Xem mẫu
- Từ bảo vệ quan điểm đến
đối thoại
Việc ra quyết định hiệu quả bắt đầu bằng việc chọn lựa
những cá nhân phù hợp tham gia vào quy trình với những
vai trò riêng. Tuy nhiên, đôi lúc sự việc lại phức tạp hơn
nhiều. Một số người cho rằng nhiệm vụ của họ là ủng hộ một
đề xuất cụ thể.
Họ đã sai lầm khi nhìn nhận quy trình ra quyết định là một cuộc
tranh đua giữa quan điểm của họ và quan điểm của người khác.
Trên thực tế, quy trình phải đảm bảo rằng việc bảo vệ một ý kiến
không được lấn át sự tìm hiểu cởi mở.
- Kiểu biện hộ hay bào chữa nhằm cố giành phần thắng về mình là
điều thường thấy ở các tổ chức kinh doanh, nhưng lại không hiệu
quả để đưa ra quyết định tốt nhất. Chúng ta cùng xem xét ví dụ
sau đây:
Clarissa - trưởng phòng phát triển sản phẩm - đang xin giám đốc
điều hành tài trợ việc phát triển một dòng sản phẩm mới. Cô đã
sử dụng tất cả mọi dữ kiện, số liệu nghiên cứu hoặc giả thiết nào
có được để bảo vệ cho đề xuất của mình. Cô cũng tranh thủ sự
ủng hộ của hai người có quyền lực trong ban điều hành. Clarissa
cũng cố tình không công bố các thông tin bất lợi hay dữ kiện đối
lập. Trong khi đó, các đối thủ của Clarissa đang vận động hành
lang để chống lại kế hoạch của cô và họ cũng sử dụng bất cứ dữ
liệu nào hỗ trợ cho quan điểm của mình.
Thất vọng với lối hành xử này, giám đốc điều hành triệu tập một
cuộc họp nội bộ. Ông mời các đối thủ của Clarissa và cả hai
thành viên khác trong ban điều hành. Ông nói: "Các bạn nghe
- đây: chúng ta có nguồn lực hạn chế, vì thế chúng ta phải chọn
cách tốt nhất để phân bổ những nguồn lực đó. Clarissa có một số
ý tưởng thú vị. Chúng ta hãy cùng thảo luận về những ý tưởng
này".
Clarissa xem đây là dấu hiệu ủng hộ quan điểm của mình. Ngay
sau khi cô kết thúc phần trình bày, mọi người bắt đầu thảo luận.
Những người phản đối không ngừng tấn công kế hoạch của cô
và biện hộ cho các dự án riêng của họ. Cuộc họp cứ thế trôi đi
mà không có quyết định nào được đưa ra. Mọi người rời cuộc
họp với tâm trạng giận dữ và chán nản.
Có điều gì không đúng trong ví dụ này? Đó là giám đốc điều hành
đã không thể quản lý một cách hiệu quả quy trình ra quyết định
khiến cho cuộc họp đã sa vào phương pháp bảo vệ quan điểm.
Clarissa và những người chống đối cô tham dự buổi họp với tư
thế của một đối thủ trong cuộc đua tranh. Mỗi bên đều bảo vệ
quan điểm của mình mà không thèm quan tâm đến nhu cầu của
- các phòng ban khác hay của toàn công ty. Và cũng giống như
Clarissa, những người tham gia đều chỉ đưa ra thông tin ủng hộ ý
kiến của họ, trong khi bỏ qua các chi tiết có thể làm suy yếu luận
điểm đó. Kết quả là cuộc thảo luận nhanh chóng rơi vào cuộc
công kích cá nhân.
Tình trạng trên hoàn toàn có thể phòng tránh được nếu Clarissa
thực hiện việc đề xuất thông qua phương pháp tìm hiểu. Đây là
một quy trình cởi mở, trong đó từng cá nhân sẽ đặt câu hỏi thăm
dò, khám phá các quan điểm khác nhau, sau đó xác định những
phương án với mục tiêu đạt được một quyết định mà cả nhóm có
thể nhất trí và cùng chịu trách nhiệm triển khai. Với phương pháp
tìm hiểu, mọi người không tìm cách biện hộ cho các dự án riêng
đồng thời gác lại những ý kiến hay sở thích cá nhân để đi đến
một quyết định hợp lý nhất cho nhóm hay tổ chức. Bảng 2-1 sẽ
so sánh hai phương pháp ra quyết định này.
Trong cuốn The Smart Organization, hai tác giả David Matheson
- và Jim Matheson đã trình bày chi tiết về phương pháp tìm hiểu để
ra quyết định. Quy trình mà họ mô tả gồm hai nhóm: nhóm quyết
định (gồm những người có quyền phân bổ nguồn lực) và nhóm
điều tra (gồm những người có thông tin và kinh nghiệm liên
quan). Hai nhóm này sẽ cùng nhau xúc tiến các bước được trình
bày trong hình 2-2 bằng cách đối thoại, nghĩa là đặt câu hỏi và
tìm hiểu quan điểm đối phương để đi đến sự nhất trí.
Như được trình bày ở hình 2-2, đây là quy trình lặp lại liên tục.
Trong quy trình này, các bước dẫn đến quyết định đều dựa trên
việc nhìn nhận và phân tích vấn đề một cách thiết thực, khách
quan, từ đó tìm kiếm và phát triển các phương án khả thi. Quy
trình này cũng tương tự như quy trình ra quyết định cơ bản đã
được trình bày ở chương 1. Tuy nhiên, việc sử dụng hai nhóm -
những người ra quyết định và những người điều tra - giúp cho
hiệu quả của quy trình này được đảm bảo hơn, bởi vì việc đặt
câu hỏi tìm hiểu sẽ chi phối xu hướng tự nhiên là biện hộ cho ý
kiến của mình.
- Cuối cùng, nhóm sẽ đưa ra quyết định cuối cùng, nhưng sau
phương pháp lặp lại liên tục này. Chỉ khi áp dụng một quy trình
hợp lý để bàn bạc và thảo luận thì quyết định mới có khả năng
thuyết phục cấp trên, đồng sự và cấp dưới.
nguon tai.lieu . vn
