật trong tuần mà bà gọi là "Dự báo Ngày thứ sáu" và gửi qua email cho nhân viên của mình.
  7. Bà nhận xét: "Nhân viên của tôi luôn luôn ngạc nhiên về tất cả những tin tốt mà tôi gửi cho họ mỗi tuần. Nó khiến mọi người c ảm thấy bạn thực sự có rất nhiều động lực để cống hiến, ngay cả trong những giai đoạn khó khăn". 3. Đừng giả định điều gì Khi bạn điều hành một doanh nghiệp nhỏ, bạn có thể nghiễm nhiên cho rằng đội ngũ nhân viên của bạn hoàn toàn hi ểu được mục tiêu và sứ mệnh của công ty- và thực tế có thể là như vậy. Nhưng vẫn cần phải nhắc nhở mọi người về cái đích mà công ty đang hướng tới và triển vọng sẽ như thế nào nếu đạt được mục tiêu. Nhân viên của bạn có thể hỏi: "Triển vọng của tôi khi đó là gì". Một điều hết sức quan trọng là bạn phải vẽ lên bức tranh về tương lai cho nhân viên của mình. Hãy dành thời gian để thực sự hiểu về những con người đang giúp bạn gây dựng công ty của mình. Theo Beverly Flaxington, người sáng lập The Collaborative- một công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn doanh nghiệp ở Medfield, Mass: "Các ông chủ doanh nghiệp có tầm nhìn, có nhiệt huyết, và họ thành lập doanh nghiệp để biến tầm nhìn và nhiệt huyết của họ thành hành động. Nhưng họ thường giả định về nhân viên quá nhiều. Họ thường nghĩ nhiệt huyết của họ sẽ dễ dàng lan truyền sang những người khác - nhưng thực tế không phải như vậy. Bạn phải đưa mọi người vào thế giới của mình và hết sức chủ động trong giao tiếp". 4. Hãy trung thực và đáng tin cậy Theo Faxington, các nhà lãnh đạo tốt thường truyền dẫn tính cách và niềm tin của họ vào tổ chức. Bà nói: "Nếu bạn là chính bạn, không cố gắng hành động như một người nào khác, và tập hợp quanh bạn những người cùng chia sẻ các giá trị với bạn, doanh nghi ệp của bạn sẽ có nhiều khả năng thành công hơn". Theo Faxington: "Các doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng và mỗi ông chủ doanh nghiệp lại có những tính cách riêng. Nếu bạn trung thực và đáng tin cậy, bạn sẽ thu hút được những người bạn cần cho tổ chức của mình, bao gồm cả nhân viên và khách hàng." 5. Biết được những trở ngại của mình Hầu hết các chủ doanh nghiệp đều lạc quan và chắc chắn rằng họ đang tiến thẳng tới mục tiêu của họ. Nhưng theo Flaxington, một nhà lãnh đạo nếu không dành thời gian để hiểu rõ những trở ngại của mình sẽ trở thành nhà lãnh đạo thiển cận. Theo bà: "Bạn cần biết bạn đang chống lại cái gì và bạn phải có khả năng lên kế hoạch xung quanh những việc này. Sẽ là điên rồ nếu nghĩ rằng chỉ bởi vì bạn có nhiệt huyết và năng lượng là bạn sẽ có thể chinh phục tất cả. Sẽ thông minh hơn nhiều nếu lùi lại một bước và nghĩ xem bạn đang phải đối mặt với những trở ngại gì, và tính đến những trở ngại này khi lập các kế hoạch hành động". 6. Tạo ra một Hiến chương cho tổ chức Theo Ken Blanchard, đồng tác giả của cuốn sách "Giám đốc một phút" (William Morrow & Co., 1982), đồng thời là nhà sáng lập The Ken Blanchard Cos., một công ty chuyên về đào tạo kỹ năng lãnh đạo và xây dựng nơi làm việc, quá nhiều tổ chức mới vội vã lên đường đua trước khi họ kịp xác định họ là ai, họ định đi về đâu, với chiến lược nào. Nếu chỉ gọi một tập hợp người là một tổ chức và giao cho họ một nhiệm vụ rõ ràng thì không có gì đảm bảo là tổ chức đó sẽ thành công. Theo Blanchard, "Điều quan trọng là tạo ra một loạt các đồng thuận về những mục tiêu một tổ chức phải hoàn thành, chỉ rõ tại sao những mục tiêu này lại quan trọng và tổ chức này cần phối kết hợp như thế nào để đạt được những kết quả mong đợi. Hiến chương của một tổ chức sẽ đóng vai trò như là một bản ghi chép các thỏa thuận chung và có thể được sửa đổi cùng với sự lớn mạnh của tổ chức hoặc khi tổ chức cần có sự thay đổi". 7. Hãy tin vào nhân viên của mình Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải giúp nhân viên của mình phát triển niềm tin, đặc biệt là trong những giai đoạn khó khăn. Như Napoleon Bonaparte đã từng nói "Các nhà lãnh đạo là những người kiến tạo hy vọng". Theo Maxwell, ni ềm tin mà những người nhân viên có được một phần bắt nguồn từ chính sự tin tưởng của nhà lãnh đạo vào họ. Ông nói: "Tôi nghĩ về nhân viên của tôi như những người ưu tú nhất, tôi đối xử với họ như những người ưu tú nhất, và kết quả là họ cố gắng làm việc và đạt thành tích như những ng ười ưu tú nhất". Ông cũng nhắc nhở: "Nhưng chỉ tin vào nhân viên của mình thôi thì chưa đủ. Bạn phải giúp họ chiến thắng". 8. Đừng tiết kiệm những lời khen Theo Mackay, một nhân viên bán hàng giỏi là người biết thứ âm thanh ngọt ngào nhất trên thế giới là gì. Đó chính là âm thanh về tên của họ phát ra trên đôi môi của ai đó. Thế nhưng quá nhiều nhà lãnh đạo doanh nghi ệp lại lầm tưởng rằng đó là tiếng sột soạt của tiền mới in hay tiếng ngã huỵch của đối thủ cạnh tranh. Theo Mackey: "Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp quá say sưa với những ý tưởng của chính mình mà không biêìt phân phát lời khen. Một tiền vệ xuất sắc là người luôn biết yểm trợ tốt cho hàng phòng thủ của anh ta". 9. Giữ cho nhân viên của bạn luôn bận rộn và hứng thú với công việc Theo Stephen Covey - một chuyên gia về nghệ thuật lãnh đạo, tác giả của cuốn "Bảy thói quen của những người thành đạt" (Free Press, 1989), các nhà lãnh đạo xuất sắc thường giao những nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên của mình và làm cho họ hứng thú với những nhiệm vụ này. Ông nêu ví dụ về một cửa hàng pizza nhỏ ở một thị trấn tầm trung mà có thể đánh bại cả một
  8. chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh lớn về doanh số bán. Theo ông, sự khác biệt lớn giữa chuỗi cửa hàng và cửa hàng bánh pizza nhỏ này chính là nhà lãnh đạo. Theo lời kể của ông Covey, cứ tuần nào cũng vậy, người chủ cửa hàng bánh pizza nhỏ lại tập hợp những nhân viên ở tuổi thiếu nhi của ông ta lại và hỏi họ một cách hào hứng: "Tuần này chúng ta có thể làm gì mà chúng ta chưa bao giờ làm trước đây?" Bọn trẻ thường ưa thích thách thức. Chúng bắt đầu nhắn tin cho tất cả bạn bè chúng mỗi khi có một loại bánh pizza đặc biệt được bán. Chúng mang máy quẹt thẻ tín dụng ra tận lề đường để khách đi xe máy, ô tô đi qua có thể mua pizza ngay trên phố. Chúng chở bánh pizza nóng trên xe t ải để mang bánh tới bán tại các điểm vui chơi của trường. Và thế là tiền cứ đổ về và người chủ cửa hàng không bao giờ phải lo lắng về v ấn đề nhân viên bỏ việc". 10. Hãy bình thản Theo Mackay, học giả đến từ Minneapolis: "Một người đứng đầu doanh nghiệp phải biết trấn an nhân viên không phản ứng quá mức với những tình huống nhất thời". Điều này đặc biệt quan trọng ở thời điểm hiện nay, khi mà tin tức về môi trường kinh tế khó khăn đang lan truyền khắp mọi nơi. Ông nói: "Kể từ năm 2008, các phương tiện truyền thông chỉ nhai nhải các tin tức xấu. Nhưng hay nhìn những gì mà các công ty và tên tu ổi sinh ra chính từ trong suy thoái như iPod, GE và Federal Express đã đạt được". Trí tuệ nhân viên 18/02/2013 12:35:35 CH­Số lần đọc:11 Trí tuệ của nhân viên được xem là tài sản của doanh nghiệp. Nhưng làm thế  nào để nhân viên vui vẻ sáng tạo và góp phần tạo nên giá trị của doanh  nghiệp thì không phải là điều dễ dàng… Pitney Bowes Inc., AT & T và Electronic Arts nằm trong số các công ty sử  dụng phần mềm để khai thác trí tuệ tập thể của nhân viên để tìm kiếm ý  tưởng, giải pháp, cắt giảm chi phí và tìm thị trường mới Tận dụng trí tuệ tập thể Công ty Pitney Bowes (nhà sản xuất phần mềm, phần cứng đồng thời là nhà  cung cấp những dịch vụ liên quan đến lĩnh vực bưu chính­viễn thông) cần tìm  ra một cách thức nào đó để trả lời thắc mắc của khách hàng mà không cần  phải chuyển cuộc gọi từ nhân viên này sang nhân viên khác. Tuy nhiên, thay  vì yêu cầu nhà quản lý tìm kiếm giải pháp, các nhà điều hành Pitney Bowes  giao mối thách thức này cho tập thể nhân viên. Sau đó vài ngày, các nhân  viên đã đề nghị một giải pháp được công ty chấp nhận và thực hiện. Ông  Murray Martin, Giám đốc điều hành Pitney Bowes, nhận định: “Có rất nhiều ý  tưởng hay xuất phát từ những nhân viên đang tiếp xúc với khách hàng hằng  ngày”.
  9. Công ty Pitney Bowes, trụ sở ở thành phố Stamford (Mỹ), hoan nghênh bất kỳ  ý tưởng nào có thể mang lại sự thay đổi, dù lớn hay nhỏ. Để khuyến khích  nhân viên nhắm đến những mục tiêu cao hơn, công ty đã tổ chức một cuộc thi  gọi là Innovation Idol, dựa trên mô hình của chương trình tìm kiếm tài năng âm  nhạc nổi tiếng American Idol trên truyền hình. Trong vòng chung kết của cuộc  thi mới đây, sáu ý tưởng hứa hẹn nhất được trình bày trước ban giám khảo là  các nhà quản lý cao cấp của công ty. Ông Martin có ấn tượng với cuộc tranh  tài đến nỗi quyết định tài trợ ngay cho hai ý tưởng trong số này. Dưới áp lực của việc thúc đẩy tăng trưởng và kiểm soát chi phí nghiên cứu,  ngày càng có nhiều doanh nghiệp tìm cách tận dụng trí tuệ ngay từ nội bộ.  Bên cạnh Pitney Bowes, các công ty như AT & T, Cisco Systems, Electronic  Arts, Wal­Mart Stores và MetLife đang sử dụng phần mềm và những công cụ  khác để khai thác trí tuệ tập thể của nhân viên, sắp xếp những ý tưởng đề  xuất và dự báo những ý tưởng nào có khả năng thành công cao nhất. Ông  Luis Solis, Phó chủ tịch điều hành công ty phần mềm trí tuệ tập thể Imaginatik  Plc (Anh), cho biết các doanh nghiệp đang chi 250 triệu đô­la Mỹ hằng năm  cho công cụ trí tuệ tập thể và dự báo thị trường này tăng trưởng từ 15% đến  30% mỗi năm. “Dân chủ hóa” phát minh sáng tạo Pitney Bowes đang sử dụng chương trình Idea Central của Imaginatik để khai  thác trí tuệ tập thể. Kể từ năm 2008 đến nay, ban lãnh đạo công ty đã yêu cầu  nhân viên giải quyết 42 mối thách thức và nhận được khoảng 3.000 ý tưởng.  Công ty đã hoặc dự định thực hiện khoảng 700 ý tưởng trong số này. Khoảng  10.000 nhân viên của Pitney Bowes đang sử dụng chương trình Idea Central. Trong khi đó, công ty video game Electronic Arts muốn cải thiện công việc dự  báo trò chơi nào sẽ thành công trước thời điểm phát hành từ sáu đến 12 tháng  để phân bổ chi phí tiếp thị hợp lý hơn. Vì vậy, Electronic Arts sử dụng phần  mềm của công ty Crowdcast (Mỹ) để tham khảo điều dự báo của nhân viên. 
  10. Mat Fogarty, Giám đốc điều hành Crowdcast, cho biết những điều dự báo từ  nhân viên hóa ra lại chính xác hơn dự báo chính thức của công ty. AT & T, công ty điện thoại lớn nhất nước Mỹ, sử dụng phần mềm của công ty  Spigit Inc. để cho phép nhân viên tham gia một cộng đồng trực tuyến gọi là  The Innovation Pipeline, nơi họ đưa ra ý tưởng mới hoặc đặt cược vào những ý  tưởng có khả năng thành công cao nhất. Để thu hút nhân viên tham gia cộng  đồng này, AT&T cung cấp những hình thức khích lệ tài chính, đồng thời cho  phép nhân viên dùng một loại tiền ảo để đặt cược. Nhờ vậy, số lượng nhân  viên tham gia cộng đồng đã tăng từ 4.082 trong tháng 7­2009 lên 17.862 vào  tháng 10 cùng năm. Ông Patrick Asher, người phụ trách bộ phận phát minh sáng tạo của AT&T,  cho biết: “Chúng tôi muốn dân chủ hóa cách chúng tôi phát minh sáng tạo tại  AT&T và đưa nó ra bên ngoài phòng thí nghiệm”. Theo ông Asher, AT&T chi  vài triệu đô­la Mỹ mỗi năm cho công cụ trí tuệ tập thể. Công ty tìm kiếm sự  phản hồi trong những lĩnh vực như dịch vụ khách hàng và những vấn đề như  làm thế nào để triển khai công nghệ không dây thế hệ tiếp theo Long­Term  Evolution. Cứ vào mỗi quý, ban lãnh đạo AT &T chọn ra một số ý tưởng mà họ  cho là tốt nhất để tài trợ. Dù vậy, việc khai thác trí tuệ tập thể có thể gặp trở ngại tại những công ty mà  nhân viên không muốn tham gia hoặc các nhà quản lý xem đó là sự lãng phí  thời gian. Ông Martin cho biết: “Sẽ có những nhà quản lý không thực sự nhận  ra lợi ích của trí tuệ tập thể. Bạn phải tìm cách để vượt qua điều này và buộc  nó xảy ra”. Ngoài ra, ông Martin cũng khuyên những người lãnh đạo doanh  nghiệp nên thẳng thắn và phản hồi với từng ý tưởng, trong đó có việc cho  nhân viên biết ý tưởng nào không có hiệu quả. Ông nhận định: “Họ muốn biết  kết quả hơn là không có sự phản hồi nào”. Theo Business
  11. t để khai thác khả năng tiềm ẩn của nhân viên 1 Không thiếu gì lời khuyên về việc làm thế nào để tìm được và thu hút người tốt nhất làm vi ệc cho b ạn. Hoặc th ậm chí v ề vi ệc làm thế nào để tự tìm trong chính tổ chức của bạn những người làm việc hiệu quả nhất ở mọi cấp bậc. Nói tóm lại, hãy khám phá sâu bên trong mỗi cá nhân bạn đang quản lý đ ể tìm ra những tài năng ấn gi ấu. Dưới đây là nh ững bí quyết giúp bạn:Hãy khám phá sâu bên trong mỗi cá nhân bạn đang quản lý để tìm ra những tài năng ấn giấu. 1. Chuyển một lời khen thành một cuộc nói chuyện. Khi một nhân viên làm tốt một công vi ệc, không chỉ đơn thu ần khen ngợi họ. Hãy chỉ ra những ưu điểm giúp họ có được thành tựu đó và hỏi xem họ đã làm nó như thế nào – nói cách khác, hãy chia s ẻ quá trình thực hiện của họ. Cuộc nói chuyện sẽ mang lại cho cả bạn và họ sự tỉnh táo và hi ểu biết có thể có áp dụng cho những nhiệm vụ mới. Trên cơ sở đó, thậm chí bạn có thể yêu cầu họ thuyết trình về những kĩ thuật hoặc đào t ạo cho người khác theo phương pháp của cô ấy. 2. Phân tích cả suy nghĩ chứ không phải chỉ những gì người khác làm. Đánh giá hiệu quả hoạt động chính xác tập trung vào việc đạt được các mục tiêu và những tiêu chí đánh giá thành công khác có thể đo lường được. Tuy nhiên, nh ững đi ều đ ằng sau nh ững thành tựu đó thường là cách tư duy, đặc biệt là với một cá nhân, làm thế nào để có thể đạt được sự thành công đó. Mô tả những thói quen tư duy trong cách đánh giá của nhân viên. Ví dụ, “A luôn luôn thu thập tất cả các thông tin có liên quan, nghiên cứu chúng kĩ càng và đưa ra một giải pháp từ thực tế thay vì cố gắng ép chúng phù hợp với một ý tưởng có trước”. Gắn kết với cách thức tư duy làm việc của A sẽ giúp bạn – và A – chỉ ra những dự án khác cần tài năng của A. Đi ều này cũng cho A th ấy rằng bạn thực sự hiểu giá trị những đóng góp của anh ta. 3. Hỏi lý do đằng sau sở thích. Người quản lý tốt biết rõ những từng cá nhân nhân viên của họ thích làm gì (nhi ệm vụ họ thích, dự án nào thúc đẩy họ). Những người quản lý tốt nhận thấy tại sao ai đó lại có những sở thích đó, ví dụ như những đặc trưng của d ự án là nguồn gốc chính giúp họ hoàn thành công việc. Đó là dạng kiến thức giúp một người quản lý có thể phân công công việc phù hợp với nhân viên một cách chiến lược có tính đến bản chất công việc và điều cốt lõi về nhân s ự chứ không chỉ phân loại ho ặc quy mô tính hiệp trợ. Ví dụ, Rosa có thể thích dự án lấy phản hồi từ khách hàng không chỉ bởi cô thích làm nghiên cứu mà còn bởi vì cô thích những sản phẩm đang được đánh giá. Do vậy, nhiệm vụ tiếp theo của cô cần liên quan đến sản phẩm đó chứ không ph ải là nghiên c ứu một sản phẩm khác. 4. Hỏi về giấc mơ của mọi người. “B, nếu có thể chọn một nghề hoàn toàn khác, anh muốn làm gì?” Nếu B nói anh ta luôn mu ốn làm một nhà biên dịch, hãy hỏi xem anh ta có muốn thử làm vi ệc với khách hàng qu ốc t ế hay không. Bằng cách đem l ại m ột chút cảm giác có liên quan đến ước mơ của anh ta vào vị trí hiện tại, B sẽ cảm thấy hứng thú với công vi ệc h ơn là nếu anh ta ch ỉ làm công việc của mình và ít thấy chán và muốn tìm việc khác. Đối xử với mỗi nhân viên như một đại dương tài năng cho phép bạn tìm thấy những viên đá quý và thô. Những tài sản ẩn giấu nào mà bạn khám phá t ừ nhân viên c ủa b ạn? Và nh ững gì quý giá c ủa chính bản thân bạn mà bạn thể hiện ra để người quản lý có đủ quan tâm để tìm kiếm chúng? PA - Trợ lý giám đốc Những bài học của 7 Tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ 10/17/2012 10:17:08 PM Share on linkedinShare on facebookShare on twitterShare on email More Sharing Services2 Mục lục: Phần 1: Điều gì giúp họ trở nên nổi tiếng
  12. Chương 1: 7 vị tổng giám đốc kiệt xuất và những đặc điểm riêng của họ Phần 2: Xác định chiến lược của các nhà lãnh đạo kiệt xuất Chương 2: Coi khách hàng là trọng tâm trong mô hình kinh doanh Michael Dell: Nghệ thuật phục vụ khách hàng Chương 3: Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực Jack Welch: Áp dụng học tập vào thực tế Chương 4: Chú trọng vào giải pháp Lou Gerstner: Một IBM hoạt động vì khách hàng Chương 5: Chuẩn bị cho một cuộc cải biến lớn lao Andy Grove: Những thời điểm bước ngoặt chiến lược Chương 6: Khai thác tiềm năng trí tuệ của tất cả nhân viên Bill Gates: Tạo lập một tổ chức dựa trên nền tảng kiến thức. Chương 7: Tạo dựngnền văn hóa doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc Herb Kelleher: Nền văn hóa công ty gắn bó kiểu gia đình Chương 8: Học hỏi đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn trung thành với quan điểm riêng Sam Walton: Tầm nhìn đã tạo nên công ty lớn nhất thế giới như thế nào? Lược thuật nội dung từng chương. Chương 1: 7 vị Tổng giám đốc kiệt xuất và những đặc điểm riêng của họ Các TGĐ đã được lựa chọn như thế nào? Tìm kiếm những tố chất lãnh đạo: - Những TGĐ giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường và truyền đạt cách tiếp cận “t ừ ngoài vào trong”; tức là: luôn xuất phát từ nhu cầu thị truờng, lấy khách hàng làm tr ọng tâm đ ể đ ịnh h ướng sản phẩm, sau đó quay trở lại thiết lập cơ chế tổ chức nhằm tập trung thỏa mãn những nhu c ầu c ủa khách hàng. Chúng ta đã kinh doanh theo lối “từ trong ra ngoài” hàng trăm năm nay nhưng chính khách hàng mới là người quyết định số phận công ty. Chỉ có một ông chủ duy nhất, đó chính là khách hàng. - Nhiều TGĐ kiệt xuất có khả năng chuyển tải lòng nhiệt huyết, khuấy động nhiệt tình hăng say cống hiến vì công việc, vì công ty và sự nghiệp của bản thân. “Không nên lấy một khái niệm trừu tượng là lợi nhuận để làm mục đích trong quan hệ của anh với khách hàng cũng như công chúng. Thay vào đó cần tập trung hơn nữa vào công việc phục vụ khách hàng bên trong cũng như bên ngoài, sao cho khách hàng hài lòng và quay lại với công ty; đó chính là chìa khóa đưa đến khả năng sinh lợi ...” - Họ luôn hiểu rõ vai trò quan trọng của văn hóa, đồng thời cũng nhận thức đ ầy đ ủ v ề những khó khăn phải đương đầu khi muốn tạo một thay đổi có ý nghĩa về văn hóa công ty. Văn hóa công ty là mấu chốt để duy trì bản sắc của một công ty. Nội dung của văn hóa công ty r ất r ộng, thí d ụ: t ạo ra môi truờng trong đó mọi người đều có khát vọng cống hiến vì mục đích chung, luôn làm việc một cách hứng thú, vui vẻ, tránh gây thù chuốc oán, luôn đồng tâm hiệp lực, luôn nhắm đến các mục tiêu và hiệu quả cụ thể, hãy lằng nghe ý kiến mọi người và chia sẻ lợi nhuận với họ khi ến họ tr ở thành m ột ph ần không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh, thậm chí như một thành viên trong gia đình... - Họ thường là những người sáng tạo nên hoặc nâng cấp những sản phẩm, qui trình và nh ững giải pháp đi truớc thời đại. Họ nắm bắt được tương lai của ngành mình, t ừ đó sáng t ạo nên nh ững s ản phẩm và dịch vụ mang lại lợi nhuận. - Những nhà lãnh đạo này đã thực hiện những ý tưởng độc đáo nhất, bất luận nguồn gốc của nó. Đây là một đặc điểm nổi bật nhất, cũng là đặc điểm cơ bản nhất của văn hóa tiếp thu. - Họ đều có những đóng góp nhất định làm giàu thêm kho tàng kiến thức quản lý và lãnh đạo. Họ tìm cách biến tất cả nhân viên trong công ty thành những “công nhân có tri thức”. - Họ quan niệm rằng: “...kinh doanh là ý tưởng, là niềm vui, là sự hứng khởi, là sự hợp tác và là tất cả những điều đó cộng lại. Phần 2: Xác định chiến lược của các nhà lãnh đạo kiệt xuất Chương 2: Michael Dell - Coi khách hàng là trọng tâm trong mô hình kinh doanh “Ngay từ khi khởi nghiệp, việc kinh doanh của chúng tôi – từ khâu thi ết kế, s ản xuất đ ến khâu bán hàng đ ều được định hướng theo ý kiến khách hàng”. Năm 27 tuổi, Michael Dell đã là Tổng giám đốc trẻ nhất của một công ty nằm trong danh sách Fortune 500. Tập đoàn máy tính Dell nổi lên như là một hiện tượng thực sự. Trong thập kỷ 90, cổ phi ếu c ủa Dell luôn luôn là s ự
  13. lựa chọn số một, với giá trị tăng tới 90.000%. Theo Michael Dell, chìa khoá để dẫn tới thành công chính là khách hàng: Mô hình trực tiếp của Dell dựa trên mối quan hệ trực tiếp một – một giữa công ty và khách hàng – không có trung gian hay môi giới. Dell cho biết các công ty khác phỏng đoán về mong mốn của khách hàng, còn công ty của ông l ại bi ết rõ khách hàng muốn gì. Như một sự mở rộng giao tiếp tự nhiên với khách hàng, mô hình trực tiếp cho phép chúng ta “b ắt đ ược m ạch” mọi thị trường mà chúng ta thâm nhập và giúp cung cấp công nghệ cần thi ết đ ến đúng đ ối t ượng khách hàng. Mô hình trực tiếp trở thành xương sống của công ty chúng ta và là công c ụ thúc đ ẩy tăng tr ưởng l ớn nh ất. T ất cả đều xuất phát từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ cấp trung gian. Dưới đây là ba việc các nhà quản lý có thể làm đ ể tập trung xây dựng mối quan h ệ g ần gũi h ơn v ới ng ười s ử dụng và thu thập những thông tin và phản hồi quan trọng về sản phẩm. - Dành thời gian nhiều hơn cho khách hàng: Dù anh ta là một Tổng giám đốc điều hành, giám đốc kinh doanh hay phụ trách bộ phận kế toán, không có phương pháp nào đ ơn gi ản hơn là th ường xuyên gặp gỡ khách hàng. Những Tổng giám đốc hàng đầu cho biết, họ dành đ ến 50% th ời gian cho khách hàng, và thông thường đó là phần quan trọng nhất trong một ngày làm việc. - Mời những khách hàng quan trọng đến trao đổi với những bộ phận chủ chốt. - Sử dụng internet và những phương tiện không qua trung gian đ ể tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Mục tiêu đề ra là 100% việc bán hàng sẽ được tiến hành qua mạng… Đó là mục tiêu đúng đ ắn duy nh ất mà chúng ta biết được cho đến nay… Vì vậy chúng ta sẽ tiếp tục phát huy theo hướng đó. Đ ể phát tri ển có th ể có nhiều con đường khác nhau, một trong số đó là xây dựng mô hình giao tiếp giữa máy tính và máy tính. - Tìm ra những phương cách đúng đắn để đoán trước nhu cầu khách hàng. - Tăng cường công việc giao dịch trên Internet càng nhiều càng tốt và gia tăng mô hình kinh doanh “máy tính với máy tính”. LIÊN HỆ CHẶT CHẼ VỚI KHÁCH HÀNG ĐỂ TRÁNH NHỮNG HẬU QUẢ ĐÁNG TIẾC ĐỂ TẤT CẢ MỌI NGƯỜI THAM GIA VÀO VIỆC TẠO RA GIÁ TRỊ CHO KHÁCH HÀNG - Những tổ chức và những vị giám đốc sản xuất không nên áp đặt quan điểm của họ vào thương trường. - Kéo khách hàng vào quá trình phát triển sản phẩm càng sớm càng tốt - Khuyến khích nhân viên trong công ty tham gia quá trình đáp ứng nhu c ầu và đòi h ỏi c ủa khách hàng càng nhiều càng tốt. SẮP XẾP CƠ CẤU TỔ CHỨC SAO CHO KHÁCH HÀNG LÀ TRUNG TÂM Đầu tiên, Dell tạo ra một vài đội bán hàng chuyên biệt. Nhiệm vụ của mỗi một tổ chức là phục v ụ nhu c ầu c ủa một nhóm khách hàng đặc biệt. Cùng với sự lớn mạnh của công ty, Dell ti ếp t ục phân tách các nhóm khách hàng thành: - Công ty quy mô lớn và vừa - Tổ chức giáo dục và chính phủ - Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ - Tổ chức bộ máy với khách hàng là trung tâm - Nếu có thể, phân đoạn công ty theo cả sản phẩm và khách hàng hoặc tạo đội ngũ liên chức năng có khả năng làm được điều đó. - Để công ty hoạt động với sự nhanh nhạy của một công ty nhỏ ĐỪNG QUÊN NHỮNG KHÁCH HÀNG TIỀM NĂNG TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Trong công ty của anh, hoạt động hàng ngày đã kết hợp đ ược với nhu c ầu và mong mu ốn c ủa khách hàng hiệu quả đến mức nào.
  14. 2. Những người quản lý cao cấp trong công ty anh có thường gặp gỡ khách hàng không? 3. Anh có cảm thấy rằng công ty anh nhận được những phản hồi đ ầy đ ủ trực ti ếp c ủa khách hàng không? Anh sẽ làm thế nào để có thể biết rõ hơn những nhu cầu và mong muốn cụ thể của khách hàng liên quan đ ến s ản phẩm hay dịch vụ của anh? 4. Chiến lược phát triển sản phẩm của công ty có được xây dựng với trọng tâm h ướng vào khách hàng hay không? Nếu không, hãy nghĩ đến việc làm thế nào để có thể đưa khách hàng tham gia ngay t ừ đ ầu vào quá trình phát triển sản phẩm. 5. Công ty của anh làm gì để đảm bảo rằng đội ngũ kỹ thuật (ví dụ các kỹ sư, nhà khoa học, lập trình viên máy tính) có thể hiểu rõ hơn những nhu cầu của khách hàng? Họ có tham gia vào quá trình phát tri ển sản ph ẩm không? 6. Có phải việc thiếu quan tâm đến khách hàng trong kế hoạch chiến l ược và/hoặc k ế ho ạch phát tri ển s ản phẩm của anh đã dẫn đến thất bại của sản phẩm trên thị trường không? Những sai l ầm đó có th ể tránh kh ỏi được không? 7. Anh đang làm gì để có thêm thông tin về các khách hàng tiềm năng? Làm thế nào đ ể vận dũng nh ững thông tin mới thu được về khách hàng vào việc chuyển các khách hàng tiềm năng thành các khách hàng thực sự? MỘT SỐ BÀI HỌC THÊM TỪ MICHAEL DELL 1. Luôn cố gắng nâng cao hơn nữa sự hiểu biết về khách hàng của mình. 2. Trong những buổi gặp gỡ với khách hàng, nên tận dùng thời gian một cách khôn ngoan bằng vi ệc thu được những phản hồi cụ thể về nhu cầu, sở thích của họ… 3. Nếu công ty của anh không làm như vậy, hãy lên kế hoạch thực hi ện ít nhất mỗi năm một cu ộc khảo sát khách hàng trong những lĩnh vực mà việc gia tăng hiểu biết về khách hàng s ẽ đem l ại l ợi ích thiết thực. 4. Ghi nhớ mô hình của Dell trong đầu, tập trung vào những lĩnh vực mà tại đó vi ệc gia tăng s ự tham gia của khách hàng sẽ mang lại nhiều lợi ích nhất. 5. Sau khi đã xác định được những lĩnh vực anh muốn tập trung, hãy soạn th ảo một k ế ho ạch ng ắn gọn tập hợp các ý tưởng liên quan đến việc gia tăng sự tham gia của khách hàng. Chương 3: JACK WELCH - Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực “Hành vi của con người được thúc đẩy bởi một niềm tin cốt lõi là ni ềm đam mê. Và n ếu m ột t ổ ch ức có kh ả năng không ngừng học hỏi từ mọi nguồn, mọi nơi, sau đó vận dụng nhanh chóng những kiến thức thu được vào hành động thực tế thì đó chính là lợi thế cạnh tranh cốt yếu nhất.” Ông cho rằng trách nhiệm của mỗi nhân viên là tìm ra những ý tưởng tốt nhất, bất kể nguồn g ốc c ủa chúng là từ đâu. Ông tuyên bố: - Người anh hùng là người có nhiều ý tưởng. - Lãnh đạo theo những ý tưởng hay nhất được truyền bá vào công ty. - Tặng thưởng cho những nhân viên đóng góp các ý tưởng hay nhất. - Hoan nghênh những ý tưởng mới. BỐN ĐẶC TRƯNG CỦA MỘT TỔ CHỨC CÓ TINH THẦN HỌC HỎI 1. Trong một nền văn hoá học hỏi, mọi dữ liệu và thông tin không hề bị ban quản trị cất gi ữ riêng một cách bí mật. 2. Việc học tập được chú trọng và đề cao. 3. Các lỗi lầm không bị trừng phạt. 4. Mọi người đều yêu cầu phải học hỏi liên tục TẠO DỰNG MỘT CƠ SỞ HẠ TẦNG CHO VIỆC HỌC TẬP Rất nhiều trong số những sáng kiến quan trọng nhất của ông nhằm vào vi ệc dỡ bỏ các rào c ản đ ối v ới vi ệc tăng năng suất lao động (“Giải thoát con người khỏi con người”) với một nỗ l ực đ ể đ ạt đ ược m ục tiêu c ơ b ản: Xây dựng một công ty trong đó không còn hệ thống quản lý quan liêu và các gi ới h ạn mà ch ỉ còn ý t ưởng và trí tuệ nắm quyền chi phối.
  15. CON ĐƯỜNG SÁNG LẬP MỘT TỔ CHỨC CÓ TINH THẦN HỌC HỎI Đối với hầu hết các công ty lớn, xác định được con đường đưa văn hóa học hỏi vào c ơ c ấu t ổ ch ức là vi ệc làm không hề đơn giản. 1. Đảm bảo rằng công ty của anh phải vững mạnh về mặt tài chính trước khi bắt tay vào th ực hiện những biện pháp có tác động sâu rộng, chẳng hạn như phát triển về văn hóa học hỏi. 2. Lập ra một đường lối chiến lược bài bản và đảm bảo rằng các bộ phận trong t ổ ch ức đ ược vận hành trơn tru, ăn khớp theo chiến lược đó. 3. Đảm bảo có một hệ thống giá trị nhất định dẫn dắt công ty. 4. Tạo một môi trường cởi mở, tin tưởng lẫn nhau. 5. Xây dựng một “tổ chức không ranh giới”. 6. Biến sự nhanh nhẹn, linh hoạt và sáng tạo thành một phản xạ - Sự nhanh nhẹn - Tính linh hoạt - Đổi mới 7. Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều được khuyến khích tìm ki ếm những ý t ưởng hay nhất ở khắp mọi nơi. 8. Tiến hành chương trình xây dựng những thông lệ tốt nhất, trong đó, việc thu nhận những ý tưởng hay nhất là một quá trình chứ không đơn giản chỉ là sự nhập tâm. 9. Khen thưởng những thái độ và hành động có tác dụng thúc đẩy nền văn hóa học tập. 10. Thiết lập các quy trình và một cấu trúc hạ tầng để chuyển hoá đ ược những ki ến th ức học h ỏi được thành những kết quả thực tế. 11. Dùng những sáng kiến được áp dụng trong toàn GE (General Electric) đ ể truyền bá nguyên t ắc hành động của hãng. NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI MỘT NỀN VĂN HOÁ HỌC TẬP - Một hệ thống hành chính phình to quá cỡ. - Một nền văn hoá bảo thủ bám rễ sâu vào quá khứ. - Trình tự sai lầm - Cố gắng làm mọi thứ thật nhiều, thật nhanh chóng - Rơi vào tình trạng lơ là TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Hệ thống hành chính trong tổ chức của anh có quy mô như thế nào? Vi ệc có quá nhi ều cấp phê duyệt và quá nhiều các hoạt động cần xin phép trước khi thực hiện có làm chậm quá trình ra quy ết định không? 2. Các giám đốc của anh hiểu nhân viên của mình đến đâu? Liệu giữa họ có thể có một cuộc đối thoại thân tình và vô tư không? Hay các vị giám đốc chỉ đơn thuần đưa ra chỉ dẫn và yêu cầu công nhân thực hiện. 3. Việc học tập và đào tạo có được coi là ưu tiên cao trong tổ chức của anh hay không? 4. Các giá trị của công ty anh có được định rõ ràng không? Hầu hết các nhân viên có bi ết t ới những giá trị đó và làm việc theo những giá trị đó hay không? 5. Công ty có khuyến khích các giám đốc và nhân viên tìm kiếm các ý t ưởng t ốt nh ất ở kh ắp m ọi nơi hay không? 6. Có hệ thống hoặc cơ sở hạ tầng nào trong công ty cho phép các giám đ ốc cấp cao ph ổ bi ến ý tưởng hay sáng kiến tới tất cả các bộ phận của công ty hay không (ví dụ tới mọi lĩnh vực kinh doanh, mọi cấp bậc, vị trí địa lý…)? Chương 4: LOU GERSTNER - Chú trọng vào giải pháp “IBM là một công ty của những giải pháp. Chúng tôi lấy một vấn đ ề đ ể chuyên bi ệt mà khách hàng g ặp ph ải làm xuất phát điểm, từ đó nghiên cứu tạo ra một giải pháp đúng đắn kết hợp đ ược c ả công ngh ệ l ẫn ki ến th ức chuyên môn.”
  16. Thomas Watson, nhà thiên tài sáng lập ra một trong những tập đoàn hùng mạnh nhất thế giới, có lần nói với các đồng nghiệp: “Hãy đặt mục tiêu cao và suy những với những con số to lớn”. MỘT IBM THỐNG NHẤT TỐT HƠN NHIỀU SO VỚI TÁM IBM ĐƠN LẺ Sẽ không phải là một IBM mà là sáu hay tám IBM - và trên thực tế như vậy thì IBM sẽ không còn là IBM nữa. Vì vậy, chúng tôi đưa ra một quyết định ngay từ đầu, quyết đ ịnh quan trọng nhất mà tôi t ừng có trong s ự nghi ệp của mình - đảo ngược hoàn toàn chiều hướng đó và giữ cho IBM là một thể thống nhất. Bài học từ những tháng đầu tiên trên cương vị Tổng giám đốc IBM của Gerstner đã đ ể lại những ki ến th ức quý báu cho các nhà quản lý khác khi rơi vào tình cảnh khó khăn. - Tận dụng mọi vũ khí anh có - Hãy để cho khách hàng chỉ ra điểm yếu - Đưa tình hình tài chính vào quy củ và xây dựng tầm nhìn hoàn chỉnh tr ước khi th ực thi b ất kỳ k ế hoạch mới toàn diện nào. HÃY ĐỂ KHÁCH HÀNG ĐÓNG VAI TRÒ NHƯ MỘT VỊ LÃNH ĐẠO CÔNG TY - Phải chịu khó tìm kiếm các giải pháp từ bên ngoài công ty. - Hãy quan tâm tới ba bí quyết sau của Gerstner nếu muốn làm thay đ ổi l ối t ư duy trong công ty: “tâm niệm thị trường, tốc độ và làm việc theo nhóm”. KHI “PHẦN CỨNG TRÌ TRỆ” HÃY QUAY SANG DỊCH VỤ TỪ CỖ MÁY “PHẦN CỨNG” SANG CƠN LỐC THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ Rõ ràng là internet đang ngày càng củng cố vị trí của mình bên cạnh các công ngh ệ truy ền th ống vĩ đ ại khác, trước hết chúng thách thức và sau đó là làm thay đổi về cơ bản cách vận hành mọi việc trên thế giới. Internet xét cho cùng là đổi mới và hội nhập. Nhưng anh sẽ không thể đ ổi mới n ếu anh không k ết h ợp công nghệ thông tin với những quy trình điều hành công việc hàng ngày. ĐẦU TƯ VÀO NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN: TRIỂN VỌNG CỦA GIẢI PHÁP - Đầu tư cho tương lai - Khi đưa ra những quyết định “một mất một còn”, hãy đảm bảo rằng anh hoàn toàn đúng. - Hãy là người phát hiện được xu hướng mới. TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Anh có lối tư duy thiên về giải pháp hay thiên về sản phẩm? Nếu câu tr ả l ời là thiên v ề s ản phẩm, có lẽ anh và các đồng sự của mình còn khá nhiều việc phải làm. 2. Trong việc điều hành công ty, anh có dành cho khách hàng một vai trò quan tr ọng không? N ếu không, anh và các giám đốc cao cấp của anh dành bao nhiêu thời gian với khách hàng. 3. Anh có đang hoạt động trong một lĩnh vực mà tại đó dịch vụ và giải pháp đóng một vai trò sống còn hay không? Liệu có khả năng các giải pháp sẽ ngày càng quan trọng hơn trong nhưng năm tháng sắp tới hay không? 4. Nếu câu trả lời của anh là có cho bất kỳ phần nào của câu 3, hãy đánh giá xem b ộ ph ận d ịch vụ của công ty anh đang nằm ở đâu trong thang điểm từ 1 đến 10? 5. Công ty của anh gần đây có du nhập được nhiều từ các dịch vụ ăn theo s ản ph ẩm hi ện th ời không? Công việc kinh doanh này có thể mở rộng thế nào? 6. Các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao (như tư vấn, giải pháp điện tử…) có thay thế đ ược các sản phẩm hiện hành trong lĩnh vực kinh doanh của anh không? Nếu có thì công ty anh có th ể làm gì để đầu tư cho xu hướng này? Chương 5: ANDY GROVE - Chuẩn bị cho một cuộc cải biến lớn lao
  17. “Hầu hết những công ty bị phá sản không phải vì họ đã mắc sai l ầm, mà vì nh ững công ty này thi ếu nh ững cống hiến thực sự. Họ đã để phí hoài những động lực và nguồn lực của chính họ trong quá trình c ố g ắng đ ưa ra một quyết định, hoặc nguy hiểm hơn nữa là trong tình trạng đứng yên.” Có rất nhiều điều đáng để học tập trong hành trình đầy bi ến đ ộng c ủa Grove đ ể xây d ựng nên nhà s ản xu ất chíp máy tính lớn nhất thế giới. Trên hành trình đó, công ty đã không dưới một lần đối mặt với những đợt khủng hoảng quy mô. Điều này càng củng cố và góp phần giải thích cách nhìn có ph ần c ảnh giác c ủa Grove. Có l ần ông đã nói: “Thành công đẻ ra tính tự mãn. Tính tự mãn sẽ dẫn đến thất bại”. ĐÒN BẨY KÉP CỦA THÀNH CÔNG: THỰC HIỆN VÀ CHIẾN LƯỢC Tôi có một nguyên tắc trong kinh doanh, đó là muốn biết được điều gì sẽ x ảy ra trong vòng m ười năm t ới thì phải nhìn lại những gì đã xảy ra trong mười năm qua. Bản chất của một công ty như Intel gắn với thực hiện và chiến lược. Ở một góc đ ộ nào đó, Intel chẳng khác nào một chiếc ghế 3 chân. Một chân là công nghệ, cụ thể là công nghệ silicon và công nghệ thiết kế, một chân là sản xuất và cái chân cuối cùng là tiếp thị. Intel hoạt động tốt hay không đều là nhờ cả ba cái “chân” này cân đối với nhau. Khi một trong những trụ cột đó yếu hơn những trụ cột kia, chúng tôi bị chao đảo. Bằng việc loại bỏ lĩnh vực bộ nhớ và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh bộ vi xử lý có đ ộ r ủi ro cao h ơn, Grove đã gieo những hạt giống mà sau này giúp Intel trở thành một công ty hùng mạnh trong ngành kinh doanh m ới này. - Tạo lập cách nhìn khách quan từ bên ngoài. - Đừng bao giờ bao che cho công ty đến mức làm cho nó không tin vào những đi ều chưa làm đ ược của chính mình. XÁC ĐỊNH NHỮNG THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC: CUỘC CẢI BIẾN 10X NHẬN ĐỊNH THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC: BÀI HỌC VỠ LÒNG CỦA NHÀ QUẢN LÝ 1. Đối thủ cạnh tranh chính chuẩn bị thay đổi. 2. Đối tác hỗ trợ chính chuẩn bị thay đổi. 3. Khả năng nắm bắt của nhà quản lý đang thay đổi. CHUẨN BỊ SẴN SÀNG CHO CÔNG TY TRƯỚC THỜI ĐIỂM BƯỚC NGOẶT CHIẾN LƯỢC 1. Lắng nghe những lời cảnh báo. 2. Khuyến khích thảo luận và tranh luận cặn kẽ. 3. Kiểm tra và hãy cảnh giác với các số liệu. HÃY ĐỂ CHO SỰ HỖN LOẠN THỐNG TRỊ: THỬ NGHIỆM SỚM VÀ THƯỜNG XUYÊN Dưới đây là một số ví dụ về những sự kiện có thật thể hiển thời đi ểm bước ngoặt chi ến l ược trong m ột ho ặc nhiều ngành công nghiệp: - Việc sáng chế ra loại ô tô sản xuất hàng loạt. - Sự ra đời của hàng không. - Một đối thủ cạnh tranh mới. - Sự xuất hiện hình thức kinh doanh trên mạng. TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Anh đã xử lý như thế nào trước sự thay đổi lớn? Anh và các nhân viên có cùng ch ống ch ọi trước những cú giáng của nó không?
  18. 2. Anh có xác định được lần trước đây khi anh và công ty đã phải đối mặt v ới áp l ực 10x không? Điều gì đã xảy ra? Công ty đã đối mặt với nó như thế nào? 3. Anh có cảm thấy rằng công ty đang ở vào một vị thế tốt có thể đánh giá những dấu hi ệu c ảnh báo về thời điểm bước ngoặt chiến lược hay không? 4. Công ty anh đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả có thể kết hợp các hình thức truyền thống với hình thức trên mạng chưa? 5. Anh có thói quen lắng nghe những lời cảnh báo do nhân viên trong công ty đ ưa ra hay không? Vì họ có thể nhận ra thời điểm bước ngoặt chiến lược trước cả anh. 6. Công ty của anh có định kỳ thử nghiệm những sản phẩm, quy trình và công nghệ mới không? Chương 6: BILL GATES - Khai thác tiềm năng trí tuệ của tất cả nhân viên “Con người thông minh dù ở bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng cần có quyền đưa ra sáng kiến.” Bill Gates dành ra năm tuần viết chương trình Basic cho máy tính đó và mùa đông năm 1975, công ty phần mềm máy tính đầu tiên trên thế giới ra đời. Sau này, ông có viết: “Chúng tôi đ ặt tên cho công ty là Microsoft. S ự nh ạy bén lúc đầu đã giúp chúng tôi có thể thực hiện được mọi vi ệc một cách dễ dàng h ơn một chút. Chúng tôi đã xuất hiện kịp thời ở một nơi thích hợp và chúng tôi đã tới đích trước tiên”. SUY NGHĨ LẠI VỀ HƯỚNG VẬN ĐỘNG CỦA THÔNG TIN TRONG CÔNG TY Internet cho phép con người hợp tác với nhau trên phạm vi toàn cầu… Nó sẽ v ươn xa khỏi ph ạm vi c ủa th ương mại điện tử để đến với cách thức di chuyển thông tin trong nội bộ công ty và gi ữa công ty với các đ ối tác và khách hàng. NUÔI DƯỠNG NỀN VĂN HOÁ DO CÁC Ý TƯỞNG THỐNG TRỊ Dưới đây là những việc mà một tổ chức muốn coi trọng ý tưởng và chia sẻ tri thức giữa các thành viên cần làm: - Tạo dựng một tổ chức có cơ sở hạ tầng và một nền văn hoá phát huy các ý t ưởng t ừ m ọi thành viên. - Tổ chức cá buổi họp quy mô nhỏ để thảo luận những sáng kiến trọng yếu và giúp ban lãnh đ ạo điều chỉnh hoạt động của mình. CUNG CẤP THÔNG TIN LÀ GIAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN Những con người thông minh ở bất kỳ vị trí nào trong công ty cũng cần có quyền đ ược đ ưa ra ý t ưởng c ủa mình. Khuyến khích tất cả các nhân viên tham gia vào hoạch định chiến lược là chính sách tất yếu mà các công ty trong thời đại Thông tin cần thực hiện. Càng cung cấp nhiều thông tin cho nhân viên, anh càng nhận được nhiều giá trị họ tạo ra. Anh có thể xây dựng lại dịch vụ khách hàng, có thể thay đổi kế hoạch sản phẩm và thu thập được nhiều thông tin phản hồi, anh s ẽ phản ứng kịp thời hơn khi lắng nghe sự mách báo của thị trường qua chính nhân viên của mình. Dưới dây là một số ý tưởng giúp anh nâng cấp hệ thông thông tin cho công ty: - Khuyến khích tất cả nhân viên và khách hàng liên hệ trực tiếp với anh qua thư điện tử. - Tiến tới giao dịch thuần tuý bằng kỹ thuật số. TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Công ty của anh vẫn tồn tại những công việc đ ơn giản ki ểu như ngồi nh ập thông tin vào m ột hệ thống hay không? 2. Anh (và những người quản lý khác) có khuyến khích tất cả nhân viên của mình gửi thư đi ện t ử cho bất kỳ ai, kể cả chủ tịch công ty, vào bất cứ thời gian nào hay không? 3. Lần cuối cùng anh đưa ra quyết định quan trọng về chiến lược công ty dựa trên ý kiến của một người không phải là thành viên trong Ban lãnh đạo là khi nào? 4. Tất cả các báo cáo chính của công ty (bán hàng, khách hàng, kế hoạch tăng c ường) có đ ược công khai hoá trên phương tiện điện tử nào đó không? 5. Tất cả nhân viên công ty khi cần có được xem các báo cáo quan trọng này không? Khách hàng của anh cũng có được truy cập vào những báo cáo đó không?
  19. 6. Chất lượng Bộ nhớ chung trong công ty của anh thế nào? Liệu một nhân viên hay khách hàng có thể tìm thấy thông tin cụ thể trong vòng chưa đầy 60 giây không? Chương 7: HERB KELLERHER - Tạo dựng nền văn hoá doanh nghiệp dựa trên hiệu quả công việc “Một nguyên tắc tại Southwest là nếu ai đó đề xuất một ý kiến, anh sẽ phải xem xét nó một cách nhanh chóng và đưa ra quyết định ngay lập tức. Có thể anh không đồng tình nhưng phải đ ưa ra rất nhi ều lý do đ ể gi ải thích, hoặc anh có thể cho rằng nên thử nghiệm ý tưởng đó để xem hiệu quả sẽ như thế nào.” QUAN ĐIỂM CỦA KELLERHER VỀ VĂN HOÁ: VĂN HÓA LÀ TÀI SẢN KHÔNG THỂ THAY THẾ TUYỂN NGƯỜI THEO VĂN HÓA CÔNG TY Tinh thần đồng đội chính là hạt nhân trong thành công của chúng tôi. Đó là đi ều khó khăn nh ất đ ối v ới b ất kỳ đối thủ nào nếu muốn bắt chước theo chúng tôi. Họ có thể (mua) tất cả mọi thứ hi ện hữu. Nhưng lại không th ể mua nổi sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành - đó là những c ảm giác khi ng ười ta đ ược tham gia vào m ột sự nghiệp hay một chiến dịch thực sự. Theo lời khuyên của Kelleher, sau đây là hai ý tưởng có thể có ích khi công ty c ủa anh đang ti ến hành ph ỏng vấn các ứng cử viên cho một vị trí quan trọng: - Đánh giá những giá trị vô hình. - Phát triển danh sách các tiêu chí tuyển chọn của riêng anh. QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LỢI NHUẬN: LỢI NHUẬN “CHỈ LÀ MỘT SẢN PHẨM PHỤ CỦA DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG” Chúng tôi nói với cấp dưới rằng: “Đừng lo gì về lợi nhuận. Hãy để tâm với việc phục vụ khách hàng”. Lợi nhuận chỉ là sản phẩm phụ của việc phục vụ khách hàng mà thôi. Bản thân nó không phải là k ết qu ả. Nó ch ỉ là m ột cái gì đó được tạo ra bởi những nỗ lực của anh và cách anh đ ối xử với mọi ng ười cũng nh ư v ới th ế gi ới bên ngoài. QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ VĂN HÓA LÃNH ĐẠO Với Kelleher, văn hóa có nghĩa là quan tâm tới những người mà công việc kinh doanh hàng ngày ph ụ thu ộc vào họ: QUAN ĐIỂM CỦA KELLEHER VỀ LƯƠNG BỔNG: QUẢN LÝ TRẢ ÍT, NHÂN VIÊN TRẢ NHIỀU GIỚI HẠN CƠ CẤU CÔNG TY CHỈ CÓ 4 CẤP QUẢN LÝ Chúng tôi cố gắng tạo ra một môi trường tại đó mọi người đều có thể vượt qua các rào cản v ề c ấp b ậc đ ể làm một số việc mà không cần phải xin ý kiến hay đi gặp những nhân viên quản lý…Cơ c ấu gọn nh ẹ c ủa chúng tôi khiến mọi người thấy thoải mái khi tự đưa ra quyết định và tự mình nỗ lực thực hiện nó. Công ty ngày càng lớn mạnh thì anh phải liên tục đấu tranh chống lại tệ quan liêu và giữ gìn tinh thần doanh nghiệp…Anh phải giữ cho tinh thần ấy sống mãi với công ty bất kể là công ty to hay nhỏ. NHỮNG BƯỚC XÂY DỰNG MỘT NỀN VĂN HÓA DỰA TRÊN HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC 1. Chú trọng vào thế giới của những đối thủ cạnh tranh, khách hàng và những thay đổi mang tính xã hội thay vì tập trung vào một thế giới văn phòng. 2. Đừng là một củ hành tây mà hãy làm một trái cam. 3. Giảm thiểu tới mức tối đa các ủy ban thường trực trong công ty. 4. Không hề có “kiến thức uyên thâm” mà chỉ có “sự quyết định sáng suốt”. 5. Yêu cầu các nhà quản lý và các cá nhân có trách nhiệm dành thời gian làm vi ệc th ực sự v ới nhân viên và khách hàng bên ngoài chứ không chỉ đứng giám sát đơn thuần.
  20. 6. Hãy coi tất cả các văn bản được lập nên, bao gồm cả báo cáo về ngân quỹ, chỉ đ ơn gi ản là những trang giấy trắng với vài vệt mực đen trên đó. 7. Nên tránh những luật lệ cứng nhắc và các cẩm nang chỉ dẫn nặng nề vốn hay đ ược dựng nên để điều tiết đến những chi tiết nhỏ nhặt trong đời sống doanh nghiệp và quan hệ khách hàng. 8. Hãy là một “trí thức” thực sự. 9. Hãy giao cho những người “làm nhiệm vụ quản lý” giải quyết một số vấn đ ề thuộc những lĩnh vực khác nhau thay vì những lĩnh vực thuộc trách nhiệm trực tiếp của họ. 10. Hãy tập trung vào bản chất của vấn đề thay vì những điều thứ yếu. 11. Phải có một kế hoạch chiến lược tổng thể, thay vì một kế hoạch hay những phương hướng chung chung trong dài hạn. 12. Để có được một vị trí rõ ràng và chấp nhận được. 13. Phải khiêm tốn, dễ gần, có đạo đức. 14. Phải luôn nhớ rằng sứ mạng của các G.O (các tập đoàn cung cấp). TỰ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM TỔNG GIÁM ĐỐC CỦA BẢN THÂN 1. Để tìm hiểu nền văn hóa trong công ty của anh được đánh giá ra sao, hãy th ử làm nhanh “bài ki ểm tra văn hóa” không mang tính khoa học sau đây. Với mỗi một câu hỏi hãy tự cho điểm công ty của anh trên thang điểm từ 1 đến 5.5 có nghĩa là hoàn toàn đồng ý và 1 nghĩa là hoàn toàn không tán thành. 2. Hãy thử nghĩ về những giá trị căn bản tồn tại trong công ty anh. 3. Có nhiều hơn 4 cấp quản lý giữa Tổng giám đốc và các giám sát viên cấp thấp nhất hay không? 4. Các nhân viên trong công ty có được trao quyền để ra các quyết định quan trọng hay không. 5. Thử suy nghĩ về cách thức tuyển dụng của công ty anh. Chương 8: SAM WALTON - Học hỏi đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn trung thành với quan điểm riêng. “Chỉ có một ông chủ duy nhất. Đó là khách hàng. Khách hàng có thể sa thải bất kỳ ai trong công ty, t ừ ch ủ t ịch cho tới nhân viên, chỉ đơn giản bằng việc tiêu tiền vào chỗ khác.” MỘT NGƯỜI ĐI TIÊN PHONG TRONG VIỆC XÂY DỰNG NỀN VĂN HÓA HỌC HỎI. Sau đây là một số ý kiến trích ra từ cuốn cẩm nang của Walton mà Bạn có th ể áp d ụng cho chính b ản thân mình: - Không bao giờ ngừng học tập từ các đối thủ, khách hàng và từ chính nhân viên của anh. - Luôn tâm niệm rằng vẫn có một điều gì đó mà anh có thể học thậm chí t ừ nh ững đ ối th ủ “t ồi t ệ nhất”. - Xem xét việc tổ chức những cuộc họp vào cuối tuần với các giám đốc đ ể tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh. CẢI TIẾN, TRẢI NGHIỆM VÀ THIẾT LẬP MÔI TRƯỜNG CỞI MỞ Dưới đây là một số bài học khác từ Walton, và rất đáng đ ể cân nhắc đ ưa vào áp d ụng trong công vi ệc kinh doanh của Bạn: - Xem xét việc hạ giá nhằm tăng số lượng hàng bán ra. - Đừng ngại phải xới tung mọi thứ. TRUNG THÀNH VỚI QUAN ĐIỂM: GIÁ THẤP NHẤT Sau đây là một số điều rút ra từ mô hình của Walton có thể có ích trong doanh nghiệp của Bạn: - Khi anh đã có một “công thức” nhất định trong lĩnh vực của mình, hãy cố cải thiện nó. - Luôn trung thành với quan điểm của mình. CHIẾN LƯỢC “THỊ TRẤN NHỎ” CỦA WALTON - Đừng xây dựng ở những nơi đã có đối thủ cạnh tranh, hãy xây dựng ở những nơi họ sắp tới. - Hãy là người đầu tiên vào thị trường.
nguon tai.lieu . vn
Chính trị học Báo chí - Truyền thông Xã hội học Giáo dục học Tâm lý học Lịch sử - Văn hoá Triết học Ngôn ngữ học Thư viện thông tin Văn học nước ngoài Ngư nghiệp Hành chính - Pháp luật Địa lý - Địa danh Văn học Việt nam Lịch sử Đảng CNXH - KH Tư Tưởng HCM Ngụ ngôn - Cổ tích Ca dao - Tục ngữ Hoá học Sinh học Y khoa - Dược Kinh tế học