- Trang Chủ
- Du lịch
- Thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
Xem mẫu
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
CỦA CEO KHÁCH SẠN 5 SAO TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
LEADERSHIP COMPETENCY OF 5-STAR HOTEL CEO IN HANOI
ThS. Hoàng Thị Thu Trang
Trường Đại học Thương mại
tranghtt@tmu.edu.vn
Tóm tắt
Trong hơn 20 năm trở lại đây, nhiều nghiên cứu của Finklestein & Hambrick (1996),
Canella (1997) hay Waldman, Javidan & Varella (2004) chứng minh vai trò của nhà quản trị
cấp cao và sức ảnh hưởng của họ đến kết quả kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp. Vì vậy,
có thể khẳng định năng lực của lãnh đạo cấp cao nói chung, năng lực lãnh đạo của CEO khách
sạn nói riêng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. Mô hình
năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trong bài viết được xác định dựa trên tổng quan
nghiên cứu của nhóm tác giả. Cùng với các dữ liệu thứ cấp, bài viết sử dụng phương pháp phân
tích định lượng các dữ liệu sơ cấp thu thập được để làm rõ vấn đề nghiên cứu. Mục tiêu chính
của bài viết là đánh giá được một cách tổng thể thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn hiện nay.
Từ khóa: CEO, năng lực lãnh đạo, khách sạn 5 sao
Abstract
Over the past 20 years, many studies by Finklestein & Hambrick (1996), Canella (1997)
or Waldman, Javidan & Varella (2004) demonstrate the role of senior managers and their influ-
ence on the overall business results of the entire enterprise. Therefore, it can be affirmed that the
competence of senior leaders in general, and leadership competencies of the hotel CEO in par-
ticular have a direct impact on the business performance of the hotel. Leadership competency
model of 5-star hotel CEO in the article is determined based on the literature review. The study
combines secondary data and several techniques in quantitative analysis with primary data to
clarify research problems. The main objective of this study is to assess an overall competencies
status of the 5-star hotel CEO in Hanoi in the current period.
Keywords: CEO, leadership competencies, 5 star hotels
1. Đặt vấn đề
Theo Katz và Kahn (1978), phần lớn các nghiên cứu trước đây đều về lãnh đạo cấp trung,
chỉ có một số nghiên cứu hướng tới đối tượng lãnh đạo cấp cao. Thời gian gần đây các nghiên
cứu đều chỉ ra rằng có mối tương quan thuận chiều giữa năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản trị
cấp cao, đặc biệt là CEO với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong kinh doanh
khách sạn, CEO thường được xác định là Managing Director, General Manager – giám đốc điều
1495
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
hành của khách sạn. Đây là vị trí giữ vai trò quản lý điều hành cao nhất trong khách sạn. Họ chịu
trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động, đảm bảo quá trình vận hành hiệu quả, đem về nguồn
doanh thu tốt cho khách sạn. Đối với những tập đoàn khách sạn lớn, sở hữu trong tay một chuỗi
các khách sạn tại nhiều địa điểm khác nhau, người đứng đầu quản lý toàn bộ hoạt động của mỗi
khách sạn đó chính là giám đốc điều hành. Với các khách sạn 5 sao, người CEO cũng người có
tầm ảnh hưởng và có vai trò vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của khách sạn. Các
nhiệm vụ chính của họ thường là: lập kế hoạch kinh doanh, quy chế thưởng – phạt; tối đa hóa
doanh thu; giải quyết các yêu cầu, sự cố phát sinh; quản lý vấn đề an ninh – an toàn vệ sinh thực
phẩm; quản trị nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và một số nhiệm vụ khác.
Trước khi xét về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Cần xác định khái niệm năng lực
là gì? Hiện nay, có nhiều góc độ tiếp cận khác nhau về khái niệm năng lực. Một số khái niệm tiếp
cận năng lực dưới góc độ là khả năng. Một số khác, cho rằng năng lực là một đặc điểm, phẩm
chất hoặc thuộc tính của cá nhân. Theo Viện ngôn ngữ học (2010), năng lực là phẩm chất tâm lí
và sinh lí tạo cho con người khả năng hoàn thành một loại hoạt động nào đó với chất lượng cao.
Dưới góc độ tiếp cận của mình, bài viết cho rằng năng lực là phạm trù có mối quan hệ chặt chẽ
với khả năng của cá nhân trong việc đạt được một kết quả nào đó trong công việc. Đặc biệt năng
lực là yếu tố gắn liền với hoạt động, chỉ được bộc lộ thông qua hành động và đảm bảo kết quả
của hành động đó.
Ngoài yếu tố năng lực nói chung, năng lực lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực, hứng khởi
cho bản thân và sau đó là truyền cảm húng của người khác (Doh, J.P, 2003). Xét năng lực lãnh
đạo trên khía cạnh năng lực nói chung, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành
vi thái độ, kỹ năng mà nhà lãnh đạo cần có để hoàn thành nhiệm vụ của mình. Dựa trên các quan
điểm đó, bài viết nhận định năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao là tổng hợp các tố chất,
kiến thức và hành động của CEO được thể hiện trong quá trình quản lý và lãnh đạo khách sạn
nhằm đạt được mục tiêu đã hoạch định.
Dựa vào các những nghiên cứu mà tác giả tiếp cận được, vấn đề năng lực nhân sự trong
ngành khách sạn được đề cập khá nhiều, nhưng nghiên cứu tập trung về năng lực, đặc biệt năng
lực lãnh đạo của nhà quản lý khách sạn còn chưa phổ biến. Xét về thực trạng đội ngũ quản lý cấp
cao của các khách sạn trên địa bàn Hà Nội cũng còn những hạn chế nhất định trong năng lực
quản lý, đặc biệt khi đang phải đối mặt với thách thức là Việt Nam mở cửa rộng hơn theo quy
định gia nhập WTO năm 2015, việc gia nhập Cộng đồng kinh tế Asean và từ tác động của cuộc
cách mạng công nghiệp 4.0. Hiện nay, mặc dù ngành khách sạn có hệ thống tiêu chuẩn nghề
VTOS nhưng mới dừng lại ở quy trình chuẩn chất lượng. Các khách sạn có hình thành tiêu chuẩn
KPI đánh giá năng lực cho nhà quản lý và nhân viên các cấp, tuy nhiên các tiêu chí này không
thống nhất giữa các khách sạn. Tỷ trọng đội ngũ quản lý cấp cao có chuyên môn về du lịch không
nhiều, rất nhiều nhà quản lý các cấp không tốt nghiệp ngành du lịch hoặc các chuyên ngành liên
quan đến du lịch nên gây ra các bất cập nhất định khi hoạt động trong ngành khách sạn. Tình
trạng khan hiếm nhân lực quản lý, đặc biệt quản lý cấp cao đang diễn ra trong thị trường lao động
khách sạn. Hiện nay, rất nhiều khách sạn 5 sao vì thiếu nhân sự trong nước đảm bảo tiêu chuẩn,
yêu cầu về năng lực nên phải lựa chọn thuê giám đốc điều hành (CEO) nước ngoài với chi phí
1496
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
rất cao. Tình trạng chảy máu chất xám và luân chuyển lao động diễn ra rất thường xuyên trên thị
trường này gây nhiều hạn chế cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho việc sử dụng lao động
nói riêng của từng khách sạn trên địa bàn Hà Nội.
Xuất phát từ những lý do trên trên, tác giả lựa chọn vấn đề năng lực lãnh đạo của CEO
khách sạn là vấn đề nghiên cứu của mình, lấy phạm vi không gian trên địa bàn Hà Nội để khảo
sát và đánh giá thực trạng. Từ vấn đề nghiên cứu nêu trên nội dung bài viết tập trung xác định
mô hình cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao, bằng các dữ liệu thứ cấp và sơ
cấp thu thập được để đánh giá, nhận định về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa
bàn Hà Nội.
2. Tổng quan nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao
Năng lực và năng lực lãnh đạo là phạm trù được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm nghiên
cứu. Ngành khách sạn tuy non trẻ hơn nhưng cũng nằm trong bối cảnh đó. Dựa trên mục tiêu
nghiên cứu của bài viết, tác giả tổng quan trên các khía cạnh: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh
đạo của nhà quản lý nói chung và của CEO khách sạn nói riêng, các tiêu chí dùng đánh giá kết
quả hoạt động đầu ra của CEO khách sạn – tiêu chí quan trọng để xác định cụ thể năng lực của
CEO khách sạn.
Thứ nhất, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý nói chung
Các nhà nghiên cứu đã khám phá về vai trò của năng lực với kết quả khá đa dạng như:
Boyatzis (1982); Cripe và Mansfield (2002); Goleman, Boyatzis và McKee (2002). Năm 2002,
Judge và cộng sự đã phân tích 78 cuộc nghiên cứu từ 1967-1998 và cho rằng có năm tố chất lớn
liên quan đến năng lực và sự thành công của lãnh đạo là: năng lực xã hội, sáng tạo, quyết đoán,
tin tưởng và phát triển cấp dưới, các yếu tố liên quan đến tâm lý và thần kinh – trong đó năng
lực xã hội có tác động lớn nhất. Một lý thuyết khác đưa ra tám năng lực liên quan đến nhà lãnh
đạo thành các cặp là dẫn dắt và quyết định, hỗ trợ và hợp tác, tương tác và trình bày, phân tích
và giải thích, tạo và khái niệm hóa, tổ chức và thực hiện, điều chỉnh và đối phó, gia nhập và
thực hiện (Bartram, 2005). Một quan điểm khác đưa ra tám năng lực liên quan đến nhà quản lý
là giá trị, phân tích, ra quyết định, kiến thức, thích ứng, hiệu suất, lãnh đạo và truyền thông
(Khoshouei, 2013).
Trong hai nghiên cứu năm 1948 và 1974, Stogdill đã phát hiện ra một số vấn đề liên quan
đến các cá nhân lãnh đạo. Thứ nhất, một số đặc tính thường xuất hiện ở những cá nhân lãnh đạo
như: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, sáng tạo, kiên định và có khả năng
ra quyết định rất sáng suốt. Thứ hai, so sánh với những nghiên cứu trước đó và nghiên cứu của
cá nhân mình, ông thấy năng lực lãnh đạo ngoài sự hình thành từ đặc điểm cá nhân còn có một
số yếu tố thuộc về bối cảnh. Ngoài những yếu tố phát hiện ra ở nghiên cứu đầu tiên năm 1974,
ông cho rằng có các yếu tố khác như dám chấp nhận rủi ro, sẵn sàng tha thứ thất bại và sai lầm
của người khác, có năng lực ảnh hưởng và kiểm soát hệ thống truyền thông là những năng lực
cần thiết của nhà lãnh đạo.
Nghiên cứu sâu nhất liên quan đến yếu tố cấu thành năng lực lãnh là những nghiên cứu
của Bass từ trước những năm 1970. Các nghiên cứu này tổng quan khá chi tiết các yếu tố cấu
1497
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
thành năng lực lãnh đạo của nhà quản lý. Giai đoạn trước những năm 1970 các yếu tố liên quan
đến các tố chất lãnh đạo không được quan tâm nhiều, nhưng đến giai đoạn từu 1980 đến nay tố
chất lãnh đạo được đặc biệt quan tâm như: thích ứng, linh hoạt, dám chịu trách nhiệm, nhạy
cảm/đồng cảm, có đạo đức được tác giả đề cao.
Về khía cạnh mô hình năng lực nói chung, cũng có những mô hình được thừa nhận rộng
rãi trên thế giới là Mô hình ASK của Benjamin Samuel Bloom (1956), Mô hình Be-Know-Do
của Donald Campbell và cộng sự (2004). Trong cuốn Taxonomy of Educational Objectives, Ben-
jamin Samuel Bloom (1956) nền tảng cho mô hình ASK với 3 nhóm năng lực chính: Phẩm
chất/thái độ (Attitude) thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm; Kỹ năng (Skills) với kỹ năng thao
tác và Kiến thức (Knowledge) thuộc về năng lực tư duy. Năm 2004, Donald Campbell và cộng
sự đã đưa ra mô hình Be-Know-Do trong việc đánh giá năng lực lãnh đạo. Mô hình BKD tạo cơ
sở cho việc nâng cao năng lực lãnh đạo của cá nhân trong tổ chức, phát hiện và kiểm chứng tiềm
năng lãnh đạo ở tất cả các cấp của tổ chức. BKD cho rằng nâng cao năng lực lãnh đạo không chỉ
những kỹ năng truyền thống mà là tất cả những gì liên quan đến cá nhân như giá trị, tính cách,
hành vi và hành động nhất định. BKD cũng nhấn mạnh vào việc phát triển năng lực thực hiện
nhiệm vụ của cá nhân và năng lực giải quyết vấn đề, kết nối, truyền bá tâm nhìn và giá trị của tổ
chức hay phát triển nhận thức.
Tại Việt Nam, theo Phạm Công Đoàn và cộng sự (2010), năng lực lãnh đạo CEO được
chia thành 3 nhóm: Tri thức chuyên môn; kỹ năng hành nghề và Thái độ đối với nghề. Cũng có
quan điểm cho rằng điều quan trọng để nâng cao năng lực lãnh đạo đó là xác định khoảng cách
giữa “có” và “cần” trong năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam (Trần Thị Vân Hoa, 2010). Trong
nghiên cứu khảo sát 230 giám đốc điều hành doanh nghiệp nhỏ của Việt Nam, Lê Quân và cộng
sự (2012) đã dựa trên mô hình ASK để đánh giá năng lực của họ. Nghiên cứu đã xác định được
26 nhóm năng lực cần thiết của CEO trong doanh nghiệp nhỏ. Ngoài cách tiếp cận xác định năng
lực và năng lực CEO dựa trên mô hình ASK, Trần Thị Phương Hiền (2014) đã kế thừa mô hình
BKD của Donald Campbell và cộng sự để đánh giá năng lực lãnh đạo của CEO, xét trong mối
tương quan với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn
Đã có nhiều nghiên cứu về nhân sự và năng lực nhân sự đã được thực hiện, nhưng với
phạm vi bài viết này, tác giả tập trung vào các công trình nghiên cứu đề cập trực tiếp về năng lực
nhà quản lý cấp cao trong khách sạn và CEO khách sạn.
Năm 1983, Buergermeister xác định các kỹ năng quan trọng nhất đối với các nhà quản lý
khách sạn trong tương lai là quản lý dịch vụ ăn uống và dịch vụ thực phẩm. Ở giai đoạn đó, họ
xác định kỹ năng giám sát hiệu quả nhân viên trong khu vực sản xuất và phục vụ thực phẩm là
năng lực quan trọng nhất đòi hỏi các nhà quản lý trong tương lai. Đến trước những năm 2000
quan điểm này khá phổ biến. Nó chỉ thay đổi khi các nhà quản lý khách sạn có xu hướng nhận
mình là người quản lý doanh nghiệp chứ không phải là các chuyên gia về khách sạn và ăn uống.
Quan điểm này làm thay đổi cách nhìn nhận về năng lực cần thiết cho các nhà quản trị, đặc biệt
các nhà quản trị cấp cao trong khách sạn.
Giai đoạn từ những năm 2000, các nhà nghiên cứu thấy được ảnh hưởng của lãnh đạo trong
1498
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
hoạt động của khách sạn. Các năng lực được nhấn mạnh gồm động viên khuyến khích nhân viên,
xây dựng tầm nhìn mang tính chiến lược cho khách sạn và quản lý khủng hoảng trong bối cảnh
môi trường kinh doanh liên tục thay đổi.
Theo quan đểm của Nelson và Dopson (2001) có mười kỹ năng và khả năng cần thiết hàng
đầu đối với các nhà lãnh đạo khách sạn trong thiên niên kỷ mới. Các năng lực gồm: một là, xác
định và giải quyết các vấn đề về quản lý; hai là, thể hiện khả năng lãnh đạo; ba là, kiểm soát chi
phí hiệu quả; bốn là, phát triển mối quan hệ khách hàng tích cực; năm là, điều chỉnh tổ chức để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng; sáu là, huấn luyện nhân viên, bảy là, quản lý tình huống khủng
hoảng; tám là, giải quyết các vấn đề của khách hàng; chín là, phát triển quan hệ nhân viên tích
cực; mười là, thể hiện kỹ năng giao tiếp bằng miệng hiệu quả.
Sau đó, năm 2003, Chung-Herrera và cộng sự đã thực hiện một nghiên cứu nhằm kiểm tra
mức độ quan trọng của các năng lực của các nhà quản lý cấp cao khách sạn. Dựa trên khảo sát
của các giám đốc điều hành khách sạn, họ báo cáo rằng tự quản lý là năng lực quan trọng nhất.
Kiến thức và kỹ năng chuyên ngành đạt được thứ hạng thấp trong nghiên cứu của họ. Họ giải
thích rằng kiến thức và kỹ năng của ngành cụ thể là chuyên môn trong ngành có thể có được học
trong khi kỹ năng tự quản lý, thường là một phần vốn có của tính cách và cách tự quản lý của
một nhà lãnh đạo.
Bên cạnh đó, Kay và Moncarz (2007) lưu ý rằng KSAs cho giám đốc điều hành khách sạn
thay đổi theo cấp quản lý. Các nhà quản lý cấp cao được khảo sát cho rằng kiến thức về công
nghệ thông tin không quan trọng, trong khi đó các nhà quản lý cấp trung cho rằng đó là một kiến
thức quan trọng. Các nhà quản lý cấp cao đánh giá cao tầm quan trọng của năng lực quản lý tài
chính, trong khi các nhà quản lý cấp trung lại đánh giá thấp hơn.
Trong những năm gần đây, các nghiên cứu trực tiếp về năng lực giám đốc khách sạn hoặc
năng lực nhà quản lý cấp cao trong khách sạn càng trở nên nhiều hơn. Năm 2007, Naree Weerakit
chứng minh các yếu tố tạo nên năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn gồm: năng lực lãnh đạo;
khả năng tạo động lực; định hướng chiến lược; khả năng lập kế hoạch và thực hiện; khả năng
xây dựng đội ngũ và đạo đức; khả năng truyền thông; linh hoạt; quan tâm đến cộng đồng; quản
lý các bên có liên quan; khả năng chấp nhận rủi ro và khả năng tạo ra thách thức với nhân viên.
Trong đó khẳng định, vị trí càng cao thì năng lực lãnh đạo càng có vai trò quan trọng hơn.
Brownell (2008) đã khảo sát các tổng giám đốc của các khách sạn cao cấp ở Bắc Mỹ và
chỉ ra các nhóm năng lực quan trọng: lắng nghe hiệu quả, huấn luyện nhân viên, cung cấp phản
hồi và quản lý các vấn đề. Ngoài ra, xây dựng mối quan hệ, lãnh đạo, đáng tin cậy, kỹ năng giải
quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định, tính linh hoạt, quản lý tài chính và tư duy chiến lược được
coi là những yếu tố quan trọng cho thành công trong tương lai. Cá nhân nhà lãnh đạo cũng cần
có các đặc điểm như: làm việc chăm chỉ, đáng tin cậy nhận được xếp hạng quan trọng cao. Một
số kỹ năng nhà quản lý khách sạn cần bổ sung trong bối cảnh hiện nay là: năng lực giao tiếp,
năng lực quan hệ khách hàng, năng lực liên quan đến máy tính và năng lực quản lý an ninh và an
toàn khách sạn (Johanson, 2011). Ở Đài Loan, có 17 năng lực tạo nên năng lực của nhà quản lý
cấp cao, được chia thành hai nhóm: năng lực chung và năng lực kỹ thuật (Jeou-Shyan và cộng
sự, 2011).
1499
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Dựa vào các nghiên cứu được tổng quan nêu trên, có thể lập luận rằng trong những năm
qua, nhu cầu về phong cách quản lý lãnh đạo tăng lên, thay vì phong cách quản lý giám sát và
kiểm soát (Raybould & Wilkins, 2006). Các nghiên cứu đã phản ánh sự thay đổi vai trò của các
nhà quản lý khách sạn và nhấn mạnh tầm quan trọng ngày càng lớn của các kỹ năng chiến lược
và quản lý công ty (Raybould & Wilkins, 2006) và giảm tầm quan trọng của kỹ năng vận hành
và kỹ thuật (Raybould & Wilkins, 2006). Trong các tài liệu gần đây, có ý kiến cho rằng hiện tại,
các nhà quản lý tập trung vào các kỹ năng quản lý dịch vụ để tạo ra mức độ vượt trội của dịch vụ
khách hàng - một lợi thế cạnh tranh quan trọng. Do đó, các nhà quản lý khách sạn cần sở hữu các
kỹ năng hay năng lực lãnh đạo để có thể tạo ra một mức độ cam kết quan trọng đối với chất lượng
dịch vụ giữa các nhân viên, tạo hình ảnh tốt với khách hàng.
Thứ ba, các tiêu chí xác định kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo của CEO khách sạn - kết
quả hoạt động của khách sạn
Nhiều nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ giữa kết quả hoạt động doanh nghiệp với năng lực
nhà quản trị nên để đo lường năng lực nhà quản trị người ta có thể sử dụng các yếu tố kết quả
hoạt động doanh nghiệp. Finkelstein và cộng sự (1990) cho rằng đo lường hoạt động của doanh
nghiệp thông qua các chỉ số tài chính và thị trường. Maani và cộng sự (1994, 1995) tuyên bố chỉ
số đo lường kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gồm: thị phần, lợi nhuận/doanh thu,
lợi nhuận trên tài sản. Dean (1998) đồng ý với quan điểm này, tuy nhiên ông không đưa thị phần
như một tiêu chí cần xem xét. Podsakoff và cộng sự (1996) coi chỉ số về chất lượng sản phẩm
thể hiện kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Một số nhà nghiên cứu khác khẳng định có hai chỉ
tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là doanh thu và lợi nhuận (Huang
và cộng sự, 1997; Heffernan và cộng sự, 2000). Truss (2001) xác định kết quả kinh doanh cần
dựa trên giá trị lợi nhuận/từng lao động và lợi nhuận/ tài sản. Bansal và Cleland (2003) lại khẳng
định sự thay đổi giá trị cổ phiếu là yếu tố quan trọng quyết định kết quả hoạt động của doanh
nghiệp như thế nào.
3. Mô hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao
Căn cứ vào tổng quan nghiên cứu và cách tiếp cận của bài viết, tác giả lựa chọn mô hình
BE-KNOW-DO là mô hình năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao (hình 1) và lựa chọn ba
tiêu chí căn bản để đánh giá kết quả hoạt động đầu ra của hoạt động lãnh đạo. Trong đó:
Trong mô hình này, khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO đã được trình bày ở nội dung
nêu trên. Các thành tố còn lại của năng lực lãnh đạo của CEO được lý giải cụ thể như sau:
Tố chất lãnh đạo là những tính cách cá nhân đặc thù cần thiết để tạo điều kiện cho cá nhân
CEO để có thể lôi cuốn, gây ảnh hưởng,… khiến cho người lao động nghe và làm theo. Mặc dù,
trong nhiều nghiên cứu đã chứng minh có khá nhiều các đặc tính khác nhau đều là nền tảng của
tố chất của CEO. Nhưng với ngành khách sạn, tác giả đề xuất một số các yếu tố tạo nên tố chất
của lãnh đạo, phù hợp đặc thù lãnh đạo khách sạn 5 sao (thang đo 1 đến 6, bảng 1). Trong các tố
chất này, tác giả đề cao tố chất nhạy cảm/đồng cảm – hay thông minh cảm xúc. Vì CEO khách
sạn khác với doanh nghiệp, họ có thể phải tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Họ cũng cần có
tương tác rất nhiều với người lao động ở mọi vị trí. Việc nắm bắt cảm xúc, xử lý tình huống tinh
tế giúp tạo sự thỏa mãn cho mọi đối tượng họ giao tiếp và tạo động lực cho nhân viên, làm bằng
tâm huyết và tạo giá trị có tính cá nhân hóa cao với khách hàng.
1500
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả
Hình 1. Mô hình đề xuất để xác định năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao
Hành động lãnh đạo của CEO là những hành vi, các ứng xử của CEO trong quá trình lãnh
đạo khách sạn. Hành động lãnh đạo là biểu hiện bên ngoài của tố chất và kiến thức lãnh đạo trong
thực tiễn hoạt động của CEO. Đối với CEO khách sạn 5 sao, do lựa chọn mô hình BKD nên tác
giả xác định các hành động lãnh đạo dựa trên lý thuyết chuyển giao. Lý thuyết này nhấn mạnh
trong tâm vào hoạt động lãnh đạo của cá nhân thu hút sự tham gia và tạo động lực để người lao
động thực hiện nhiệm vụ của tổ chức thông qua sự thay đổi, tư duy, cảm xúc, mở rộng tầm nhìn,…
tạo sự thay đổi tốt hơn cho tổ chức. Điều này rất quan trọng do với ngành khách sạn vì nhân viên
chính là yếu tố tạo nên tính cạnh tranh không thể sao chép. Nhờ sự cá nhân hóa dịch vụ qua yếu
tố con người khách sạn tạo ra sự độc đáo cho dịch vụ của doanh nghiệp. Đặc biệt, điều đó sẽ
càng được phát huy hơn bởi người lãnh đạo theo quan điểm của lý thuyết chuyển giao thường
kích thích sự phát triển năng lực của nhân viên dưới quyền, truyền cảm hứng và phân quyền rộng
hơn cho nhân viên cấp dưới (Bass, 1990). Nghiên cứu của Bass (1990) cũng chỉ ra mối liên hệ
nhà lãnh đạo theo phong cách này với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo các nghiên cứu
trước đây và bối cảnh môi trường luôn thay đổi như hiện nay, doanh nghiệp nói chung hay các
khách sạn nói riêng rất cần những nhà lãnh đạo sáng tạo, truyền nhiệt huyết cho nhân viên để
cùng đạt được mục tiêu chung. Trong rất nhiều quan điểm của lý thuyết này, tác giả lựa chọn
khung lý thuyết của Kouzes và cộng sự (1993). Lý thuyết này thể hiện hành động của CEO qua
4 hành động. Tác giả cũng cho rằng vai trò định hướng chiến lược rất quan trọng nên đã bổ sung
hành động này trong các hành động lãnh đạo của CEO (thang đo 7 đến 11, bảng 1).
1501
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Bảng 1: Mô hình nghiên cứu năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao được đề xuất
STT Thang đo năng lực lãnh đạo Nguồn
1 Thích ứng và linh hoạt Bass (2008)
2 Dám chịu trách nhiệm Bass (2008)
3 Đáng tin cậy Bass (2008), Brownell (2004)
4 Sự nhạy cảm/đồng cảm Bass (2008), Zaccaro (2004),
5 Có đạo đức Bass (2008)
6 Sáng tạo Zaccaro (2004)
7 Định hướng chiến lược cho khách sạn Raybould & Wilkins (2006),
Jeou-shyan và cộng sự (2011)
8 Chấp nhận thử thách Zaccaro (2004), Trần Thị
9 Tạo dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết Kouzes và Posner (2002), Trần
10 Phát triển nhân viên Kouzes và Posner (2002),
11 Làm gương cho cấp dưới Kouzes và Posner (2002), Trần
12 Kiến thức chuyên môn Chung-Herrera và cộng sự
13 Kiến thức về lãnh đạo Trần Thị Vân Hoa (2011),
Trần Thị Phương Hiền (2014)
14 Mục tiêu thị phần Maani và cộng sự (1994, 1995)
15 Mục tiêu doanh thu Huang và cộng sự (1997); Hef-
16 Mục tiêu về lợi nhuận Huang và cộng sự (1997); Hef-
17 Xu hướng tăng trưởng thị phần, doanh thu, lợi Trần Thị Phương Hiền (2014)
Nguồn: Đề xuất của nhóm tác giả
Kiến thức lãnh đạo của CEO là những hiểu biết của lãnh đạo được tích lũy quá trình
được đào tạo và tự đào tạo của CEO. Kiến thức cũng được phân loại đa dạng như tố chất lãnh
đạo của CEO. Với bài viết này, tác giả đồng tình với kết luận của Trần Thị Vân Hoa (2011) về
mối quan hệ thuận chiều giữa kiến thức và kỹ năng lãnh đạo, cũng đã được chứng minh trong
nghiên cứu của Zaccarro và cộng sự (2004). Kế thừa các kiến thức lãnh đạo của nghiên cứu
trên, tác giả không đi sâu vào nghiên cứu các nhóm kiến thức khác mà chỉ tập trung vào kiến
thức lãnh đạo và kiến thức chuyên môn đặc thù thuộc về du lịch, kinh doanh khách sạn (thang
đo 12,13, bảng 1).
Với kết quả đầu ra của hoạt động lãnh đạo, tác giả cho rằng có 3 nhóm chỉ tiêu được công
nhận phổ biến nhất là thị phần, doanh thu, lợi nhuận và xu hướng tăng của 3 nhóm này. Vì vậy,
bài viết lựa chọn các chỉ tiêu này để đánh giá kết quả đầu ra hoạt động lãnh đạo (thang đo
14,15,16,17, bảng 1).
Từ mô hình nghiên cứu, tác giả xây dựng các giả thuyết nghiên cứu như sau:
1502
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
H1: Tố chất lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều kết quả hoạt động kinh doanh của
khách sạn
H2: Kiến thức lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều kết quả hoạt động kinh doanh
của khách sạn
H3: Hành động lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều kết quả hoạt động kinh doanh
của khách sạn
4. Kết quả phân tích dữ liệu và kết luận về thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội
4.1 Thu thập dữ liệu và mẫu nghiên cứu
Hai nhóm dữ liệu chính được thu thập là: các dữ liệu thứ cấp từ các tài liệu tham khảo, dữ
liệu sơ cấp thông qua khảo sát của nhóm tác giả. Để hoàn thiện phiếu khảo sát ban đầu, nhóm tác
giả thực hiện khảo sát thử đối với 12 nhà quản trị khách sạn trên địa bàn Hà Nội. Sau đó, mẫu
bảng hỏi đã được chỉnh sửa lại với cách diễn đạt cho phù hợp, dễ hiểu, đảm đối tượng được xin
ý kiến hiểu rõ, đúng nội dung của phiếu. Đồng thời thu thập thêm các đề xuất về năng lực cần
thiết cho các CEO khách sạn 5 sao. Căn cứ vào tổng quan nghiên cứu và xin ý kiến nhà quản trị
về các yếu tố đưa vào mô hình, tác giả đã kết luận và bổ sung một số thang đo thể hiện đặc thù
của năng lực CEO khách sạn 5 sao như đã trình bày tại mục 3.
Khi hoàn thành điều chỉnh mẫu bảng hỏi, nhóm tác giả tiến hành khảo sát chính thức. Hình
thức khảo sát là khảo sát trực tuyến với Google docs và phát phiếu giấy với các nhà quản trị có
điều kiện tiếp cận trực tiếp. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên thuận tiện. Do định
hướng đánh giá thông qua đối tượng trung gian nên các kết quả thu thập sẽ được kiểm tra để đảm
bảo các điều kiện người điền phiếu là nhà quản trị trung, cấp cơ sở trong khách sạn 5 sao trên địa
bàn Hà Nội. Nhóm tác giả đã khảo sát 84 nhà quản trị các cấp (bảng 2), cụ thể gồm 21 nhà quản
trị cấp trung (giám đốc một số bộ phận như tiền sảnh (FO), Nhà hàng (F&B), an ninh (Sercurity),
buồng phòng (Housekeeping)) và 63 nhà quản trị cấp cơ sở (bao gồm giám sát, trưởng nhóm các
bộ phận nêu trên).
Bảng 2: Mô tả mẫu nghiên cứu của đề tài
Số lượng phiếu
STT Khách sạn
Phát ra Thu về
1 JW Marriott Hanoi 15 11
2 Crowne Plaza West Hanoi 15 12
3 Melia Hà Nội 15 6
4 Sheraton Hanoi 15 9
5 Hanoi Daewoo 15 11
6 Le Indochina Hotel & Spa 15 10
7 Intercontinental Hanoi Landmark72 15 12
8 Wyndham Garden Hanoi 15 13
Tổng số phiếu 120 84
Nguồn: Tổng hợp của nhóm tác giả
1503
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Bảng 3: Thang đo năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao
STT Thang đo năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao
1 Đưa ra quyết định và hành động nhanh
2 Luôn xem xét tính đúng đắn của quyết định dù nó đã được ban hành
3 Linh hoạt trong cách làm việc với các đối tác và nhân viên có phong cách khác nhau
4 Có khả năng điều chỉnh hành vi và phản ứng nhanh nhiều tình huống của công việc
5 Không đổ lỗi cho người khác
6 Tự nhận lỗi khi vi phạm bất kỳ quy định nào của công ty và có trách nhiệm sửa sai
7 Có ý thức trách nhiệm trong từng công việc được giao
8 Truyền đạt chính xác những thông điệp của lãnh đạo
9 Không lợi dụng vị trí để tư lợi cá nhân
10 Động viên người khác khi thấy họ thất vọng và nhụt ý chí
11 Có thể phán đoán được trạng thái tinh thần của người khác thông qua hành động và giọng nói
12 Gương mẫu chấp chấp hành nội qui, qui chế của khách sạn
13 Tôn trọng và có ý thức xây dựng văn hóa khách sạn
14 Tôn trọng giá trị cá nhân của lãnh đạo và nhân viên trong khách sạn
15 Ủng hộ các ý tưởng sáng tạo và độc đáo của nhân viên
16 Nhìn nhận trở ngại như những cơ hội cho sự thay đổi sáng tạo
17 Có khả năng xác định mục tiêu và tầm nhìn trong dài hạn cho khách sạn
18 Xác định rõ ràng vị thế mong muốn trong tương lai cho khách sạn
19 Xác lập những năng lực cạnh tranh cần có cho khách sạn trong tương lai
20 Tìm kiếm các cơ hội và thách thức để thử nghiệm khả năng của bản thân
21 Tìm kiếm cách thức đổi mới sáng tạo để cải thiện khách sạn
22 Khuyến khích mọi người tìm ra các thức mới, đổi mới trong công việc
23 Chấp nhận rủi ro ngay cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại
24 Trao đổi về những khả năng có thể ảnh hưởng tới thực hiện mục tiêu của khách sạn
25 Khuyến khích mọi người chia sẻ ước vọng cho tương lai
26 Truyền bá lòng nhiệt tình và thiện chí trong công việc cho mọi người
27 Truyền bá đến mọi người niềm tin vững chắc về mục đích chung của khách sạn
28 Khuyến khích cá nhân có khả năng tự ra quyết định
29 Ý thức phát triển mối quan hệ với những người Giám đốc cùng làm
30 Đối xử với mọi người bằng sự quan tâm thực sự
31 Chắc chắn về tính chính xác của kế hoạch, tính khả thi đối với mục tiêu của khách sạn và thiết lập
tiêu chí đo lường cho các công việc được thực hiện
32 Tạo điều kiện cho các cá nhân trưởng thành trong công việc qua rèn luyện, học hỏi
33 Nhận thức rõ ràng về triết lý lãnh đạo của mình
34 Thuân thủ các cam kết và giữ lời hứa
35 Đưa ra tiến trình đạt được mục tiêu rõ ràng
36 Có hiểu biết sâu rộng về đặc thù kinh doanh của ngành khách sạn
37 Có kinh nghiệm và khả năng tiếp thu kiến thức mới trong ngành kinh doanh khách sạn
38 Có khả năng tạo ra việc làm và tìm người phù hợp để làm tốt việc đó thông qua động viên khuyến
39 Thực hiện tốt quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện
Nguồn: Tự tác giả tổng hợp
1504
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Với các dữ liệu thứ cấp, tác giả sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh và phân tích để
đánh giá dữ liệu. Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được nhóm tác giả đã tiến hành thực hiện các
bước phân tích để làm rõ vấn đề nghiên cứu. Tác giả tiến hành phân tích định lượng và phân tích
theo các bước: Phân tích độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích
hồi quy để xác định ảnh hưởng của các nhân tố cấu thành đến năng lực lãnh đạo của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
Thang đo nghiên cứu theo từng thành phần của mô hình nghiên cứu được sử dụng để khảo
sát và phân tích dữ liệu gồm 39 thang nghiên cứu (bảng 3), thể hiện cho 13 biến phụ thuộc của
mô hình nghiên cứu (Kiến thức - Kỹ năng - Hành động lãnh đạo của CEO khách sạn). So với
thang đo nghiên cứu này, số lượng các nhà quản trị khảo sát chưa thực sự đáp ứng quy mô mẫu
nghiên cứu. Tuy nhiên, với khả năng tiếp cận của mình, tác giả đã khảo sát, phỏng vấn chuyên
sâu 08 nhà quản trị đại diện cho 08 khách sạn đã phỏng vấn nêu trên để đảm bảo độ tin cậy cao
nhất cho các kết luận của nghiên cứu.
- Các bước phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân
tích hồi quy tuyến tính được tác giả phân tích bằng dữ liệu bằng phần mền phân tích SPSS 22.
4.2. Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp
Kết quả thu thập được sau khi phân tích dữ liệu sơ cấp như sau:
Bước 1: Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi đánh giá độ tin cậy của các thang đo, nhóm tác giả quyết định giữ lại các thang đo
có trị số Cronbach alpha ≥ 0,6 và loại các biến quan sát có tương quan biến tổng < 0,3; trong quá
trình phân tích nhân tố, tác giả sử dụng phương pháp trích Pricipal Axis Factoring với phép xoay
Varimax.
Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo:
Thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp - KQHĐ: được đo lường bằng 7 khía cạnh.
Trước khi loại biến, hệ số Cronbach alpha bằng 0,932, các biến đều có hệ số tương quan biến từ
0.65 trở lên. Vì vậy, tác giả quyết định giữ lại tất cả các iterm này để tiến hành phân tích.
Thang đo tố chất lãnh đạo - BE: được đo lường bởi 6 khía cạnh (bảng 4).
Bảng 4: Độ tin cậy của thang đo tố chất lãnh đạo - BE
Tố chất lãnh đạo Cronbach’s Alpha N of Items
Thích ứng và linh hoạt 0.72 4
Dám chịu trách nhiệm 0.77 3
Đáng tin cậy 0.65 2
Sự nhạy cảm/đồng cảm 0.86 3
Có đạo đức 0.86 4
Sáng tạo 0.85 3
Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả
1505
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q1.10 - ý thức và quan tâm
tới tín hiệu phi ngôn ngữ của người khác, q1.17 – chủ động khởi xướng và thực hiện sự đổi mới
trong khách sạn.
Thang đo kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn - KNOW: được đo lường bởi 2 nhóm
kiếm thức (bảng 5)
Bảng 5: Độ tin cậy của thang đo kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn - KNOW
Kiến thức chung về lãnh đạo khách sạn Cronbach’s Alpha N of Items
Kiến thức chuyên môn 0.819 3
Kiến thức lãnh đạo 0.788 3
Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả
Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q2.1 - Có kiến thức chung
tốt về ngành du lịch, q2.4 - làm tốt quá trình lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá
và điều chỉnh.
Thang đo hành động lãnh đạo - DO: được đo lường bởi 5 khía cạnh. Hệ số Cronbach’s
alpha của 5 khía cạnh (bảng 6).
Các biến bị loại sau khi kiểm tra độ tin cậy của thang đo gồm: q3.7 - dám chấp nhận rủi ro
ngay cả khi tiềm ẩn nguy cơ thất bại.
Bảng 6: Độ tin cậy của thang đo hành động lãnh đạo - DO
Hành động lãnh đạo Cronbach’s Alpha N of Items
Định hướng chiến lược cho khách sạn 0.734 3
Chấp nhận thử thách 0.679 4
Tạo dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết cho nhân 0.904 4
Phát triển nhân viên 0.829 3
Làm gương cho cấp dưới 0.866 5
Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả
Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA:
Để đánh giá xem phương pháp phân tích nhân tố khám phá có thực sự phù hợp để phân
tích không, tác giả sử dụng kiểm định KMO và Bartlett’s. Trong phân tích nhân tố khám phá, chỉ
số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị
số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu như
trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu.
Với thang đo đầu tiên về tố chất lãnh đạo, kiểm định KMO và Bartlett’s thấy rằng: phân
tích nhân tố 18 biến quan sát thuộc bộ thang đo cho thấy chỉ số KMO cao (0,839) với mức ý
1506
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
nghĩa bằng 0 (sig = 0.000). Như vậy, chỉ số KMO lớn hơn 0,5 cho thấy việc áp dụng phân tích
nhân tố khám phá trong bộ thang đo này là phù hợp. Để phân tích nhân tố, đề tài sử dụng trị số
đặc trưng (eigenvalue) để xác định số lượng nhân tố. Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên
được giải thích bởi nhân tố. Những nhân tố có trị số đặc trưng nhỏ hơn 1 thì mới được giữ lại
trong mô hình.
Sau khi phân tích chỉ số Eigenvalues của 16 biến quan sát trong bộ thang đo tố chất lãnh
đạo các biến quan sát thoả mãn tiêu chuẩn được giữ lại và vẫn được chia thành sáu nhóm nhân
tố gồm: thích ứng và linh hoạt; dám chịu trách nhiệm; đáng tin cậy, sự nhạy cảm/đồng cảm, có
đạo đức và sáng tạo. Phân tích tương tự với biến kiến thức lãnh đạo KNOW và DO, tác giả thu
được kết quả các biến được giữ lại hai thang đo này. Với nhóm kiến thức chung về lãnh đạo,
nhóm kiến thức chuyên môn và kiến thức lãnh đạo được gộp chung thành một nhân tố, được đo
lường bởi bốn biến quan sát là: có hiểu biết về đặc thù kinh doanh của ngành khách sạn; có kinh
nghiệm và khả năng tiếp thu kiến thức mới trong ngành kinh doanh khách sạn; có khả năng tạo
ra việc làm, tìm người phù hợp để làm tốt việc đó thông qua động viên khuyến khích và thực
hiện tốt quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp
dưới nhằm thực thi tốt nhất công việc của khách sạn trên cơ sở nguồn lực nhất định. Với thang
đo hành động của lãnh đạo vẫn giữ lại được năm nhóm nhân tố như mô hình nghiên cứu đã đề
xuất ở trên.
Kết quả phân tích hồi quy:
Bảng 7: Tóm tắt mô hình (Model Summary)
Model R R Square Adjusted R Std. Error of the Estimate
1 .891a .795 .787 .442236269764661
a. Predictors: (Constant), Qhd, Qkt, Qtc
Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả
Từ kết quả trong bảng 7, ta thấy trị số R có giá trị 0.891 cho thấy mối quan hệ giữa các
biến trong mô hình có mối tương quan. Báo cáo kết quả hồi quy của mô hình cho thấy giá trị R2
(R square) bằng 0.795 nói lên độ thích hợp của mô hình là 79.5 % hay nói cách khác 79.5% sự
biến thiên của biến kết quả hoạt động doanh nghiệp được giải thích bởi 3 thành phần cấu thành
năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Giá trị R2 điều chỉnh
phản ánh chính xác hơn sự phù hợp của mô hình với tổng thể, ta có giá trị R điều chỉnh bằng
0.787 (hay 78.7%) có ý nghĩa tồn tại mô hình hồi quy tuyến tính giữa kết quả hoạt động doanh
nghiệp và 3 thành phần của năng lực lãnh đạo.
Nhìn vào kết quả phân tích ANOVA, kiểm định giả thuyết về độ phù hợp với tổng thể của
mô hình, giá trị F= 103.28 với sig.=0.000
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Y = 1.814 + 0.319 BE + 0.046 KNOW + 0.535 DO
Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết mô hình hồi quy với 3 biến độc lập và 1 biến phụ
thuộc được trình bày trong bảng 8.
Bảng 8: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết
Giả thuyết Kết quả
H1: Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H2: Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H3:Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội có ảnh hưởng Chấp nhận
thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn: Phân tích của nhóm tác giả
5. Kết luận chung về thực trạng năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn
Hà Nội
Cùng với số liệu thu thập thứ cấp thu thập được và kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp nêu
trên từ các nhà quản trị khách sạn 5 sao tại Hà Nội, tác giả rút ra một số kết luận về thực trạng
năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội như sau:
- Trình độ học vấn của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội đang đạt trình độ
tốt, chủ yếu CEO khách sạn 5 sao có trình độ đào tạo đại học và một số ít đã được đào tạo sau
đại học. CEO khách sạn được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng. Số được đào tạo về kinh tế
và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực
đến năng lực lãnh đạo và điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh
giá chung về tình hình đội ngũ CEO khách sạn nói chung, số CEO có kiến thức về quản trị kinh
doanh chỉ khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO khách sạn 5 sao được
hỏi cho rằng họ không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành
được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và khả năng tự học hỏi.
- CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (17,2%), tiếp đó
là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên
bình diện chung, có 39.6 % CEO khách sạn 5 sao có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm;
43,4% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến 10 năm và 17% CEO có kinh nghiệm
quản lý điều hành trên 10 năm.
- CEO hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc biệt là nhận diện
rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
- Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao Hà Nội được nhận
diện gồm: thích ứng và linh hoạt, sự nhạy cảm/đồng cảm, đáng tin cậy, dám chịu trách nhiệm, có
đạo đức, sáng tạo. Cụ thể:
+ Tố chất thích ứng và linh hoạt là tố chất được đánh giá cao nhất của các CEO khách sạn.
1508
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
Họ có sự linh hoạt trong điều hành và quản lý khách sạn. Cũng do đặc thù các CEO khách sạn 5
sao thường có sự thay đổi môi trường quản lý sau một số năm nhất định, nên họ có thể nhanh
chóng thích ứng với môi trường mới. Họ luôn linh hoạt trong cách xử lý các vấn đề ở các môi
trường quản lý khác nhau.
+ Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO khách sạn 5 sao Hà Nội thể hiện khá tốt ý thức xây
dựng các giá trị văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Nhóm
tố chất này được coi là một trong những tố chất tốt nhất của các CEO khách sạn trong nghiên
cứu này.
+ Sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của CEO khách sạn 5 sao. Họ rất sáng tạo và ưa
thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO khách sạn Hà Nội làm việc hết sức tâm huyết để
xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Họ
là những mũi tiên phong tạo hiệu ứng đổi mới, nâng cao khả năng cạnh tranh cho khách sạn.
+ Nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO khách sạn mong muốn thể hiện để “thu phục
nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Đặc biệt đây là yếu tố rất cần thiết với CEO
trong lĩnh vực có mối giao tiếp nhiều như ngành khách sạn. Hiện nay các CEO đã đạt được mức
kỳ vọng cơ bản nhưng tố chất này lại được xếp vào nhóm tố chất bị đánh giá thấp nhất bởi các
nhà quản trị được khảo sát đánh giá về CEO khách sạn 5 sao Hà Nội. CEO chưa hình thành thói
quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh. Đa số các
khách sạn 5 sao họ đang quản lý đều thuộc cái chuỗi khách sạn, các CEO chủ yếu làm theo định
hướng chung của tập đoàn. Do vậy, mức độ chủ động trong tìm kiếm các cơ hội kinh doanh mới
cho khách sạn còn hạn chế. Họ cũng chưa thực sự nhận biết được những vấn đề liên quan đến
cảm xúc của nhà quản trị và nhân viên dưới quyền.
- Tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn
Hà Nội chưa tương xứng với yêu cầu và mong đợi của như hội đồng quản trị và cấp dưới. Hai
hành động lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội được đánh giá cao nhất là tạo
dựng được sự chia sẻ và truyền nhiệt huyết cho nhân viên; định hướng chiến lược cho khách sạn.
Hai hành động này phần nào tác động đến kết quả kinh doanh của khách sạn. Ngoài những khách
sạn mới vận hành, các khách sạn 5 sao khác đều đạt kết quả kinh doanh tổng thể khá tốt. Hành
động được coi là chưa đạt yêu cầu nhất là dám chấp nhận thử thách. CEO khách sạn do thời gian
gắn bó không xác định, có sự luân chuyển trong tập đoàn (khách sạn theo chuỗi) và có sự chuyển
đổi công việc nếu là các các khách sạn đơn lẻ nên họ thường chọn các phương án điều hành an
toàn, không có sự đột biến về chiến lược và ít chấp nhận rủi ro hơn.
- Nhóm kiến thức trong đó có kiến thức về lãnh đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên
địa bàn Hà Nội có ảnh hưởng rất nhỏ, có thể xét là gần không tác động đến năng lực lãnh đạo của
CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội. Nguyên nhân này có thể do cách hiểu của các NQT
cấp dưới chưa thực sự chính xác. Sau khi phân tích, kiến thức chuyên môn và kiến thức lãnh đạo
được gộp thành một nhân tố, kết luận này cũng đồng thuận với nghiên cứu của Chung-Herrera
(2003). Ngoài ra, kết quả hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực lãnh đạo của CEO
là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, hành động lãnh đạo của CEO. Để có năng lực lãnh đạo, người
CEO phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn như thuật lãnh đạo, thuật
1509
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức tổng quát khác như chính trị, văn hoá,
xã hội,...Vì vậy mà với kiến thức chung có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét đến các khía
cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội.
Xét một cách tổng thể, tố chất và hành động lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến năng lực lãnh
đạo của đội ngũ CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội và có tác động thuận chiều đến kết
quả hoạt động của khách sạn. So sánh từ kết quả phân tích dữ liệu hành động lãnh đạo có ảnh
hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và ảnh hưởng ít nhất là kiến thức lãnh đạo. Mô hình
nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố này đến kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn có
ý nghĩa cao (R điều chỉnh bằng 0.787 hay 78.7%).
Nói về năng lực của CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội thấy có những vấn đề cần
lưu tâm như sau:
Thứ nhất, thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu nhóm tác giả chỉ dừng lại ở kiến
thức chuyên môn về du lịch và kiến thức chung về lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang
tính khái niệm như lãnh đạo là gì, các hoạt động chính trong lãnh đạo… Kết quả nghiên cứu của
nhóm tác giả đã chỉ ra kiến thức lãnh đạo của CEO có quan hệ thuận chiều tới kết quả hoạt động
của khách sạn, mức ảnh hưởng nhỏ nhưng cần phải xét đến trong mối quan hệ hình thành năng
lực lãnh đạo của CEO khách sạn. Cần có những kiểm chứng kỹ hơn và đầy đủ hơn về kiến thức
lãnh đạo của CEO và mối liên hệ của nó tới kết quả hoạt động của khách sạn. Ví dụ như : thang
đo về kiến thức cần xác định rõ các loại kiến thức lãnh đạo cơ bản nào (kiến thức về hành vi ứng
xử, cách tạo động lực, cách truyền đạt thông tin, cách xây dựng và lan toả tầm nhìn của khách
sạn…) và kiến thức lãnh đạo nào mang tính đặc thù trong bối cảnh môi trưởng nội bộ và bên
ngoài của khách sạn Hà Nội (thấu hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ nhân viên khách sạn, lối
ứng xử văn hoá kính trên nhường dưới, biết kiềm chế cảm xúc trong các mối quan hệ, vấn đề
trách nhiệm và tự chịu trách nhiệm, nhận lỗi, đổ lỗi…)
Thứ hai, thành phần DO trong mô hình nghiên cứu được nhóm tác giả nhấn mạnh. Kết quả
nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu định lượng của Carpenter và
cộng sự (2004), Ostroff (1992), Malik, Khuda Bakhsh; Hussain, Liaquat; Ali, Umar; Ali, Muham-
mad (2011) cho rằng hành động lãnh đạo của CEO có mối liên hệ trực tiếp với kết quả hoạt động
của khách sạn. Kết quả kiểm định cho thấy trong ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO
thì hành động lãnh đạo của CEO tác động thuận chiều đến kết quả hoạt động của khách sạn và
có ảnh hưởng mạnh nhất. So với đề tài của Trần thị Vân Hoa (2011) là một trong những đề tài
tiếp cận gần với đề tài của nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của tố chất
lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo cũng như hành động lãnh đạo của CEO khách sạn – một lĩnh vực cụ
thể tới kết quả hoạt động của khách sạn.
Thứ ba, kết quả nghiên cứu cho thấy CEO không nên chủ quan với những tố chất lãnh đạo
vốn có của mình, CEO phải không ngừng học hỏi, trang bị kiến thức, rèn luyện tố chất và thể
hiện những tố chất ấy một cách chuyên nghiệp, linh hoạt và điều quan trọng là CEO có thể
“chuyển hoá” các tố chất và kiến thức lãnh đạo của mình thành hành động lãnh đạo cụ thể. Nghiên
cứu của tác giả cũng mở ra một gợi ý khi nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của CEO: làm thế nào
1510
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
để đạt được sự hài lòng/trung thành/cam kết của cấp dưới thông qua tố chất, kiến thức và hành
động lãnh đạo của CEO và sự hài lòng/trung thành/cam kết này tác động chặt chẽ tới kết quả
hoạt động của khách sạn. Đây là một vấn đề khá cấp thiết trong bối cảnh thiếu nhân lực, đặc biệt
là nhân lực chất lượng cao trong ngành khách sạn như hiện nay.
Như vậy, CEO khách sạn nói chung và CEO khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội nói riêng
cần có năng lực lãnh đạo điều hành doanh nghiệp ngày càng tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường
kinh doanh quốc tế, khu vực và trong nước biến động khó lường và đầy khó khăn thách thức thì
việc xác định thực trạng năng lực lãnh đạo và những yếu tố cấu thành năng lực của CEO khách
sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội là một vấn đề quan trọng. Nó sẽ giúp bản thân CEO tự đánh giá và
hoàn thiện, cũng như giúp các khách sạn có thể tìm thấy những nhân sự phù hợp. Qua đó, cũng
có thể xác định những định hướng để phát triển bền vững các doanh nghiệp trên cơ sở lấy con
người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo và điều hành.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Phạm Công Đoàn (2010), Nâng cao năng lực đội ngũ giám đốc điều hành trong các
doanh nghiệp thương mại nhà nước hiện nay, Đề tài cấp Bộ
2. Trần Thị Phương Hiền (2014), Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát
nghiên cứu ở Hà Nội), Luận án tiến sĩ Trường Đại học Kinh tế Quốc dân.
3. Trần Thị Vân Hoa (2011), Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành
doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài khoa học cấp bộ, ĐH
Kinh tế Quốc dân.
4. Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012), Đánh giá năng lực giám đốc điều hành của
doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK, Tạp chí khoa học ĐHQGHN
5. Viện ngôn ngữ học (2010), Từ điển Tiếng Việt, NXB Từ điển Bách Khoa
Tiếng Anh
6. Bartram, D. (2005). The great eight competencies: A criterioncentric approach to vali-
dation. Journal of Applied Psychology, 90, 1185–1203.
7. Bernard M. Bass (1990), Bass & Stogdill handbook of leadership: Theory, research and
managerial applications, New York: Free Press;
8. Bernard M. Bass & Russ Bass (2008), The Bass Handbook of Leadership: Theory, Re-
search, and Managerial Applications 4th Edition, Free Press Publisher.
9. Benjamin Samuel Bloom (1956), Taxonomy of Educational Objectives, Allyn and Bacon,
Boston, Pearson Education (1984)
10. Boyatzis, R. (1982). The competent manager: A model for effective performance. New
York, NY: John Wiley and Sons
1511
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
11. Buergermeister, J. (1983). Assessment of the Educational Skills and Competencies
Needed By Beginning Hospitality Managers. Journal of Hospitality & Tourism Research, 8(1),
38-53.
12. Brownell, J., 2008. Leading on land and sea: competencies and context. International
Journal of Hospitality Management 27, 137–150.
13. Canella Jr., A. A., & Monroe, M. J. (1997). Contrasting perspectives on strategic lead-
ers: Toward a more realistic view of top managers. Journal of Management, 23, 213 – 237
14. Chung-Herrera, B. G., Enz, C. A., & Lankau, M. J. (2003), Grooming future hospitality
leaders: A competencies model, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 44(3),
17-25.
[15. Donald J. Campbell, Gregory J. Dardis, The “Be, Know, Do” Model of leader Devel-
opment, Human Resource Planning, vol 27, no.2
16. Doh, J. P (2003), Can leadership be taught? Perspectives from management educators,
Academy of Management Learning and Education 2, no.1, p 54–67.
17. Horng Jeou-Shyan (2011), Competency analysis of top managers in the Taiwanese hotel
industry, International Journal of Hospitality Management, Volume 30, Issue 4, December 2011,
Pages 1044-1054
18. Johanson M., Ghiselli R., Linda J. Shea & Chris R. (2011), Changing Competencies of
Hospitality Leaders: A 25-Year review, Journal of Hospitality & Tourism Education, 23:3, 43-47
19. Kay, C., Moncarz, E., (2007) Lodging management success: Personal antecedents’
achievement, KSAs and situational influencers, International Journal of Hospitality Management
26, 33–48.
20. Kay, C., Russette, J., (2000) Hospitality-management competencies: identifying man-
ager’s essential skills, Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, 52–63.
21. Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The social psychology of organizations. New York,
NY: Wiley.
22. Kouzes, JM and Posner, Bz (2002), the leadership challenge, San Francisco: Jossey-
Bass. Kouzes & Posner, 1993, Visionary leadership
23. Naree Weerakit (2007), Leadership competencies required for future hotel general man-
agers’ success in Thailand, Proquest Imformation & Learning Company.
24. Nelson, A., & Dopson, L. (2001). Future of Hotel Education: Required skills and knowl-
edge for graduates of U.S. hospitality programs beyond the year 2000 – Part I. Journal of Hospi-
tality & Tourism Education, 13(5), 58-64.
25. Raybould, M., & Wikins, H. (2006), Generic Skills for Hospitality Management: A
Comparative Study of Management Expectations and Student Perceptions, Journal of Hospitality
& Tourism Management, 13(2), 177-188.
1512
- INTERNATIONAL CONFERENCE FOR YOUNG RESEARCHERS IN ECONOMICS & BUSINESS 2020
ICYREB 2020
26. Stodill (1974), Handbook of leadership: A survey of the literature, NY Free Press
27. Waldman, D. A., Javidan, M., & Varella, P. (2004). Charismatic leadership at the strate-
gic level: A new application of upper echelons theory. The Leadership Quarterly, 15(3),
355–380.
28. Zaccaro, S. J., & Banks, D. (2004). Leader visioning and adaptability: Bridging the
gap between research and practice on developing the ability to manage change. Human Resource
Management, 43(4), 367–380.
1513
nguon tai.lieu . vn
