1. Trang Chủ
  2. Quản trị kinh doanh
  3. Tiểu luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM-SV Hoa Đất Việt

Tiểu luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM-SV Hoa Đất Việt

Đề tài “Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM -SV Hoa Đất Việt ” với mong muốn đánh giá lại thực trạng đào tạo, từ đó có thể đưa ra những kiến nghị, giải pháp giúp công ty có thể nâng cao chất lượng đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực của công ty. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM-SV Hoa Đất Việ t GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG NHÓM 9: 1. Trần Thị Thùy Dương 2. Nguyễn Thị Thúy

Thể loại Tài liệu miễn phí Quản trị kinh doanh

Số trang 29

Ngày tạo 8/30/2018 4:32:07 AM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.83 M

Tên tệp

Tải Tiểu luận: Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại c... (.pdf)

Xem mẫu

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH SX-TM-SV Hoa Đất Việ t GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰNG NHÓM 9: 1. Trần Thị Thùy Dương 2. Nguyễn Thị Thúy 3. Nguyễn Thị Thu Trang 4. Vũ Ngọc N am 5. Trương To àn Phong Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 06/2013 LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI
  2. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ và sự ra đời của nền kinh tế tri thứ c đặt ra những y êu cầu ngày càng cao đối với nguồn nhân lực nói chung và lự c lượng lao động nói riêng.Nguồn nhân lực đã thự c sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá d ẫn đến thành công của mỗi tổ chứ c, m ỗi doanh nghiệp. M ột doanh nghiệp hay một tổ chức, để có đư ợc đội ngũ nhân viên đắc lự c hay một lự c lư ợng lao động hung hậu, thì điều trước tiên doanh nghiệp phải giải quy ết tốt được các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện có trong các doanh nghiệp . Hay nói cách khác, vấn đề đào t ạo và phát triển nguồn nhân lực là một vấn đề mang ý nghĩa chiến lược, và là một yêu cầu cấp thiết cho mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Được hình thành từ một cửa hàng kinh doanh nhỏ trong lĩnh vự c phân phối hoa tươi, Công ty TNHH SX-TM-DV Hoa Đất Việt đang có những bước chuyển m ình tích cực theo sự phát triển của đất nước. Để đạt đư ợc những thành công nhất định như ngày nay, bên cạnh chất lượng sản phẩm, thì chính là nhờ vào sự nỗ lực k hông ngừ ng của Ban Giám đ ốc cùng toàn thể nhân viên công ty. Tuy nhiên, trong xu hướng cạnh tr anh ngày càng khốc liệt, thì đội ngũ nhân lự c của công ty đã bộc lộ nhiều điểm yếu kém. Đ ể nâng cao tính cạnh tr anh, và đáp ứng các mục tiêu phát triển trong tương lai, công ty cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. M uốn như thế thì cần phải thự c h iện tốt công t ác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Chính vì những lí do trên, nhóm 9 đã chọn đề tài “Thực trạng đào tạo nguồn nhân lự c tại công ty TNHH SX-TM -SV Hoa Đất Việt ” với mong muốn đánh giá lại thự c trạng đào tạo, từ đó có thể đưa ra những kiến nghị, giải pháp giúp công ty có thể nâng cao chất lượng đào tạo, chất lư ợng nguồn nhân lự c của mình. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 1
  3. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH  Danh mục chữ viết tắt HC-NS: Hành chính – Nhân sự TC-KT: Tài chính – Kế toán  Danh mục bảng bi ểu Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi. Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012. Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012 Bảng 2.4. Các chương trình đào t ạo bên ngoài đã áp dụng Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012 Bảng 3.1. Đánh giá hiện trạng tài liệu công ty Hoa Đất Việt Bảng 3.2. Kế hoạch soạn thảo tài liệu Bảng 3.3. Lộ trình đào tạo cho nhân viên mới Bảng 3.4. Lộ trình đào tạo cho nhân viên hiện tại  Danh mục hình ảnh Hình 1.1: Cơ cấu t ổ chức công ty Hình 1.2: Cơ cấu t ổ chức bộ phận bán hàng Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016 Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Tr ung Việt Nam 2013 -2016 Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng t ại M iền Nam Việt Nam Hình 2.1. Cơ cấu tổ chứ c phòng HC-NS Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 2
  4. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG MỤC LỤC LÍ DO CHỌN ĐỀ TÀI ..................................................................................................................... 0 DANH MỤC VIẾT TẮT VÀ BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH .......................................................... 2 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH SX-TM -DV HOA ĐẤT VIỆT....................... 4 1.1. Giới thiệu về công ty .......................................................................................................... 4 1.2. Cơ cấu tổ chứ c công ty....................................................................................................... 5 1.3. Tổ chứ c hoạt động .............................................................................................................. 6 1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh .......................................................................... 6 1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016 ................................................................... 7 CHƯƠNG 2: THỰC T RẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ............................................ 9 2.1. Tình hình nhân sự ............................................................................................................... 9 2.2. Phòng HC-NS....................................................................................................................11 2.3. Công t ác đào tạo nguồn nhân lự c ...................................................................................13 2.3.1. Quy trình đào tạo .......................................................................................................13 2.3.2. Mục tiêu đào tạo ........................................................................................................13 2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tư ợng đào tạo ....................................................13 2.3.4. Hệ thống t ài liệu phục vụ cho đào tạo ....................................................................13 2.3.5. Chương trình đào tạo ................................................................................................14 2.3.6. Các phương pháp đào t ạo đã áp dụng .....................................................................15 2.3.7. Kinh phí đào t ạo ........................................................................................................17 2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo ..........................................................................................18 2.3.9. Đánh giá chung..........................................................................................................18 2.4. Nguyên nhân .....................................................................................................................19 CHƯƠNG 3: KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP .....................................................................21 3.1. Xây dựng hệ thống tài liệu nội bộ cho công ty. ............................................................21 3.2. Xây dựng lộ trình đào tạo ................................................................................................24 3.3. Giải pháp khác ..................................................................................................................25 3.3.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo ...........................25 3.3.2. Tạo động lực “học t ập” cho nhân viên ...................................................................25 3.3.3. Lự a chọn và nâng cao chất lượng “ giảng viên”. ...................................................26 3.3.4. Hoàn t hiện phương pháp đánh giá kết quả đào t ạo ...............................................26 KẾT LUẬN......................................................................................................................................27 CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 3
  5. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG CHƯƠNG 1: GIỚI TH IỆU CÔN G TY TNHH SX-TM-DV HOA ĐẤT VIỆT 1.1. Giới thiệu về công ty Tên công ty : Công ty TNHH SX-TM -DV HOA ĐẤT VIỆT Tên quốc tế : DA TVIET FLOWERS CO.,LTD Tên viết t ắt : HOA ĐẤT VIỆT Trụ sở chính : 149/21/4 Lê T hị Riêng, phư ờng Bến Thành, Q1 TP.HCM Điện thoại : (084)-08-38355760 ; (084)-08-38355885 Website : datvietflower.com Công ty được thành lập từ tháng 03/2003 trên cơ sở m ột cử a hàng chuyên phân phối hoa tươi sỉ và lẻ tại chợ hoa Hồ Thị Kỷ - chợ s ỉ hoa lớn nhất tại TPHCM và khu vự c m iền Nam, với sứ mệnh Công ty chuyên Sản xuất, kinh doanh các loại cây giống, củ giống, hạt giống, các loại hoa tươi cắt cành và các nguyên phụ liệu ngành hoa. Hiện nay công ty đã quy tụ được hơn 40 hộ nông dân sản xuất hoa tươi t ại Đà Lạt sản xuất và cung cấp cho công ty với diện tích nhà kính hơn 20 ha và sản lư ợng một năm trên 12 triệu cành hoa các loại. Công ty cũng có mối quan hệ tốt với rất nhiều các công ty cung cấp giống hoa tại Holand, Chilê, Newzeland, Trung Quốc…  Tầm nhìn Thương hiệu Dat vietflower là sự lựa chọn đầu tiên của các nhà sản xuất và ki nh doanh hoa tư ơ tại Việt Nam. i  Sứ mệnh Thúc đẩy sự phát triển của ngành sản xuất và kinh doanh hoa tươi tại Việt Nambằng sự chủ động và n ỗ lực không ngừng sáng t ạo trong kinh doanh. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 4
  6. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰ NG 1.2. Cơ cấu tổ chức công ty Hình 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Hình 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ phận bán hàng Hiện nay công ty có 5 phòng, phòng ban; trong đó phòng thu mua và chi nhánh Lâm Đồng được đặt trụ sở tại Lâm Đồng. Để hỗ trợ và kiểm soát tốt hơn, phòng T C-KT và HC-NS đều có nhân viên hỗ trợ tại phòng thu mua và Chi nhánh. Phòng TC-KT có 1 đại diện tại phòng thu mua; 1 đại diện tại Chi nhánh Lâm Đồng; phòng HC-NS có 1 đại diện tại Chi nhánh Lâm Đồng.
  7. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Trong các phòng thì bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng thì có số lượng nhân viên đông nhất, cơ cấu tổ chứ c phức tạp nhất.Bộ phận bán hàng đồng t hời kiêm thêm nhiệm vụ Marketing. 1.3. Tổ chức hoạt động Vì đặc tính công việc, công ty luôn phải duy trì hoạt động 24/24, do đó công ty phải tổ chức lao động theo ca làm việc, gồm các ca làm việc sau: - Ca hành chính: Từ 8h00 – 17h00, áp dụng đối với khối hành chính – văn phòng như phòng TC-KT, HC-NS, thu mua. Riêng chi nhánh Lâm Đồng t hì thời gian làm việc được đi sớm trư ớc 1h, tức là từ 07h00 – 16h00. - Bộ phận bán hàng được chia thành 2 ca làm việc:  Ca 1: Từ 09h00 – 19h00  Ca 2: Từ 00h00 – 10h00  Ca gãy: Từ 19h00 – 00h00, ca gãy chỉ có 1 người trự c kho đồng thời tiếp điện thoại đặt hàng của khách hàng. 1.4. Sơ nét về kết quả hoạt động kinh doanh Hiện tại công ty chỉ mới hoạt động kinh doanh chủ yếu t ại thị trường m iền Nam. Tại thị trư ờng m iền Bắc và miền Trung đã có khách hàng nhưng không thường xuyên và chiếm tỷ trọng thấp. Từ năm 2011, công ty đã triển khai phân phối sản phẩm đư ợc vào một số nhà hàng khách sạn trong khu vực nội thành. Nhìn chung, trong giai đoạn 2010-2012, doanh thu toàn công ty có sự tăng trư ởng cao, tuy nhiên công ty hoạt động chưa thật sự hiệu quả khi tỷ lệ lợi nhuận vẫn ở mứ c tư ơng đối, chỉ khoảng 4-5 %. Do công tác bán hàng vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến tỷ lệ tồn kho cao – làm gia tăng chi phí hủy sản phẩm (vì sản phẩm hoa tươi có thời hạn lư u kho rất thấp, sau 3-5 ngày, tùy theo sản phẩm, nếu không bán được công ty buộc phải hủy do chất lượng kém). Bảng 1.1. Tình hình doanh thu, lợi nhuận 2010-2012 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Doanh thu (tr iệu đồng) 49,823 70,656 88,689 Lợi nhuận (tr iệu đồng) 2,421 3,356 3,654 Lợi nhuận/Doanh thu 4.86% 4.75% 4.12% Nguồn: Phòng TC-KT CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 6
  8. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰ NG 1.5. Định hướng phát triển giai đoạn 2013-2016 Trong giai đoạn 2013-2016, công ty định hư ớng mở rộng thị trư ờng ra khu vực m iền Bắc và miền Tru ng với lộ trình cụ thể như hình1.3 và 1.4. Song song đó, công ty tiếp tục duy trì và phát triển thị trư ờng tại Miền Nam, đồng thời triển khai phân phối sản phẩm qua kênh siêu thị và kênh tôn giáo, nhằm mục tiêu quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng. Ở thị trường xuất khẩu, công ty cũng xác định sẽ tấn công vào thị trường xuất khẩu hoa tươi sang khu vự c Đông Nam Á sau năm 2015. Hình 1.3. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Bắc Việt Nam 2013 -2016 Để đáp ứng được mục tiêu 2013-2016, bên cạnh sự gia tăng đầu tư về tài chính, công nghệ và sản xuất, yếu tố nguồn nhân lực cũng cần phải đư ợc đầu tư, phát triển đúng mức. Hình 1.4. Mục tiêu phát triển tại thị trường miền Trun g Việt Nam 2013 -2016
  9. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰ NG Nguồn: Bộ phận bán hàng Hình 1.5. Mục tiêu phát triển của Bộ phận bán hàng tại Miền Nam Việt Nam
  10. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒ N NHÂN LỰ C CÔNG TY TNHH SX-TM-D V HO A Đ ẤT VIỆT 2.1. Tình hình nhân sự  Số lượng và cơ cấu lao động Hiện nay, công ty có khoảng 80 lao động, bao gồm 50 lao động tại TPHCM và 30 nhân sự làm việc tại Lâm Đồng.Nhìn chung, nhân sự của công ty khá trẻ với độ tuổi trung bình là 26 tuổi. Bảng 2.1. Cơ cấu l ao động theo giới tính, độ tuổi. Năm 2011 Năm 2011 Năm 2012 Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Tổng số 53 100.00% 64 100.00% 84 100.00% Giới tính Nam 29 54.72% 36 56.25% 47 55.95% Nữ 24 45.28% 28 43.75% 37 44.05% Độ tuổi Từ 18 – 25 29 54.72% 36 56.25% 50 59.52% Từ 26 – 35 18 33.96% 22 34.38% 28 33.33% Từ 36 - 45 4 7.55% 4 6.25% 4 4.76% Trên 45 2 3.77% 2 3.13% 2 2.38% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Tỷ lệ nam/nữ không đồng đều trong toàn công ty cũng như trong từng bộ phận phòng ban. Do t ính chất công việc mà hai bộ phận là bộ phận bán hàng và Chi nhánh Lâm Đồng có số lượng nam giới cao hơn nữ giới (tỷ lệ nam: nữ trung bình khoảng 1.5:1). Độ tuổi lao động của công ty là khá trẻ, tập trung chủ yếu ở độ tuổi 18-25. Ở độ tuổi trên 36 chiếm tỷ lệ rất nhỏ, và là nhữ ng nhân sự nắm vị trí quan trọng trong công ty nên có thể thấy số lượng nhân sự này không thay đổi qua các năm. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 9
  11. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Bảng 2.2. Cơ cấu l ao động của công ty theo bộ phận phòng ban năm 2012. Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 STT Phòng ban Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Ban Giám đốc 3 4.69% 3 4.69% 3 3.57% 2 Phòng T C-KT 7 10.94% 8 12.50% 10 11.90% 3 Phòng H C-NS 1 1.56% 2 3.13% 5 5.95% Bộ phận bán 4 19 29.69% 23 35.94% 32 38.10% hàng 5 Phòng t hu m ua 2 3.13% 3 4.69% 5 5.95% Chi nhánh Lâm 6 Đồng 21 32.81% 25 39.06% 29 34.52% Tổng 53 100% 64 100% 84 100% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Nhân sự t ại bộ phận bán hàng và Chi nhánh chiếm tỷ trọng lớn. Từ 2010 đến 2012, công ty đã có sự tăng trư ởng về quy mô, từ quy mô sản xuất cho đến quy m ô kinh doanh. Do đó m à khối lượng nhân sự đã có sự gia tăng đáng kể trong giai đoạn này, đặc biệt là từ 2011-2012, và dễ t hấy nhất ở Bộ phận bán hàng. Tại chi nhánh Lâm Đồng, quy mô s ản xuất có tăng nhưng do có áp dụng một số máy móc thiết bị trong sản xuất, cũng như phân công lao động hợp lý nên số lượng lao động có t ăng như ng không đáng kể.  Trình độ lao động Trình độ còn thấp và không đồng đều; lao động phổ thông chiếm tỷ lệ khá cao t ại bộ phận bán hàng và chi nhánh Lâm Đồng. Đặc biệt, chi nhánh Lâm Đồng lao động chủ yếu là người dân tộc Khơ me đến từ các tỉnh miền Tây Nam Bộ; trình độ văn hóa khá thấp. Riêng khối hành chính – văn phòng thì đạt 100% nhân sự tốt nghiệp từ trung cấp trở lên; đặc biệt phòng HC-N S đạt tỷ lệ 100% tốt nghiệp đại học. Bảng 2.3: Trình độ học vấn của người lao động qua các năm 2011 -2012 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 STT Phòng ban Số lư ợng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % Số lượng Tỷ lệ % 1 Đại học 8 12.50% 14 21.88% 21 25.00% 2 Cao đẳng 7 10.94% 9 14.06% 16 19.05% 3 Trung cấp 5 7.81% 6 9.38% 9 10.71% 4 12/12 11 17.19% 12 18.75% 14 16.67% 5 Dưới 12 22 34.38% 23 35.94% 24 28.57% Tổng 53 100% 64 100% 84 100% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 10
  12. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Qua bảng 2.3, có thể thấy có sự chuyển biến tích cực trong cơ cấu trình độ của người lao động theo hướng giảm tỷ lệ lao động phổ thông, tăng dần lao động có trình độ và tay nghề. Có đư ợc sự chuyển biến tích cự c này chủ yếu do 3 lí do sau: - Các nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn thông qua các khóa học liên thông,hoàn chỉnh (7 trường hợp); - Công ty ưu tiên tuyển các sinh viên thực tập có hiệu quả ở lại làm việc cho công ty (5 trường hợp); - Thay đổi chính sách tuy ển dụng. Tuy nhiên do đặc tính công việc của Chi nhánh Lâm Đồng – là trang tr ại sản xuất hoa tư ơi cho công ty – vì tính chất công việc khó khăn nên rất khó tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bị hạn chế. Vì thế, rất khó để có thể thay đổi tỷ lệ lao động có trình độ dưới 12 một cách nhanh chóng, mà chỉ có thể thông qua công tác đào tạo nội bộ để có thể nâng cao chất lượng lao động t ại đây. 2.2. Phòng HC-NS Từ khi thành lập cho đến hết 2010,với quy mô nhỏ, mức độ công việc còn đơn giản, công ty chỉ duy trì 1 nhân viên làm công tác hành chính – nhân sự ; chủ y ếu thự c hiện việc chấm công, các chế độ bảo hiểm; theo dõi vi phạm chuyên cần, …. Việc tính lư ơng vẫn do phòng TC-KT thực hiện; việc tuyển dụng do trự c tiếp Giám đốc điều hành thự c hiện. Năm 2011, quy mô công ty đã phát triển hơn, việc hoạt động và kiểm soát phức tạp hơn, Ban Giám đốc công ty quy ết định thành lập phòngHC-NS, với 2 chuyên viên để hoàn thiện công t ác quản trị nhân sự, góp phần giúp công ty đạt được các mục tiêu kinh doanh.Nhiệm vụ chính: phối hợp với các phòng khác xây dự ng hệ thống các quy trình làm việc; phân tích, mô tả công việc; hoàn thiện các hệ thống văn bản; nội quy quy định trong công ty; hoàn thiện các chế độ phúc lợi cho nhân viên; tham gia xác định cơ cấu tổ chức cho từng phòng; định biên nhân sự ; xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên, … Sau hơn 1 năm chuẩn bị thì đến quý 4 năm 2012, phòng HC-N S đã hoàn thiện hơn gồm 5 nhân sự, ngoài trưởng phòng HC-NS thì có 2 chuyên viên và 2 nhân viên: - Trưởng phòng HC-NS:  Chịu trách nhiệm q uản lý nhân sự tại phòng HC-NS;  Hoạch định nhân sự công ty; CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 11
  13. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰ NG  Tham gia cùng Ban Giám đốc trong việc xây dựng cơ cấu tổ chứ c phòng; công ty; xác định các chiến lược, kế hoạch kinh doanh; xây dự ng các giải pháp giải quyết một số vấn đề trong công ty;  Xây dựng, hoàn t hiện hệ thống kiểm soát trong toàn công ty;  Tham gia phỏng vấn, tuyển chọn nhân sự cho từng phòng;  Biên tập nội dung, hình ảnh tại Website công ty. - Chuyên viên tuyển dụng, huấn luy ện và đào t ạo: thực hiện các công việc liên quan đến tuyển dụng nhân sự (nhưng không tham gia phỏng vấn nhân sự); tham gia huấn luyện một số nội dung cho nhân viên thử việc; tổ chức một số chương trình hoạt động t ập thể; hỗ trợ các phòng xây dựng các bản MTCV; quy trình làm việc; triển khai nội quy, quy định đến nhân viên các phòng; - Chuyên viên lao động-tiền lương và hành chính: thực hiện các công việc mang tính hành chính như chấm công, tính lương; bảo hiểm; công đoàn; soạn thảo, lưu trữ văn bản; quản lý văn bản đến – đi; giám sát chuyên cần nhân viên; quản lý công cụ - dụng cụ cấp phát; giải quyết các chế độ phúc lợi cho nhân viên. - Nhân viên HC-NS t ại chi nhánh Lâm Đồng: chủ yếu thự c hiện các công tác h ành chính t ại Chi nhánh; kiêm nhiệm thêm nhiệm vụ trợ lý Giám đốc chi nhánh. - IT: quản lý websit e công ty; bảo trì hệ thống máy chủ, mạng và m áy tính. Giám đốc điều hành Trưởng phòng HC-NS CV tuyển dụng, CV lao động NV Hành chính huấnluyện và – tiền lương và – Nhân sự CN IT đào tạo Hành chính LĐ Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức phòngHC-NS
  14. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG 2.3. Công tác đào tạo nguồn nhân l ực 2.3.1. Q uy trình đào tạo Công ty hiện nay chưa có quy trình đào tạo, t ất cả việc đ ào tạo đư ợc thự c hiện một cách tự giác, không thống nhất trong toàn công ty. 2.3.2. Mục tiêu đào tạo Ban giám đốc, đặc biệt là Giám đốc đánh giá cao vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực. Hầu như trong tất cả các cuộc họp hay cuộc gặp gỡ, Giám đốc vẫn thường chia sẽ điều này với cán bộ quản lý cũng như nhân viên. Tuy nhiên , Ban Giám đốc cho đến thời điểm này vẫn chưa có văn bản cụ thể để thể hiện m ục tiêu đào tạo. 2.3.3. Xác định nhu cầu đào tạo và đối tượng đào tạo - Đối với đào tạo nội bộ, chưa có một kế hoạch chính thức n ào để xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên, mà chỉ - Việc đào tạo bên ngoài: qua quan sát công việc, qua kinh nghiệm và bị tác động bởi một số quảng cáo của các trung t âm đào tạo mà Giám đốc đề xuất m ột số khóa học mà theo ông nghĩ là cần thiết, sau đó kêu gọi nhân viên đăng ký học, gần như không tiến hành việc tuyển chọn đối tư ợng cần đào tạo. 2.3.4. Hệ thống tài liệu phục vụ cho đào tạo Ngoài các bản mô tả công việc, các quy trình làm việc (xem phụ lục 1) và tài liệu giới thiệu công ty thì công ty chưa có các tài liệu đào tạo một cách chính t hức và chuyên nghiệp. Gần như ở tất cả các p hòng ban, bộ phận, khi có nhân viên mới hoặc nhân viên được điều chuy ển sang một vị trí mới, t hì nhân viên sẽ được một nhân viên (hoặc quản lý) hiện tại hướng dẫn công việc theo hình thức đào t ạo là hư ớng dẫn tại chỗ (cầm tay chỉ việc). Nếu căn cứ vào công việc thì có thể thấy công ty đang thiếu rất nhiều t ài liệu cần cho việc đào tạo, có thể kể t ên như sau: CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 13
  15. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Tên tài liệu Đối tượng sử dụng Ghi chú Hướng dẫn sử dụng phần Dành cho nhân viên kinh doanh, File Word/Pow erpoint mềm bán hàng căn bản quản lý kho, quản lý ca bán hàng, thu ngân. Hướng dẫn sử dụng phần Dành cho kế toán File Word/Pow erpoint mềm bán hàng chuyên sâu Kiến thứ c về các sản phẩm Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint hoa tư ơi. Xử lý sau thu hoạch Áp dụng cho nhân viên đóng File Word/Pow erpoint gói; nhân viên bán hàng; nhân viên kho hàng Kỹ năng bán hàng t ại chỗ Nhân viên bán hàng File Word/Pow erpoint Kỹ năng viết mail. Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint Kỹ năng soạn thảo văn bản Tất cả nhân viên File Word/Pow erpoint Kỹ năng chăm sóc khách Dành cho nhân viên bộ phận bán File Word/Pow erpoint hàng hàng Kỹ năng phỏng vấn nhân sự Cho nhân viên nhân sự và quản File Word/Pow erpoint lý cấp trung Video Hướng dẫn thao tác thực File Powerpoint hiện đơn hàng Video … Ngoài các t ài liệu tự biên soạn, hiện nay công ty có trang bị một tủ sách với 162 đầu sách (176 cuốn sách) thuộc nhiều lĩnh vực: kinh t ế (quản trị; bán hàng; marketing; t ài chính – kế toán; nhân sự; …); kỹ năng; luật; văn hóa-xã hội; ngoại ngữ và tin học. Tuy nhiên, từ ngày khai trư ơng t ủ sách đến nay, có rất ít nhân viên tìm đọc, gây lãng phí lớn. Ngoài ra, trong tủ sách này còn có m ột số đề tài tốt nghiệp của các sinh viên từng t hực tập t ại công ty đóng góp, và một số đề tài tiểu luận khác do giám đốc sưu tầm. 2.3.5. Chương trình đào tạo Trong giai đoạn 2010-2012, công ty đã thực h iện một số chương trình đào tạo bên ngoài về nhiều chuyên đề, kỹ năng về bán hàng, sản xuất và q uản trị. Riêng chương trình đào t ạo kỹ thuật sản xuất, được thực hiện theo hợp đồng trọn gói, trong đó bên đào tạo song song với đào tạo lý thuyết thì phải hướng dẫn t hực hành trực t iếp tại nơi sản xuất trong vòng 3 tháng – tương đư ơng với 1 mùa sản xuất. Tuy nhiên công ty vẫn chưa thự c sự có các chư ơng trình đào tạo nội bộ được xây dựng riêng để phù hợp với tình hình thự c t ế của công ty. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 14
  16. GVHD: TS. VŨ VIỆT HẰ NG Bảng 2.4. Các chương trình đào tạo bên ngoài đã áp dụng Số lượng người tham dự STT Khóa học Học phí (đ) Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 1 Kỹ năng bán hàng 1,800,000 5 6 - 2 Giám sát bán hàng 4,500,000 4 6 - 3 Quản lý cấp trung 5,000,000 7 - - 4 Kỹ năng quản lý con người 1,800,000 - 5 5 Quản lý bán hàng 9,500,000 - 6 6 Báo cáo t huế 500,000 - 2 Hướng dẫn công tác khai 7 báo lao động và BHXH miễn phí - - - 7 Kỹ thuật sản xuất 50,000,000 23 - - (hợp đồng trọn gói) 8 Xử lý sau thu hoạch 1,500,000 0 2 - Tài chính dành cho nhà 9 3,500,000 2 - - quản lý 10 Đào tạo nội bộ khác miễn phí - - - Tổng 41 21 6 Nguồn: Phòng HC-NS Khóa Giám sát bán hàng - PACE Khóa Sales Manager – Vietnam Marcom Hình 2.2. Một số khóa học mà nhân viên công ty đã tham gia 2.3.6. Các phương pháp đào tạo đã áp dụng  Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) Đây là phương pháp đư ợc sử dụng nhiều nhất, được áp dụng hầu hết cho t ất cả các nhân viên của các bộ phận. Tr ong 1 phòng ban, thường 1 nhân viên có kinh nghiệm hoặc nhân viên đang đảm trách công việc sẽ hướng dẫn trự c tiếp cho người được đào t ạo. Tuy nhiên, như nhận xét trên, hệ thống tài liệu dành cho đào tạo chưa đư ợc đầy đủ và thống
  17. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG nhất, do đó việc đào tạo này phụ thuộc rất nhiều vào bản thân người hướng dẫn, có thể phát sinh ra các thực trạng sau: - Cùng một công việc như ng 2 người hướng dẫn khác nhau thì cũng khác nhau do phụ thuộc vào kinh nghiệm của người hư ớng dẫn, t hiếu sự nhất quán đồng bộ, gây khó khăn cho ngư ời được đào t ạo. - Ngư ời hướng dẫn có năng lự c, có kinh nghiệm tốt nhưng khả năng truyền đạt kém sẽ ảnh hưởng đến kết quả tiếp thu của ngư ời được đào tạo; - Ngư ời hướng dẫn thiếu t inh thần hợp t ác, chia sẽ; hoặc người học n gại ngùng không dám h ỏi han, …  Thực tập Kể từ năm 2009, công ty đã bắt đầu nhận sinh viên vào thực tập tại công ty ở một s ố bộ phận. Từ đó đến nay, trung bình một năm công ty có 2-3 sinh viên t hực tập tại công ty, ở bộ phận bán hàng, phòng kế toán và bộ phận s ản xuất. Tất cả các sinh viên khi thực tập tại công ty đều phải đến công ty làm việc như một nhân viên chính thứ c và được hư ởng lư ơng thự c t ập, được tham gia làm việc như một nhân viên chính thức bên cạnh việc viết đề t ài. Trong quá trình làm việc, sinh viên phải làm kế hoạch và báo cáo định kỳ gử i lên cho ngư ời hướng dẫn. Công ty cũng chỉ đạo các phòng ban phải hợp tác, giúp đỡ sinh viên thực tập hoàn thành tốt đề tài thự c tập. Sau quá trình t hực tập, nếu sinh viên nào có năng lực thực tế tốt, có khả năng đáp ứng công việc của công ty sẽ đư ợc mời lại làm nhân viên chính thức (và bỏ qua giai đoạn thử việc). Từ 2010-2012, công ty đã tuyển đư ợc 5 trường hợp thông qua phương pháp đào tạo này (không bao gồm trường hợp thự c tập của các nhân viên đang làm việc t ại công ty).  Luân chuyển công việ c Đây là hình thứ c được công ty thường xuyên áp dụng đối với các nhân viên, vừ a nhằm mục tiêu đào tạo đa kỹ năng, vừa giúp nhân viên khỏi nhàm chán trong công việc, đồng thời giúp nhân viên thấu hiểu công việc của nhau. Việc này cũng rất có lợi, vì các nhân viên có th ể hỗ trợ công việc cho nhau tốt trong một số tình huống cần hỗ trợ . Việc luân chuy ển đư ợc áp dụng giữ a các vị trí chuyên m ôn trong cùng một bộ phận, phòng ban. Thành công nhất chính là phòng TC-KT, t hường có sự luân phiên thay đổi công việc đồng thời 6 tháng 1 lần giữa các vị trí: kế t oán công nợ - thủ quỹ - kế toán cửa hàng – kế toán kho. Phòng TC-KT cũng đặt ra yêu cầu đối với kế toán tổng hợp: phải là ngư ời am hiểu CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 16
  18. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG và từng làm việc qua tất cả các vị trí trong phòng TC-KT, vì thế các n hân viên khi luân chuyển công việc luôn cảm t hấy thoải m ái và tự nguyện. Bộ phận bán hàng cũng thực hiện khá tốt việc luân chuy ển công việc, tuy nhiên chủ yếu xuất phát từ nhu cầu thay đổi cơ cấu của bộ phận, hay nhằm giải quyết một số sự cố trong nội bộ, nên chưa t ạo đư ợc sự đồng thuận từ phía nhân viên. Phòng HC-N S lên kế hoạch 6 tháng 1 lần, nhân viên phải dành 1- 2 tuần làm việc tại một số vị trí của bộ phận bán hàng và bộ phận sản xuất, để có thể nắm bắt được công việc của các bộ phận, phòng ban, phục vụ cho công việc của phòng HC-NS. Thậm chí, trư ởng phòng HC-NS trước khi về nhận nhiệm vụ đã có 2 năm được luân chuyển công việc ở hầu hết các vị trí công việc trong công ty, để có thể phối hợp tốt với các bộ phận chứ c năng và Ban giám đốc cùng thự c hiện mục t iêu đề ra.  Tự đào tạo Là hình thức đào tạo m à trong đó người lao động tự lựa chọn chương trình đào tạo, tự bỏ thời gian và kinh phí đào t ạo nhằm m ục đích cá nhân. Tuy là mục đích cá nhân nhưng nó cũng góp phần không nhỏ trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Chính vì thế, công ty luôn ưu tiên, tạo điểu kiện cho các nhân viên th am gia các khóa học tập trung dài hạn để nâng cao kiến thức và năng lự c chuyên môn. Ví dụ: khuyến khích, tư vấn các chương trình học phù hợp cho nhân viên; sắp xếp thời gian làm v iệc linh hoạt để nhân viên có thời gian tham gia học t ập; cho nhân viên mượn tiền đi học, tư vấn và hướng dẫn thực hiện đề tài thực t ập tốt nghiệp, … Ngoài ra, tủ sách được trang bị nhiều đầu sách cũng là một hình thứ c công ty giúp cho quá trình tự đào tạo của nhân viên. 2.3.7. Kinh phí đào tạo Công ty chỉ mới tính được chi phí trực tiếp dành cho đào tạo, chi phí gián tiếp chưa theo dõi và xác minh được. Qua số liệu cung cấp cho thấy, tỷ lệ kinh phí dành cho đào tạo không đều qua các năm. Điều này t hể hiện công ty vẫn chưa gắn mục tiêu đào t ạo với mục tiêu kinh doanh, càng thể hiện rõ nét các nhận xét ở trên. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 17
  19. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Bảng 2.5. Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 -2012 Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Tổng (tr iệu đồng) 119 50.8 57 Quỹ lương (triệu đồng) 2,764 4,228 5,629 Tỷ lệ/quỹ lư ơng (%) 4.31% 1.20% 1.01% Doanh thu (triệu đồng) 49,823 70,656 88,689 Tỷ lệ/doanh thu (%) 0.24% 0.07% 0.06% Nguồn: Phòng HC-NS 2.3.8. Đánh giá kết quả đào tạo Tất cả các việc đào tạo cho đến nay đều chưa thự c hiện bư ớc đánh giá kết quả đào tạo, cũng như đánh giá hiệu quả đào tạo. - Đối với đào tạo nội bộ, vì thường không có kế hoạch đào t ạo cụ thể và rõ ràng, không xác định rõ thời gian bắt đầu và kết thúc, nên cũng không có bước đánh giá lại kết quả đào tạo. Riêng tại phòng kế t oán, vì có nội dung và lịch trình cụ thể (mặc dù không có tài liệu mà chỉ hướng dẫn trự c tiếp tại nơi làm việc) nên sau khi kết thúc thời gian đào tạo đều có một biên bản đánh giá kết quả đào tạo. - Đối với đào tạo bên ngoài: ngoài chương trình đào tạo quản lý bán hàng “Sales M anager” của Vietnam Marcom bắt buộc người học p hải thự c h iện và bảo vệ đề tài trước hội đồng; thì các chương trình khác đều cấp chứng nhận (không phải chứ ng chỉ), tức là nhân viên tham gia s ẽ được cấp chứng nhận học t ập chứ không phải thông qua bất kì cuộc kiểm tra nào. Khi về công ty, công ty cũng không tiến hành kiểm tra nên không thể đánh giá đư ợc kết quả đào tạo. 2.3.9. Đánh giá chung  Điểm mạnh - Công tác đào tạo nguồn nhân lự c đã đư ợc sự quan t âm chú ý từ phía ban lãnh đạo công ty, bắt đầu từ 2010 đã có định hướng về việc đào tạo nhằm nâng cao chất lư ợng lao động cho công ty.Trong dự t oán kinh phí hoạt động cho năm sau, công ty đã có thêm nội dung kinh phí đào t ạo, thể hiện quyết tâm của ban lãnh đạo công ty. - Việc cho một số đối tượng tham gia các khóa đào t ạo nâng cao năng lự c t ại các trung tâm đào t ạo có uy tín, đã giúp thay đổi tư tưởng của nhân viên. Họ cảm thấy mình được trọng dụng, đư ợc tin tưởng và có khả năng phát triển trong tương lai. 80% số lao động được cử đi tham gia đào tạo hiện vẫn còn làm v iệc tại công ty, và có những đóng góp tích cực cho công ty phần nào minh chứng cho điều đó. Ngoài ra, việc tham gia các khóa học này, một số nhân viên đã kết nối đư ợc với nhiều mối quan hệ m ới, có giá trị. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 18
  20. GVHD: TS. VŨ VIỆ T HẰ NG Đặc b iệt, khóa học quản lý bán hàng tại Vietnam M arcom đã giúp công ty tuyển đư ợc 1 Giám đốc bán hàng – vị trí vẫn do Giám đốc bán hàng kiêm nhiệm nhiều năm trư ớc đó. - Bộ phận TC-KT là bộ phận chư a được đầu tư cho các khóa đào tạo nâng cao năng lự c chuyên môn như các bộ phận khác, tuy nhiên lại là bộ phận thực h iện nghiêm túc việc đào tạo cho nhân viên mới, giúp nhân viên m ới hòa nhập và có đủ kiến t hức thự c hiện các công việc hiện tại của công ty. - Việc áp dụng phư ơng pháp luân chuyển công việc đã phát huy được n hững tác dụng tích cực trong công việc và trong quản lý.  Hạn chế - Việc đào tạo vẫn chưa đư ợc đầu tư tương xứng và có mục tiêu và kế hoạch rõ ràn g. - Chưa tạo được động lực tham gia từ phía n hân viên kể cả trong vai trò đào tạo, hư ớng dẫn lẫn vai trò đư ợc đào t ạo. Trong cả 2 trường hợp, nhân viên th am gia một cách thụ động mà chưa nhận thấy đó là một điều có lợi cho bản thân ngư ời lao động. - Không có các tài liệu đào tạo căn bản chính thứ c để đào tạo cho nhân viên, chủ yếu thự c hiện hướng dẫn công việc thông qua hướng dẫn trực tiếp dự a vào kinh nghiệm cá nhân, nên có sự sai lệch trong nội dung đào tạo đối với cùng một vấn đề giữa các người hư ớng dẫn khác nhau. - Các nhân viên chưa biết áp dụng những kiến thức được đào t ạo vào trong công việc hằng ngày. Chưa có sự chia sẽ kiến thức giữa nhữ ng người đã được đào tạo với những đồng nghiệp còn lại. 2.4. Nguyên nhân - Chưa đánh giá đúng vai trò của công tác đào t ạo, từ cấp quản lý đến nhân viên thừ a thành. - Khả năng truyền đạt của các nhân viên hư ớng dẫn tr ong đào tạo nội bộ chưa được cao trong khi lại thiếu sự hỗ trợ của các tài liệu chính thứ c. Bên cạnh đó, nhân viên có t âm lý ngại phải hướng dẫn ngư ời khác vì tốn thời gian, công sức, trong khi có thể ảnh hưởng đến tiến độ công việc hiện tại. - Quản lý các bộ phận, phòng ban chư a chú ý đến công tác xây dựng hệ thống tài liệu cho đào tạo, huấn luyện. Bên cạnh đó, nhữ ng ngư ời giỏi chuy ên môn lại không được tạo động lực để viết lại các tài liệu hoặc không đủ khả năn g để soạn thảo tài liệu. - Việc soạn thảo tài liệu cũng gặp khó khăn do có sự chênh lệch trong trình độ của các đối tượng được đào tạo. CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NH ÂN LỰC TẠI CÔNG TY HOA ĐÁT VIỆ T 19
nguon tai.lieu . vn
Thạc sĩ - Tiến sĩ - Cao học Công nghệ thông tin Kinh tế - Thương mại Tài chính - Ngân hàng Kiến trúc - Xây dựng Điện-Điện tử-Viễn thông Cơ khí - Chế tạo máy Công nghệ - Môi trường Báo cáo khoa học Quản trị kinh doanh Khoa học xã hội Khoa học tự nhiên Nông - Lâm - Ngư Y khoa - Dược