Xem mẫu
- Vì Sao Nhân Viên Thụ Động?
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó chịu vì nhân viên quá th ụ đ ộng, công vi ệc gì cũng ch ờ có
lệnh của sếp?
Là người quản lý, đã bao giờ bạn cảm thấy khó ch ịu vì nhân viên quá th ụ đ ộng, công vi ệc gì cũng ch ờ có l ệnh c ủa
sếp? Nếu thường rơi vào tình huống này, bạn hãy tự h ỏi liệu mình có ph ải là nguyên nhân? Nhi ều v ị lãnh đ ạo th ường
nghĩ mình là người hoàn hảo, làm việc gì cũng hay, hiểu biết t ất c ả m ọi vi ệc và luôn làm gi ỏi h ơn c ấp d ưới. Chính vì
tâm lý đó và vì tính cầu toàn mà đôi khi nh ững vị lãnh đ ạo này làm c ả các công vi ệc mà tr ước đó h ọ đã giao cho c ấp
dưới. Thế rồi đến lúc quá mệt mỏi, họ lại than vì sao mình ph ải cáng đáng c ả ngàn công chuy ện và nhân viên sao mà
quá kém. Phía nhân viên cũng chẳng vui khi "đ ược" s ếp gánh vi ệc giúp mình.Nh ững vi ệc nh ư th ế không m ấy xa l ạ
trong các công ty nếu sự lãnh đạo, điều hành và quản lý lẫn l ộn. V ậy đâu là nh ững nguyên nhân c ơ b ản c ủa s ự l ệch
lạc này?
Người lãnh đạo là chuyên gia một lĩnh vực
Nguyên nhân thứ nhất là người lãnh đạo công ty hiện nay vốn là m ột chuyên gia trong lĩnh v ực khoa h ọc, công ngh ệ
hay tài chính, tiếp thị… Có nghĩa, họ là người có tri thức, k ỹ năng, kinh nghi ệm v ề v ấn đ ề tác nghi ệp tr ực ti ếp c ủa m ột
khâu hay nhiều khâu chuyên môn.
Vì thế, khi được đề bạt lên vị trí quản lý đi ều hành một phòng, ban l ớn hay th ậm chí là lãnh đ ạo c ả doanh nghi ệp, h ọ
vẫn giữ thói quen là trực tiếp "thực hiện". S ự trực ti ếp "th ực hi ện" th ể hi ện qua m ệnh l ệnh quá c ụ th ể, h ọ không cho
cấp dưới tham gia vào quá trình "sửa soạn" quyết định.
Hệ lụy của sự lãnh đạo theo kiểu này là nhân viên ch ỉ biết ph ục tùng, không ph ải suy nghĩ hay góp s ức cho các quy ết
định được đưa ra. Từ đó nhân viên trở thành m ột người thừa hành, th ụ đ ộng. B ởi l ẽ n ếu công vi ệc có k ết qu ả thì công
đầu là của sếp, còn nếu không thành công thì cũng là t ại s ếp.
Khi nhân viên không được động viên để tham gia s ự nghiệp chung, tính sáng t ạo - m ột tính năng then ch ốt c ủa s ự đ ổi
mới và phát triển - của mỗi cá nhân trong công ty s ẽ b ị mai m ột. Khi nhân viên ch ỉ làm vi ệc nh ư m ột cái máy nh ận l ệnh
thì sự trì trệ chắc chắn sẽ xuất hiện. Và rồi tính ỷ l ại trong b ộ máy th ừa hành ở doanh nghi ệp cũng s ẽ đ ến, c ấp d ưới
khi gặp việc khó hay đột xuất sẽ thụ động trông chờ s ếp ra lệnh. Trong khi đó khoa h ọc qu ản tr ị là khoa h ọc nhân văn
chứ không phải là khoa học máy móc.
Người lãnh đạo quá cầu toàn
Nguyên nhân thứ hai là người lãnh đạo quá cầu toàn, t ỉ mỉ đến đ ộ không tin s ức m ạnh c ủa t ập th ể c ấp d ưới. Nh ững
người lãnh đạo như thế thường sợ cấp dưới làm sai, không hiểu rõ t ầm quan tr ọng c ủa công vi ệc, và vì th ế h ọ đ ứng ra
làm thay cho cấp dưới. Tình trạng này cũng s ẽ t ạo ra các h ệ l ụy là nhân viên trì tr ệ, th ụ đ ộng và ỷ l ại nh ư đã phân tích
ở trên.
Người lãnh đạo quá độc tài chuyên chế
Nguyên nhân thứ ba là người lãnh đạo quá "độc tài chuyên chế" hoặc là quá t ự cao. Ba h ệ l ụy trên r ất có kh ả năng s ẽ
xảy ra kèm thêm hệ lụy thứ tư là sự đối kháng do cấp d ưới quá b ức xúc.Th ật ra ng ười lãnh đ ạo có th ể đ ảm nh ận m ột
số công việc chuyên môn. Tuy nhiên những công việc chuyên môn do lãnh đ ạo th ực hi ện ph ải đ ược ph ối h ợp và l ồng
trong khối công tác tác nghiệp của tập thể cấp dưới.
Tiến trình lãnh đạo và điều hành nên được thi ết l ập theo các b ước nh ư sau: lãnh đ ạo ấn đ ịnh m ục tiêu, r ồi giao m ục
tiêu cho từng phòng/ban liên quan. Sau đó các phòng/ban nghiên c ứu l ập k ế ho ạch hành đ ộng kèm v ới ngu ồn l ực c ần
phải có. Lãnh đạo cùng với những người liên quan thảo luận, xem xét r ồi ra quy ết đ ịnh. Phòng/ban liên quan s ẽ th ực
hiện với sự giám sát, hỗ trợ của lãnh đạo.
Các nhân viên dưới quyền sẽ năng động, sáng t ạo, nhi ệt tâm h ợp tác v ới c ấp trên khi c ấp trên bi ết kh ơi d ậy ngu ồn trí
lực của tập thể cấp dưới. Muốn làm được điều này thì người lãnh đạo cần:
- Hỏi cấp dưới rằng vấn đề này phải giải quyết như thế nào? Sau đó thảo luận v ới c ấp d ưới nh ững ý ki ến đó.
- Có những phiên làm việc để giám sát, hỗ trợ cho cấp dưới.
- Chấp nhận có làm thì có sai.
Nếu lãnh đạo giám sát, hỗ trợ xuyên suốt thì dù sai sót có x ảy ra cũng s ẽ ở m ức cho phép và có th ể s ửa sai đ ược. M ột
khi người đứng đầu doanh nghiệp thực hiện việc lãnh đạo và đi ều hành nh ư th ế thì c ấp d ưới s ẽ c ảm th ấy h ưng ph ấn
- trong công việc vì chính họ là tác giả của các quyết định những điều h ọ cần làm. Về phía ng ười lãnh đ ạo, khi th ực hi ện
các bước như trên sẽ có thêm thời gian để làm nhiều việc khác có l ợi cho công ty đúng v ới t ầm c ủa mình.
Do đó các nhà lãnh đạo trước khi trách cấp dưới sao quá thụ đ ộng, trì trệ và ỷ l ại hãy nên t ự h ỏi: "Mình có ph ải là
nguyên nhân?"
Nếu biết được lý do làm cho mọi người cư xử theo một cách nào đó, thì b ạn đã nắm đ ược chìa khóa đ ể thu ph ục s ự
cống hiến của họ. Hãy cố gắng tìm hiểu nhu cầu của mọi người để động viên h ọ và nh ờ đó đáp ứng đ ược nhu c ầu
của công ty.
Tìm hiểu về hành vi:
1. Hãy cố tác động đến hành vi, thay vì cố thay đổi tính cách
2. Nên khuyến khích và khen thưởng những hành vi mang tính xây d ựng
Tìm hiểu nhu cầu con người:
3. Hãy chú ý đáp ứng tốt nhu cầu cấp thấp của con người
4. Hãy cám ơn mọi người bất cứ khi nào họ xứng đáng được như vậy.
5. Ngoài những lời khen ngợi riêng, hãy ca ngợi một cách công khai để nâng cao lòng t ự hào.
Tìm hiểu những kiến thức cơ bản:
6. Hãy đặt những cây hỏi cởi mở, khuyến khích sự trung thực.
7. Hãy tạo nhiều cơ hội để mọi người bày tỏ cảm xúc thật của họ.
8. Hãy đặt câu hỏi cho đến khi bạn hiểu người khác muốn nói gì.
9. Hãy luyện tập kỹ năng đọc ngôn ngữ cử chỉ của mọi người.
Xây dựng sự tự tin:
10. Hãy đến giúp mọi người ngay nếu nhận thấy rằng nhiệm vụ nằm ngoài tầm của h ọ.
11. Tránh đưa ra những cam đoan giả tạo – hãy tỏ ra thắng thắn nếu tin t ức không t ốt.
12. Luôn cố gằng tạo điều kiện cho mọi người cung nhau làm vi ệc và giao tiếp m ột cách t ư do và c ởi m ở.
Giao tiếp rõ ràng:
13. Hãy rời khỏi bản làm việc và nói chuyện với nhân viên một cách thoải mái.
14. Hãy tách các đơn vị hoạt động lớn thành những đơn vị nhỏ hơn với m ối quan hệ ch ặt ch ẽ.
15. Hãy loại bỏ các cẩm nang và biểu mẫu, chỉ thay thể những cái thật s ự cần thi ết.
16. Hãy yêu cầu khách hàng gợi ý và phàn nàn.
17. Hãy hành động nhanh chóng để loại bỏ những tin đồn nếu chúng không chính xác.
18. Đảm bảo rằng tất cả những người trong các cuộc họp cần có mặt ở đó.
Thu phục niềm tin và sự cống hiến:
19. Hãy tạo cơ hội cho nhân viên làm việc để chứng t ỏ rằng bạn tin t ưởng h ọ.
20. Đảm bảo rằng bạn giải quyết được nhu cầu về trí tuệ và tinh cảm của con ng ười.
21. Hãy lắng nghe những nhân viên không hài lòng – họ có th ể bộc b ạch nh ững v ấn đ ề nghi ệm tr ọng.
22. Hãy cố gắng chuyển tất cả nhân viên thành “những nhà vô địch”.
23. Hãy tìm hiểu cẩn thận khi số liệu về tỷ lệ giữ chân nhân viên b ắt đầu s ụt gi ảm đáng k ể.
24. Hãy khuyến khích mọi người tham gia vào một dự án cá nhân.
Điều chỉnh phương pháp:
25. Hãy áp dụng kỷ luật nhưng kết hợp với ủy quyền và sự tin tưởng.
26. Những người yêu thích công việc của họ sẽ tạo ra những kết quả tốt nhất.
27. Hầu hết mọi người thích trách nhiệm hơn là có quá ít công vi ệc đ ể làm.
28. Cố gằng giảm bớt các tầng nấc khi cải cách qui trình làm việc.
10 lý do hàng đầu có thể dẫn đến sự thất bại của nhà quản lý
Có thể có rất nhiều người đã từng làm việc dưới quyền của những ông ch ủ rất khó ch ịu. Có th ể h ọ không tuân th ủ k ỷ
luật lao động hoặc không đủ khả nǎng để làm việc đại diện cho ông ch ủ của mình. Tuy nhiên, theo Ti ến s ỹ Morgan
W. McCall, giáo sư về quản lý và tổ chức tại Đại học Nam California (Mỹ) thì dù ng ười lao đ ộng có l ỗi th ế nào đi n ữa,
người quản lý cũng rất có thể sẽ mắc phải 1 trong các lỗi sau mà có th ể s ẽ khiến s ự nghi ệp qu ản lý c ủa anh ta b ị
thất bại. Đó là:
- 1. Không nhạy cảm
2. Hành động một cách khác thường
3. Phản bội lại niềm tin
4. Kiểm soát chặt chẽ quá mức
5. Tham vọng quá mức
6. Không có khả nǎng suy nghĩ một cách chiến lược
7. Không có khả nǎng thích ứng với người quản lý mới
8. Quá phụ thuộc vào một người chỉ bảo cho mình
9. Đưa ra các quyết định nhân sự không hiệu quả
10. Không có khả nǎng giải quyết các vấn đề về hoạt động của phòng ban
Bạn là nhà quản lý? Bạn sẽ nghĩ sao nếu mình mắc phải một trong nh ững l ỗi này. Theo McCall, có r ất nhi ều cách đ ể
phát hiện điều đó và thường là người khác dễ nhận thấy đi ều đó hơn chính b ản thân b ạn. V ấn đ ề đ ặt ra là li ệu b ạn
có đủ can đảm để hỏi họ? Nếu có can đảm thì liệu bạn có những mối quan hệ tốt với ai để họ trả l ời b ạn m ột cách
thành thật?
Bạn cũng có thể tự mình nhận ra điều đó tùy thuộc vào l ỗi mà b ạn m ắc ph ải. Ch ẳng h ạn nh ư:
Nếu bạn nghi ngờ mình đang quản lý chặt chẽ quá mức, hãy đứng ra xa và xem mọi ng ười đang th ực hi ện m ệnh l ệnh
của bạn một cách nhiệt tình hay đơn giản là họ tuân lệnh. Nếu bạn can thi ệp vào một d ự án mà b ạn đã giao cho
người khác, liệu họ có tỏ ra không tức giận và chống đối?
Đưa ra các quyết định nhân lực không hiệu quả sẽ được thể hiện rõ trong các trường h ợp khi b ạn th ường xuyên hình
thành các nhóm trong tổ chức nhưng hoạt động của chúng không hi ệu quả, hoặc nếu b ạn thường tuyển d ụng nh ững
người theo hình tượng riêng của mình hoặc chỉ tuyển những chuyên gia. Giáo s ư McCall cho r ằng: "Càng đ ảm nh ận
trọng trách quản lý cao hơn, bạn càng cần những người có những kỹ nǎng và khả nǎng ở tầm rộng hơn dưới quyền
để giúp đỡ bạn lãnh đạo".
Những dấu hiệu cho thấy bạn tham vọng quá mức chẳng hạn như quá ước ao đ ược lên m ột v ị trí qu ản lý cao h ơn
hoặc thường làm những việc mà người khác phải chịu phí t ổn. Giáo s ư McCall cho rằng: "Đó là khi mà m ột vài giá tr ị
đạo đức quý báu của bạn đang chuyển sang khung màu t ối. Nguồn gốc của s ự lãnh đ ạo thành công là hi ểu rõ giá tr ị
của mình".
Giáo sư McCall cũng cho rằng, sẽ là một sai lầm khi phụ thuộc quá nhiều vào nh ững đi ều tra về tình hình ho ạt đ ộng.
Ông nói: "Một số điều tra hữu ích hơn những điều tra khác. Tuy nhiên, nh ững nhà qu ản lý khát khao nh ững thông tin
phản hồi thường tạo ra một môi trường làm việc nơi những cộng s ự và nhân viên c ủa mình s ợ ph ải nói ra s ự th ật".
Giáo sư McCall cho rằng nên dùng những bản t ổng k ết đánh giá làm m ột công c ụ h ữu ích. Ông gi ải thích: "N ếu có
những khác biệt giữa những nhóm đánh giá về bạn, chẳng hạn như xếp của bạn thì nghĩ là b ạn r ất tuy ệt v ời trong
việc gì đó trong khi nhân viên của bạn lại nghĩ là bạn không giỏi giang gì về nó, ho ặc gi ả nh ư b ạn b ị đ ều đánh giá
thấp về một loạt các tiêu chí thì ít nhất là bạn cũng bi ết phải đ ặt ra câu h ỏi nào cho mình và cho ng ười khác".
Có lẽ thách thức lớn nhất đối với việc vượt qua những lỗi l ầm hay sai l ầm "chết ng ười" nói trên là ph ải h ọc cách nh ận
trách nhiệm về những lỗi lầm đó trước tiên. Ông McCall nói: "Khi tôi ph ỏng v ấn nh ững nhà qu ản lý mà s ự nghi ệp c ủa
anh ta có vẻ đang tụt dốc, tôi nhìn thấy một xu hướng là gắn nh ững điều đã x ảy ra v ới nh ững nguyên nhân bên
ngoài. Họ không nhận thức được rằng một phần trong những nguyên nhân đó là t ừ chính họ. Th ậm chí n ếu nó ch ỉ
chiếm 10 - 20% thì cũng là điều mà bạn phải chú ý và tìm cách khắc ph ục"
Ba phong cách lãnh đạo lớn
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một m ệnh l ệnh t ừ c ấp trên mô t ả nh ững gì c ần ph ải làm và ph ải
làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy th ực hiện nhi ệm v ụ, làm đúng nh ững gì đ ược yêu c ầu.
Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn h ạn ch ế v ề kinh nghi ệm ho ặc thi ếu
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đ ưa ra các b ước đi và hành
động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhi ệm v ụ.
- Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đ ạo khác nhau, bao g ồm: quy ết
đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, đi ều khi ển, trực ti ếp, ủy thác, t ự do, ủng h ộ, đ ịnh h ướng,
nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba phong cách lãnh đ ạo c ơ bản là: lãnh đ ạo tr ực ti ếp;
lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo ti ếng Anh đ ều
bắt đầu bằng chữ cái D (Directing; Discussing; Delegating) nên còn đ ược g ọi là “Phong cách lãnh đ ạo 3-Ds” (The 3-
Ds of Management Style).
Mỗi phong cách lãnh đạo trên đều có những điểm tích cực và hạn chế nhất đ ịnh, song chúng khác nhau ở m ột s ố
điểm cơ bản như: cách truyền đạt mệnh lệnh; cách thiết lập m ục tiêu; ra quy ết đ ịnh; quá trình ki ểm soát và s ự ghi
nhận kết quả.
1. Phong cách lãnh đạo trực tiếp
Những nhà quản lý theo phong cách này thường nói với nhân viên rằng h ọ ph ải làm gì, làm nh ư th ế nào và khi nào
thì phải hoàn thành. Họ phân công vai trò và gắn trách nhiệm cho t ừng ng ười, thi ết l ập các tiêu chu ẩn và d ự ki ến
kết quả mà họ mong muốn đạt được.
- Cách thức giao tiếp với nhân viên: Nhà quản lý nói, nhân viên l ắng nghe và sau đó phát bi ểu ý ki ến c ủa mình.
Thông thường, những nhà quản lý có phong cách này thường đ ưa ra các ch ỉ d ẫn chi ti ết, vì v ậy, nhân viên bi ết
chính xác họ phải làm gì. Cách giao tiếp của nhà quản lý là rõ ràng, ng ắn g ọn và xúc tích, nh ững gì màu mè và
kiểu cách không hợp với họ. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường ch ỉ đ ặt m ột câu h ỏi: anh đã
hiểu cần phải làm gì chưa? - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý sẽ th ường thi ết l ập các m ục tiêu ng ắn h ạn v ới nhân
viên, ví dụ: “Mục tiêu của anh trong tháng này là phải bán đ ược 15 chi ếc xe ô-tô”. Khi m ục tiêu đã đ ược xác đ ịnh rõ
ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong ch ờ ở anh ta đi ều gì. Các m ục
tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy con người.
- Cách thức ra quyết định: “Tôi muốn anh dừng ngay những vi ệc đang làm và giúp Sue chu ẩn b ị m ột phòng h ọp
dành cho hội thảo”. Nhà quản lý thường quyết định phần l ớn nếu không muốn nói là t ất c ả m ọi vi ệc t ừ l ớn đ ến nh ỏ.
Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo đánh giá các s ự l ựa ch ọn, ra quyết định và tr ực ti ếp h ướng d ẫn
nhân viên những hành động họ cần phải thực hiện.
- Kiểm soát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: Những nhà quản lý th ường thi ết l ập các khâu ki ểm soát
nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh l ệnh của họ thường là: “Hãy quay tr ở l ại
gặp tôi vào lúc 11h trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. Các nhà lãnh đ ạo này th ường
xuyên cung cấp thông tin dưới dạng các hướng dẫn cụ thể về cách làm th ế nào để c ải ti ến công vi ệc t ốt h ơn.
- Sự khen thưởng và ghi nhận công việc: Điều gì khiến cho nhà lãnh đ ạo theo phong cách tr ực ti ếp c ảm th ấy h ạnh
phúc? Đó là khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng d ẫn của h ọ. “Công vi ệc r ất tuy ệt v ời, anh đã làm
chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”. Đó là câu nói th ể hiện thái đ ộ hài lòng c ủa h ọ đ ối v ới nhân viên.
Phong cách lãnh đạo trực tiếp rất thích hợp khi có một m ệnh l ệnh t ừ c ấp trên mô t ả nh ững gì c ần ph ải làm và ph ải
làm nó như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy th ực hiện nhi ệm v ụ, làm đúng nh ững gì đ ược yêu c ầu.
Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn h ạn ch ế v ề kinh nghi ệm ho ặc thi ếu
những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đ ưa ra các b ước đi và hành
động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhi ệm v ụ.
2. Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi, thảo luận
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường t ận dụng thời gian để thảo luận các v ấn đề về kinh doanh.
Điều gì sẽ xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi? Nhân viên đ ưa ra các ý ki ến, đ ặt câu h ỏi, l ắng nghe, cung c ấp
thông tin phản hồi, những giả định về thách thức và các chương trình đào t ạo khi c ần thi ết. Nhà qu ản lý là ng ười
đảm bảo chắc chắn các ý kiến đều được thảo luận cặn kẽ và biến thành một cuộc tranh luận th ực s ự. H ọ đóng vai
trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và t ất cả m ọi nhân viên đ ều có c ơ h ội góp ý
kiến.
- Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy t ắc của các nhà lãnh đạo thu ộc phong cách này. “H ọ đi xung
quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội được những người khác thảo luận về ý ki ến c ủa mình”. Nhà qu ản lý s ẽ
dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng h ội thoại v ới nhân viên và chia s ẻ các ý ki ến c ủa
mình. Đặt ra những câu hỏi đúng tập trung vào vấn đề thảo luận và vẽ ra ý t ưởng c ủa m ọi nhân viên là cách th ức
giao tiếp phổ biến nhất của họ.
- Thiết lập mục tiêu: “Ingrid, bạn nghĩ mục tiêu bán hàng của chúng ta nên thi ết l ập cho quý t ư năm nay là gì?”. Sau
khi thảo luận cặn kẽ, mục tiêu sẽ được thiết lập. Tận dụng s ự thảo luận của nhi ều ng ười đ ể k ết nối nh ững tài năng
và kiến thức của từng nhân viên riêng lẻ để đạt được mục tiêu đề ra là phong cách c ủa nhà qu ản lý này.
- Ra quyết định: “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc ki ểm kê số lượng hàng hóa hi ện đang t ồn kho. B ạn
nghĩ chúng ta nên hành động như thế nào?”. Đó là cách đặt câu h ỏi trước khi ra quy ết đ ịnh c ủa các nhà lãnh đ ạo
thuộc phong cách này. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có s ự cộng tác và ph ối hợp c ủa nhân viên. C ả nhà qu ản
lý và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác đ ịnh v ấn đề, đánh giá s ự l ựa ch ọn và ra quy ết
định.
- Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Nhà quản lý và nhân viên cùng ki ểm soát quá trình th ực hi ện và
thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào. Công việc sẽ đ ạt đ ược k ết quả t ốt nh ất khi c ả hai bên
cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết.
- Khen thưởng và ghi nhận công lao: “Jason, anh đã làm được một đi ều tuyệt v ời khi đ ưa ra c ơ c ấu t ổ ch ức nh ư th ế
này”. Các nhà quản lý ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cu ộc th ảo lu ận, xây d ựng ý
tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới.
Phong cách lãnh đạo dựa trên trao đổi và thảo luận đặc biệt thích h ợp khi c ần câu tr ả l ời cho các v ấn đ ề nh ư: “M ục
tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Ti ến trình th ực hi ện công vi ệc nên ti ến hành
như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này?”; “Dạng kiểm soát và thông tin ph ản hồi nào là c ần thi ết?”. Phong cách
- thảo luận thường có hiệu quả khi nhân viên là những người có chính ki ến riêng và t ự tin nói ra chính ki ến c ủa mình.
Nhà quản lý sẽ xác định những gì cần phải làm và làm như th ế nào để tăng s ự ràng bu ộc c ủa nhân viên v ới nh ững
gì sẽ xảy ra.
3. Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao phó
Những nhà quản lý sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc có nh ững cam k ết về các công vi ệc c ần đ ược
thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quy ền do ng ười nhân viên
quyết định. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hi ện, các giao ti ếp có th ể ch ỉ là m ột chi ều: “Tôi
muốn anh sẽ phát biểu một bài diễn văn 15 phút về chương trình đ ền bù mới c ủa công ty trong bu ổi h ọp ngày th ứ
Ba”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “Chúng ta hãy cùng thảo luận nh ững vi ệc c ần làm trong k ế
hoạch tiếp thị mà anh vừa thiết kế nhé!”. Giao tiếp để xem xét lại nh ững gì đã đ ược th ực hi ện và cách ngăn ng ừa
những cản trở trong quá trình thực hiện.
- Thiết lập mục tiêu: Cũng giống như cách thức giao tiếp, mục tiêu có th ể đ ược nhà quản lý thi ết l ập ngay ho ặc có
thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong s ự giao phó, ủy thác công vi ệc có th ể do nhân viên
không hiểu nhà quản lý mong gì ở mình hoặc không t ự tin vào chính s ự giao phó đó. Khi đó, nhân viên th ường nói:
“Tôi nghĩ ông chỉ muốn gợi ý cho việc thực hiện kế hoạch, chứ không nghĩ ông l ại mu ốn tôi th ực hi ện k ế ho ạch
này”.
- Ra quyết định: “Barbara, công việc đó thực hiện thế nào là quyết đ ịnh của bạn”. Quy ết đ ịnh th ực hi ện nhi ệm v ụ
được chuyển cho nhân viên. Người nhân viên có quyền chọ lựa những phương cách thích hợp để đ ạt đ ược k ết qu ả
mong đợi. Nhà quản lý phải tránh “tiếp t ục duy trì sự giao phó” khi nhân viên không mu ốn t ự ra quy ết đ ịnh mà tìm
cách “trả lại” quyền ra quyết định cho nhà quản lý.
- Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: “Tôi muốn trong vòng 1 tuần, anh ph ải c ập nh ật xong toàn
bộ dữ liệu cho việc thực hiện kế hoạch”. Nhà quản lý thuộc phong cách này thường quy ết đ ịnh cách th ức ki ểm soát
công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhi ệm vụ và ng ười th ực hi ện nó. Cung c ấp thông
tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. Việc giữ để nhà quản lý không nổi gi ận và m ất bình tĩnh, đ ặc bi ệt khi k ế
hoạch bị chệch hướng, là điều rất quan trọng.
- Khen thưởng và ghi nhận kết quả: Nhà quản lý thường khen th ưởng và ghi nh ận nh ững ai ch ứng minh đ ược kh ả
năng làm việc một cách độc lập. “Helen, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn đ ể hoàn thành công vi ệc. B ạn đã tìm
ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”.
Phong cách lãnh đạo này rất thích hợp khi nhân viên là ng ười hiểu biết, có k ỹ năng và đ ộng l ực đ ể hoàn thành
công việc. Bởi vì, những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một nhà quản lý nói r ằng h ọ ph ải làm gì. H ọ
muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách lãnh đ ạo này cũng t ạo cho các nhà qu ản lý có
nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây d ựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chi ến l ược và
lên kế hoạch.
Mặc dù là ba phong cách lãnh đạo khác nhau, song không nh ất thi ết một nhà qu ản lý ch ỉ áp d ụng m ột lo ại phong
cách lãnh đạo nhất định trong quá trình điều khiển và giám sát công vi ệc. Nó ch ỉ mang m ột ý nghĩa t ương đ ối và
được xác định hoặc thay đổi tùy vào những hoàn cảnh cụ thể của t ừng nhà lãnh đ ạo.
10 hành động phản tác dụng của lãnh đạo
Có 10 điều mà các nhà lãnh đạo thường làm để giúp đỡ họ đương đ ầu với các khó khăn - nh ưng nh ững hành đ ộng
đó có thể khiến tổ chức, cuộc sống và sự nghiệp của họ rối tung lên.
“Mọi người ở đây đều có khả năng làm được bất kì điều gì mà tôi đã làm và thậm chí còn h ơn th ế. M ột s ố ng ười s ẽ
làm và một số người thì không. Với những người không làm, là bởi vì b ạn s ẽ làm theo cách c ủa b ạn, ch ứ không
phải bởi vì thế giới không cho phép bạn”. – Tỉ phú Warren Buffet phát bi ểu t ại tr ường đ ại h ọc Washington.
Vì sao các cuốn sách về quản lý, lãnh đạo và chiến lược vẫn đang đ ược xuất b ản đều đ ặn khi mà th ời gian h ọ
dành ra để đọc các cuốn sách đó đủ để họ tạo ra các kết quả tích cực h ơn? T ại sao các nhà lý thuy ết và chuyên
gia về quản lý và lãnh đạo vẫn liên tục sáng tạo ra các lý thuyết m ới thay vì nói cho chúng ta bi ết r ằng hãy ti ếp t ục
kiên trì làm việc để đạt được thành công? Tại sao tư duy tích cực không phù hợp v ới hành đ ộng tiêu c ực?
Rất đơn giản, bộ não của con người đã trải qua hàng trăm tri ệu năm tiến hóa t ừ não đ ộng v ật. Khi chúng ta g ặp
phải nghịch cảnh, não chúng ta sẽ khiến chúng ta phải chống lại hoặc buông xuôi. Đi ều này đã đ ược l ập trình s ẵn
trong DNA, vì nó thuộc về giai đoạn đầu của tiến hóa. Hãy so sánh đi ều đó v ới b ộ não con ng ười ngày nay, đ ược
lập trình để dừng lại, suy nghĩ, xem xét, đánh giá hậu quả, ch ọn cách hành đ ộng t ốt nh ất và đáp tr ả.
Thêm vào đó, phản ứng tức thời chống lại hay buông xuôi dẫn đến các kết quả tiêu c ực l ại không h ề tích c ực trong
ngắn hạn. Hành vi tiêu cực bắt đầu như một cách đối phó với s ự thất vọng trong ng ắn hạn và nh ằm gi ải quy ết s ự
thất vọng đó. Chống lại hay buông xuôi, chạy trốn là những hành đ ộng t ự vệ, có ích hơn là không làm gì c ả.
Giận dữ, quát mắng cấp dưới để giải tỏa căng thẳng là những hành vi có thể khi ến b ạn m ất đi s ự nghi ệp. Ít tính
“phá hoại” hơn là những phản ứng tự vệ/phòng vệ như thanh minh, đổ lỗi… cho ng ười khác. Nh ững hành đ ộng này
có thể không chấm dứt sự nghiệp của một người, nhưng chắc chắn s ẽ ảnh hưởng đến cảm xúc c ủa ng ười khác và
- số người muốn đi picnic với bạn trong công ty. Lựa chọn các gi ải pháp nh ư thế nào là tùy vào t ừng nhà lãnh đ ạo,
nhưng có 10 điều mà các lãnh đạo khôn ngoan làm để giúp h ọ đ ối phó v ới tình hu ống này, nh ưng ng ược l ại, l ại
khiến cho công ty cũng như nghề nghiệp và cuộc sống của họ càng thêm xáo tr ộn:
1. Tránh đối đầu. Đôi khi chính các nhà lãnh đạo mạnh m ẽ lại không muốn đ ối đ ầu. Đó là vì h ọ không mu ốn làm
người khác buồn, nhưng đằng sau đó là nỗi sợ rằng những người buồn bã đó s ẽ có ph ản ứng không đoán đ ịnh
được và làm hại đến nhà lãnh đạo.
2. Thuê các cố vấn, nhưng không nghe họ. Nhiều nhà lãnh đ ạo biết rằng h ọ c ần đến các c ố v ấn t ừ bên ngoài đ ể
tư vấn về đường lối, chiến lược…Nhưng cuối cùng khả năng đoán định và thay đ ổi c ủa họ l ại không đ ược th ừa
nhận và nhà lãnh đạo vẫn cứ làm theo ý mình.
3. Không thú nhận làm sai. Một trong những lý do các nhà lãnh đ ạo không th ừa nh ận h ọ đã sai là vì h ọ s ợ r ằng h ọ
sẽ sai lầm ở nhiều lĩnh vực khác. Điều này cũng giống như vi ệc bạn đến bác sĩ đ ể khám b ệnh và phát hi ện ra mình
còn mắc thêm các bệnh khác.
4. Không đối mặt với hiện thực. Điểm này khá giống với đi ểm trước khi nhà lãnh đ ạo s ợ r ằng đ ối m ặt v ới hi ện th ực,
họ sẽ phải chấp nhận nhiều điều vượt quá khả năng của họ.
5. Chờ đợi quá lâu để giảm thiểu thiệt hại. Các lãnh đạo đã đầu t ư quá nhiều công s ức, th ời gian và ti ền b ạc vào
một dự án thất bại nào đó rất khó chấp nhận họ đã thua cuộc. Họ vẫn hy v ọng và trông ch ờ vào m ột v ận may đ ổi
chiều nào đó. Nhưng chuyện đó không xảy ra và thiệt hại thì tăng lên.
6. Tập trung quá nhiều năng lượng. Trước một dự án quá tiềm năng và h ứa h ẹn, nhi ều lãnh đ ạo không mu ốn nhìn
ra những khó khăn của nó. Nhất là khi nó được các công ty t ư vấn hàng đ ầu phân tích và đ ưa ra các gi ải pháp
hoàn hảo đến mức không thể thực hiện được.
7. Quá tin vào phân tích. Một điều gì đó logic không có nghĩa là nó có lý hay th ực t ế. Logic đ ơn thu ần ch ỉ là m ột quá
trình đi từ bước này đến bước khác, và cả quá trình đó có thể hoàn toàn là vi ển vông.
8. Quá tin vào trực giác. Đã có rất nhiều nghiên cứu khoa học đi sai đ ường ch ỉ vì nh ững nhà nghiên c ứu vô tình
thiên về một kết luận nào đó bằng trực giác và họ tìm m ọi cách để ch ứng minh cho đi ều mình tin là đúng. Các nhà
lãnh đạo cũng vậy. Đôi khi họ muốn tin rằng điều gì là đúng và b ỏ qua m ọi suy lu ận logic khác.
9. Thiên vị. Khiến cho một số người cảm thấy họ quan trọng hơn nh ững ng ười khác s ẽ phá h ủy văn hóa c ủa t ổ
chức và khiến cho những người không được thiên vị hoạt động thiếu hiệu quả. Hơn th ế, nó làm gi ảm s ự tôn tr ọng
đối với nhà lãnh đạo.
10. Giảm thiểu sự quan trọng của việc mà họ không hiểu. Bạn càng coi nó là vi ệc không quan tr ọng bao nhiêu, b ạn
càng không muốn giải quyết nó bấy nhiêu. Nhưng vấn đề là nhiều việc có vẻ nh ư không quan trọng hóa ra l ại tr ở
thành rất, rất quan trọng trong dài hạn nếu như bạn không gi ải quyết nó.
Học cách lắng nghe và hiểu người khác
Bí quyết để thành công trong vai trò lãnh đạo là bi ết cách giao tiếp và đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là
phần thách thức nhất trong việc quản lý của nhi ều nhà chuyên nghi ệp khi ở trong tình th ế chuy ển t ừ m ột ng ười b ạn
sang vị trí điều khiển. Khi thiết lập mối quan hệ với một t ập thể m ới, đi ều quan tr ọng là ph ải th ẳng th ắn và trung th ực.
Ngoài ra, đánh giá thực tế, khả năng làm việc của nhân viên và nói chuy ện v ới h ọ v ề ch ất l ượng công vi ệc cũng c ần
thiết và phải làm thường xuyên, song tránh nặng nề, quy chụp m ặc dù b ạn vẫn ph ải luôn yêu c ầu h ọ làm t ốt.
Đặt nhân viên của mình lên trên hết
Một người lãnh đạo tốt là người biết cách đào tạo, hỗ trợ và khích lệ nhân viên mình. N ếu b ạn không dành th ời gian h ỗ
trợ nhân viên và bảo đảm đáp ứng nhu cầu hợp lý của h ọ thì họ khó có th ể ủng h ộ b ạn làm t ốt m ọi vi ệc.
Rich Moore, một chuyên gia cao cấp t ại Hiệp hội Quản lý AAMI ở M ỹ, đã nói: “Nhà qu ản lý hi ệu qu ả nh ất là ng ười bi ết
được tài năng của từng đối tượng và dành thời gian để tìm hiểu nhân viên c ủa mình".
Để trở thanh môt người biêt lăng nghe
̀ ̣ ́ ́
Lăng nghe là cả một nghệ thuật. Đó không chỉ đơn thuần là nghe qua. Nó đòi h ỏi ng ười nghe ph ải bi ết ch ủ đ ộng trong
́
buổi nói chuyện cũng như biết cách kết hợp một số kĩ năng và kĩ thuật nh ất đ ịnh. D ưới đây là m ột vài m ẹo v ặt va ̀
những phương phap bạn có thể áp dụng để trở thành một người bi ết l ắng nghe th ực s ự, m ột ng ười mà ng ười khác luôn
́
muốn trò chuyện.
- - Lăng nghe môt cach chủ đông : Nên nhớ rằng bạn đang lắng nghe. Hãy hướng s ự chú ý vào ng ười nói và làm
́ ̣ ́ ̣
cho họ thấy rằng dường như lúc này chỉ có một điều khiến bạn quan tâm: nh ững gì h ọ đang nói.
- Tâp trung: Bày tỏ sự tôn trọng với người nói là việc làm cần thiết. Xem xét nh ững ý ki ến c ủa h ọ th ật kĩ l ưỡng.
̣
Không nên đánh giá thấp hay tỏ ra coi thường những gì b ạn đang nghe, vẻ m ặt cũng không đ ược l ộ s ự thi ếu tôn
trọng. Dĩ nhiên bạn không nhất thiết phải đồng ý với m ọi vi ệc h ọ nói, nh ưng hãy đ ợi cho đ ến khi h ọ trình bày h ết
quan điểm của mình.
- Đăt câu hoi: Bạn sẽ có thắc mắc về những gì đã nghe. Và khi g ặp thời đi ểm thích h ợp, hãy đ ưa ra nh ững câu h ỏi
̣ ̉
để xác nhận lại thông tin, cũng là một cách để bạn bày t ỏ s ự quan tâm. Không nên lèo lái đ ề tài câu chuy ện theo ý
mình. Khi người nói bỗng dưng đề cập đến vấn đề nào đó khiến b ạn đặc bi ệt quan tâm, b ạn s ẽ r ất d ễ b ị lôi cu ốn
vào, rồi sẽ cắt ngang người nói để thao thao bất tuyệt với ch ủ đề đó. Và th ường d ẫn đ ến k ết qu ả là làm cho ng ười
nói chuyển đề tài sang câu chuyện của bạn. Những người biết lắng nghe luôn đ ể ng ười kia làm ch ủ tình hình.
Cách tốt nhất là ghi nhớ câu hỏi đó và sau khi ng ười nói đã nói h ết nh ững đi ều h ọ mu ốn thì b ạn hãy đ ặt câu h ỏi.
Trong lúc lắng nghe, bạn cũng không nên suy nghĩ xem đ ến phiên mình b ạn s ẽ nói gì. Vì n ếu nh ư v ậy thì b ạn s ẽ
không tập trung vào những gì người kia đang nói.
- Hưởng ứng người noi: Đôi lúc khi bạn muốn khuyến khích người nói tiếp t ục, hãy t ỏ ra r ằng b ạn v ẫn đang r ất
́
chú tâm tới câu chuyện của họ chỉ bằng cách nói: "Vậy ý của b ạn là..." hay "Đ ể xem tôi có hi ểu đúng ý b ạn
không..." Và lặp lại những gì bạn nghĩ là mình đã nghe. Đây cũng là m ột cách h ướng ng ười nói sang ch ủ đ ề m ới
mà ngay chính họ cũng không định nói đến.
- Sử dung ngôn ngữ cơ thể: Hãy cởi mở với người nói. Mặt đối mặt và nhìn họ. Đừng để v ật gì t ạo ra kho ảng cách
̣
giữa bạn và người nói. Nếu có thể, hãy bước ra khỏi bàn và ng ồi bên c ạnh h ọ. Cũng không nên khoanh tay tr ước
ngực, hướng ra xa người nói, quay mặt đi chỗ khác, nhìn vào nh ững thứ xung quanh trong phòng, ho ặc li ếc nhìn
màn hình máy tính hay đọc sách báo. Hãy thực sự chú tâm vào ng ười nói.
- Diễn giải nội dung ban muôn trinh bay: Thường thì khi bạn không nắm vững một vấn đề, bạn sẽ chỉ chú tâm
̣ ́ ̀ ̀
vào nói, nói và nói, thay vì phải diễn giải. Gi ải thích một cách chính xác có th ể làm cho c ả ng ười nói và ng ười nghe
đều hiểu rõ vấn đề. Thật không dễ dàng khi phải suy đoán ý nghĩa ẩn sau nh ững t ừ ng ữ, lúc này di ễn gi ải là r ất
cần thiết. Kỹ thuật này có thể giúp mọi người mở rộng cuộc nói chuyện, có th ể khám phá nh ững gì mà b ạn th ực s ự
muốn diễn đạt.
- Im lăng: Im lặng làm cho người ta cảm thấy không thoải mái. Nó t ạo m ột không khí n ặng trĩu suy nghĩ và đôi khi là
̣
nỗi đau. Một người biết lắng nghe phải thật s ự thoải mái khi ở trong môi tr ường đó. Th ỉnh tho ảng, ch ờ đ ợi vài phút
trong im lặng sẽ giúp người nói có thể khai thác hết những cảm xúc thầm kín trong lòng. Làm ch ủ đ ược s ự im l ặng,
điều đó có nghĩa là bạn đã thành công. Th ực hiên đ ược nh ững yêu câu trên, co ́ thê ̉ noí răng ban la ̀ môt ng ười biêt
̣ ̀ ̀ ̣ ̣ ́
lăng nghe thực sự. Tuy nhiên, cuôc sông không phaỉ luc nao cung chi ̉ toan mau hông. Có đôi luc, ban thân chung ta
́ ̣ ́ ́ ̀ ̃ ̀ ̀ ̀ ́ ̉ ́
găp thât bai trong viêc lăng nghe, môt viêc tưởng chừng nh ư đ ơn gian nh ưng laị vô cung ph ức tap. Vây, nguyên
̣ ́ ̣ ̣ ́ ̣ ̣ ̉ ̀ ̣ ̣
nhân nao khiên đai đa số chung ta đêu từng găp khó khăn trong khả năng tiêp thu y ́ kiên, nhân xet cua ng ười khac?
̀ ́ ̣ ́ ̀ ̣ ́ ́ ̣ ́ ̉ ́
- Thái độ lắng nghe chưa tốt : Điếc hơn người điếc là người không muốn nghe. Ta th ường hay ng ộ nh ận là ta bi ết
rồi nên không muốn nghe hoặc chỉ nghe một phần, nhưng đến khi c ần nh ắc l ại thì ta l ại không nh ớ. T ệ h ại h ơn
nữa là ta chỉ nghe xem đối tác có gì sai, xấu để phản ứng l ại.
- Không chuẩn bị: Để nói một điều gì ta chuẩn bị rất k ỹ tất cả các ph ương án. v ậy mà trong giao tiếp ta chưa bao
giờ chuẩn bị lắng nghe cả. Không chuẩn bị là chuẩn b ị cho th ất bại. Đó chính là nguyên nhân làm ta nghe kém
hiệu quả.
Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương h ướng cho s ự phát tri ển c ủa doanh nghi ệp. đi ều này
đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có t ầm nhìn xa, trông r ộng đ ể có th ể đ ưa ra các đ ịnh h ướng
phù hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đ ến vi ệc t ạo b ầu không khí thân
mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên t ự hào về doanh nghi ệp, có tinh th ần trách nhi ệm v ới công
việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo k ết hợp hai mặt c ủa doanh nghi ệp, m ột m ặt nó là m ột t ổ ch ức
tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán b ộ công nhân viên trong doanh nghi ệp,
tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm vi ệc thì đều có cơ h ội ti ến thân và thành công.
Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình tr ạng b ất công vô lý gây nên s ự hoang mang
và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là ph ương ti ện tho ả mãn nhu c ầu và mong mu ốn c ủa
nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học
được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đ ược ti ếng nói chung v ới h ọ.
- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không ph ụ thu ộc r ất nhi ều vào thái đ ộ
của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.
Ba kỹ năng của một nhà quản lý giỏi
Tìm cho mình một nhà quản lý giỏi, thực sự có tài và có thể điều hành tốt hoạt động hoạt động kinh doanh luôn là nỗi đau đ ầu đ ối với
bất cứ một doanh nghiệp nào.
Nhiều doanh nghiệp thường cố gắng tìm cho mình “một nhà quản lý bẩm sinh”. Li ệu đi ều này có thật s ự đúng? Câu tr ả l ời là: doanh
nghiệp không nên quá tin vào các “nhà quản lý bẩm sinh”, bởi một nhà quản lý giỏi có th ể có ở b ất c ứ đâu khi anh ta có đ ủ các k ỹ
năng cần thiết.
Mặc dầu mọi người đều thừa nhận việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý kinh doanh là một trong những vấn đề gay cấn nhất của
các doanh nghiệp trên toàn thế giới, song điều đáng ngạc nhiên là bản thân những ng ười quản lý l ại có nh ững hình dung r ất khác
nhau về những tiêu chuẩn của một nhà quản lý giỏi.
Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một công ty thì cần đến tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công việc
khác nhau. Những phẩm chất cần thiết cho một giám sát viên ở cửa hàng sẽ hoàn toàn trái ngược với những phẩm chất cần cho m ột
trưởng phòng phụ trách sản xuất. Tuy nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đ ạt ở bất cứ công ty nào cũng có th ể th ấy đ ược
những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ một danh sách những đ ức hạnh lý tưởng nào c ủa nhà qu ản lý.
Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn và phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này không
phải dựa trên cách đánh giá người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm sinh c ủa anh ta), mà
dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ năng ở đây
có nghĩa là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm sinh và những gì được biểu l ộ ra trong khi
thực hiện công việc chứ không chỉ đơn thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên t ắc c ủa k ỹ năng cao ph ải là:
hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau.
Giả định rằng, nhà quản lý là người: (a) Định hướng các hoạt động của những người khác và (b) chịu trách nhiệm đạt những mục tiêu
nhất định thông qua những cố gắng đó. Với giả định đó, nhà quản lý thành đạt phải dựa trên ba k ỹ năng cơ bản, đó là: k ỹ thu ật, con
người và nhận thức. Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này sẽ thay đổi theo mức độ trách nhiệm điều hành và từ đó người ta
có thể ứng dụng vào việc lựa chọn, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý, đ ồng thời đ ề xuất những phương pháp phát tri ển các k ỹ
năng đó.
1. Kỹ năng kỹ thuật:
Bao hàm sự hiểu biết và thành thạo về một loại hình hoạt động đặc bi ệt, nhất là lo ại hình ho ạt đ ộng có liên quan đ ến các ph ương
pháp, các chu trình, các thủ tục hay các kỹ thuật. Chúng ta có thể mường tượng tương đ ối dễ dàng những k ỹ năng k ỹ thu ật c ủa nhà
phẫu thuật, nhạc sỹ, nhân viên kế toán hay kỹ sư khi mỗi người trong số họ thực hi ện những chức năng riêng bi ệt c ủa h ọ. Trong s ố
ba kỹ năng được mô tả, kỹ năng kỹ thuật là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất và vì thế, trong th ời đ ại chuyên môn hoá ngày
nay, kỹ năng này là kỹ năng mà số người đòi hỏi đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm chủ
yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng chuyên môn này.
2. Kỹ năng con người
Kỹ năng con người là khả năng của người quản lý trong việc lao động một cách có hiệu quả với tư cách là một thành viên c ủa nhóm
và động viên cố gắng hợp tác trong nhóm mà ông ta lãnh đạo. Nếu như kỹ năng k ỹ thuật trước hết đ ề cập đ ến chuy ện làm vi ệc v ới
“các đồ vật” (các chu trình hay các đối tượng vật chất) thì kỹ năng con người trước hết đề cập đến chuyện làm việc với mọi người. Kỹ
năng này được trình diễn thông qua cách thức một cá nhân nhận thức các cấp trên của nhà qu ản lý anh ta, nh ận th ức đ ược nh ững
người ngang cấp với anh ta và những người cấp dưới của anh ta, cũng như trong cách mà anh ta hành động sau đó. Người có kỹ năng
con người phát triển cao là người có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và đ ộng cơ của những người khác trong t ổ ch ức đ ến m ức
anh ta có thể đánh giá những phản ứng có thể và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà anh ta có thể làm. Với sự
nhạy cảm như vậy, anh ta có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào đó nhưng luôn tính đ ến nh ận th ức và thái đ ộ c ủa
những người khác.
- 3. Kỹ năng nhận thức:
Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả năng này bao gồm vi ệc thừa nhận các b ộ ph ận khác
nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những bộ phận
khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành công nghiệp, với
cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là một t ổng th ể. Th ừa nh ận nh ững m ối quan h ệ
này và nhận thức được những yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành động theo cách nào đó
để nâng cao phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận
thức của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành đ ộng. Không chỉ có vi ệc ph ối h ợp m ột cách
có hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức
và quyết định “bản sắc của công ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của ng ười quản lý. Trên thực t ế, nh ững k ỹ năng này có
liên quan mật thiết với nhau đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ
năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng con người và k ỹ năng nh ận
thức của nhà quản lý cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Tại các cấp thấp hơn, k ỹ năng k ỹ thu ật là y ếu t ố t ạo
ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý bên
dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu v ề k ỹ năng k ỹ thu ật tr ở nên ít quan
trọng hơn.
Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn. Chúng
ta thường nói về “những lãnh tụ bẩm sinh”, “những nhà quản lý doanh nghi ệp bẩm sinh”, “những ng ười bán hàng b ẩm sinh”. Có m ột
sự thật không cần bàn cãi là một số người có năng khiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm sinh l ớn h ơn v ề nh ững k ỹ năng nh ất đ ịnh.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có năng khi ếu hay khả năng
mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả những ng ười thi ếu kh ả năng t ự
nhiên cũng có thể nâng cao thành tích và hiệu quả chung của họ. Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản lý
giỏi không nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát triển mà thành. tại tất cả các cấp đều đòi hỏi phải có một trình đ ộ nào đó
về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên t ục s ử d ụng t ất c ả
các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ năng này và về những phương pháp đo l ường trình đ ộ của các nhà qu ản lý v ề m ỗi
loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi điều hành mà còn đ ể chọn lựa,
đào tạo và đề bạt các cán bộ quản lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp.
Nghệ thuật giải quyết xung đột trong công việc
Xung đột nảy sinh trong công việc là điều chẳng làm bạn phải ngạc nhiên. Những con người khác nhau với những mục đích và nhu
cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
- Tuy nhiên xung đột có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong
những động lực mang tính đột phá cho doanh nghiệp của bạn.
Để giải quyết thành công xung đột nảy sinh trong công việc là điều không hề đơn giản nó đòi hỏi bạn phải nhận biết một cách chính
xác nguồn gốc nảy sinh xung đột và đưa ra hướng giải quyết hợp lý.
Kết quả giải quyết tốt xung đột
Giải quyết tốt xung đột sẽ dẫn đến các kết quả sau:
Tăng cường hiểu biết: Thảo luận là một phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột, hãy để họ nói về những suy nghĩ của mình,
nếu bạn là người cầm trịch thì hãy cố gắng hiểu họ một cách thật khách quan, hơn nữa hãy cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể đạt
được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng chạm” đến người khác vì trong công ty của bạn thành tích
luôn được nhận biết và đánh giá một cách khoa học;
Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…,
điều này tạo cho họ niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của tổ chức; và
Nâng cao kiến thức bản thân: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu
những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công nhanh hơn.
Tuy nhiên, nếu xung đột không được giải quyết một cách có khoa học và hiệu quả, chúng có thể gây nên những hậu quả khôn lường.
Xung đột có thể nhanh chóng dẫn đến sự thù hằn cá nhân. Công việc của nhóm bị phá vỡ, tài năng bị bỏ phí, và dễ kết thúc bằng
việc phản đối và đổ lỗi lẫn nhau và những điều này rất không có lợi cho công ty của bạn.
Để tránh những hậu quả trên. Bạn cần hiểu được hai thuyết về giải quyết xung đột sau:
Hiểu biết về thuyết những dạng xung đột: Trong những năm 1970 Kenneth Thomas và Ralph Killman đã đưa ra 5 dạng chính liên quan
đến xung đột trong công việc. Họ cho rằng con người có những hướng giải quyết đặc thù mà họ quen áp dụng với mọi trường hợp.
Tuy nhiên họ cũng cho rằng mọi xung đột đều có hướng giải quyết thích hợp trong những hoàn cảnh khác nhau.
5 dạng xung đột
Cạnh tranh: Tuýp người này luôn hướng đến việc cạnh tranh để có một vị trí tốt hơn công ty, họ biết họ muốn gì. Họ thường bắt đầu
khởi nghiệp từ một người có quyền lực, họ bị lôi kéo bởi chức vụ, địa vị xã hội, họ thông minh, và có tầm nhìn. Tuýp người này có thể
hữu ích trong trường hợp khẩn cấp và cần có một quyết định tức thì. Nhưng khi họ ra quyết định không phù hợp thì họ tìm mọi cách
biện hộ cho mình một cách ích kỷ và rất dễ đến xung đột. Tuy nhiên họ lại cảm thấy không bằng lòng, cảm thấy chán nản khi phải
làm những công việc không có sự thử thách.
Cộng tác: Tuýp người này hướng đến việc cố gắng dung hòa và thừa nhận rằng tất cả mọi người đều quan trọng như nhau. Tuýp
người này rất hữu ích khi bạn cần kết hợp những quan điểm của mọi người để đưa ra một giải pháp tốt nhất mà mọi người đều cảm
thấy hài lòng; khi đã có sự xung đột trong nhóm từ lâu; hoặc khi bạn gặp một trường hợp rất quan trọng mà chỉ có thể giải quyết bằng
sự thoả hiệp giữa các thành viên.
Thoả hiệp: Tuýp người này hướng đến việc thoả hiệp nhằm cố gắng tìm ra một giải pháp để thỏa mãn tất cả mọi người. Người bị
thỏa hiệp phải từ bỏ một thứ gì đó khi thoả hiệp, và người thoả hiệp cũng phải từ bỏ một điều gì đó. Sự thoả hiệp có thể hữu ích khi
sự xung đột trong nhóm trở nên nghiêm trọng, khi việc cân bằng sự đối lập là bế tắc.
Thích nghi: Tuýp người này sẵn sàng đối mặt với việc đánh đổi những nhu cầu họ đang có để đạt được những nhu cầu khác, họ dễ
dàng chấp nhận sự thuyên chuyển công tác. Họ biết khi nào thì cần nhượng bộ người khác. Những người này không có tính quyết
đoán nhưng lại có tính hợp tác cao. Họ xem trọng hoà bình hơn là sự chiến thắng.
- Ngăn ngừa: Tuýp người luôn lẫn tránh xung đột và xung đột. Họ là mẫu người thực thi các quyết định, không ý kiến và không muốn
đụng chạm đến ai. Họ thích hợp làm những công việc ít mang tính ganh đua, tranh luận đối với họ là việc rẻ tiền. Vì vậy, đây là một
tuýp người tỏ ra rất yếu thế.
Điều quan trọng là bạn phải nhận ra từng loại tuýp người này trong công ty của bạn, bạn có thể sử dụng chúng chỉ khi nào bạn nghĩ
đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết chúng theo bản năng, kinh nghiệm của mình và
học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết.
Phương pháp giải quyết xung đột
Hiểu biết về thuyết “Phương pháp mối quan hệ dựa trên lợi ích” (The "Interest-Based Relational Approach" – “IBR”)
Để giải quyết xung đột, bạn nên làm theo những phương pháp sau:
Giữa tốt mối quan hệ là mối quan tâm hàng đầu: Chắc rằng bạn đối xử lịch thiệp và điềm đạm với mọi người, xây dựng văn hóa tôn
trọng lẫn nhau và tránh để mọi người cảm thấy bị áp lực trong mối quan hệ hàng ngày;
Tách vấn đề ra khỏi con người; Điều này giúp bạn có một cuộc tranh luận sôi nổi mà không ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa các
đồng nghiệp với nhau;
Chú ý đến những lợi ích hiện có: Bằng việc lắng nghe một cách cẩn thẩn bạn sẽ hiểu được tại sao mọi người chấp nhận vị trí hiện tại
của họ;
Hãy lắng nghe trước khi nói: Để giải quyết một vấn đề một cách hiệu quả bạn cần phải lắng nghe để hiểu được họ đang mong muốn
mình sẽ được gì sau khi kết thúc chuyện này;
Đưa ra “sự việc”: Đồng ý và thiết lập mục tiêu, những yếu tố đáng lưu ý sẽ tác động lên quyết định; và
Đưa ra nhiều lựa chọn: Đưa ra ý kiến về những sự lựa chọn đó và cùng nhau bàn luận.
Bằng việc làm theo những phương pháp trên, bạn có thể giải quyết xung đột trong sự bình tĩnh và lịch sự. Điều này giúp bạn ngăn
ngừa sự phản đối và đối lập có thể dẫn đến “ẩu đã” trong công ty của bạn.
Các bước giải quyết xung đột
Dựa trên những lý luận ở trên, điểm đầu tiên khi đối diện với những xung đột là bạn phải nhận ra loại xung đột đang mắc phải. Theo
thời gian, khả năng tự giải quyết xung đột sẽ trở nên hiệu quả và nhanh chóng. Việc nhận ra được dạng xung đột là rất quan trọng,
tuy nhiên cần phải hiểu được từng loại xung đột sẽ khác nhau trong những hoàn cảnh khác nhau. Hãy nhìn vào khía cạnh bình thường
nhất và nghĩ về dạng xung đột có thể xảy ra tương ứng. Sau đó sử dụng lần lượt các bước sau đây để giải quyết:
Bước 1: Thiết lập một bức tranh tổng quát
Tùy tình huống có thể xảy ra, bạn có thể ứng dụng phương pháp IBR hay một phượng pháp nào đó của riêng bạn. Nhưng bạn phải
bảo đảm rằng bạn hiểu được bản chất của xung đột cũng như những vấn để liên quan đến chúng, mẫu thuẫn có thể được giải quyết
tốt thông qua thảo luận, đối thoại hơn là tranh chấp nóng nảy. Nếu vấn đề cần giải quyết có liên quan đến bạn thì phải luôn tự nhắc
- nhở mình phải bình tĩnh không thiên vị cho cá nhân nào. Sử dụng kỹ năng nghe để đảm bảo rằng bạn nghe và hiểu được những quan
điểm của họ.
* Trình bài lại những vấn để đã nghe
* Làm đơn giản vấn đề
* Tóm tắt lại toàn bộ những gì đã biết
Và phải bảo đảm rằng khi nói, bạn phải dùng một thái độ thật bình tĩnh và mang tính xây dựng chứ không phải bằng một giọng điệu
khiêu khích, moi móc…
Bước 2: Tập hợp những thông tin đã có
Bây giờ bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề
mà bạn đang phải đối mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ cũng như mong muốn họ góp phần
trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh hưởng đến họ
như thế nào. Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến khách
hàng ra sao? Nó có cản trở công việc của công ty hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không để những tình cảm cá nhân liên
quan trong khi giải quyết vấn đề.
* Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung quanh
* Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
* Duy trì tính linh họat
* Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác
chưa? Sự phân biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết có thể có
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một
phương pháp hiệu quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Thương lượng để tìm ra giải pháp
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa
mãn được đòi hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp
này bạn có thể xử dụng phương pháp thương lượng W-W ( win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra giải pháp tốt nhất để
thỏa mãn cả hai phía trong hòang cảnh khó khăn nhất. Có 3 nguyên tắc trong thương lượng là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn trọng đối
phương.
Lời khuyên:
Xung đột có thể làm mất đi tính đoàn kết cũng như hiệu quả trong công việc của nhóm hay công ty. Quản lý không đúng cách sẽ sinh
ra xung đột trong công ty. Nó sẽ mau chóng lớn nhanh nếu không được giải quyết thỏa mãn. Và khi tính đoàn kết bị mất đi, những
công việc đòi hỏi sự cộng tác sẽ trở thành nỗi ám ảnh của nhân viên. Trong tình huống này, bạn nên làm cho xung đột này dịu xuống.
Thảo luận một cách bình tĩnh với thái độ xây dựng và tập trung vào thẳng vấn đề chứ không vào cá nhân. Nếu làm được điều này thì
mọi người đều lắng nghe cẩn thận và hiểu được vấn đề cũng như cùng đưa ra giải pháp nhằm giải quyết vấn đề một cách hiệu quả.
nguon tai.lieu . vn
