Xem mẫu
- Thiết lập mục tiêu cho
nhân viên
Trong bài viết dưới đây, tác giả Nguyễn Hữu Long chia sẻ thêm kinh
nghiệm thực tế để triển khai giai đoạn 1 của chu trình quản trị, cũng là
giai đoạn quan trọng nhất: Thiết lập mục tiêu.
Thông thường, hàng năm, ban lãnh đạo công ty phải thảo luận để thiết lập
mục tiêu của to àn công ty trong năm. Mục tiêu này thường được thiết lập dựa
trên các cơ sở:
- Phân tích về tình hình thị trường
- Phân tích những mặt mạnh yếu bên trong công ty, các cơ hội và nguy cơ có
thể có từ bên ngoài;
- - Phân tích về môi trường chính trị (trong đó có vấn đề pháp lý), kinh tế, xã
hội, công nghệ;
- Các mục tiêu chiến lược dài hơi đã thiết lập trước đó;
- Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty đã được xác định trước đó.
Sau khi mục tiêu công ty được thiết lập và phổ biến, đến lượt các bộ phận,
phòng ban chức năng thiết lập mục tiêu cho mình, và cấp quản lý bộ phận,
phòng ban sẽ chịu trách nhiệm chính về các mục tiêu này. Tiếp tục đến các
đơn vị nhỏ hơn như tổ, nhóm… Cuối cùng là mục tiêu của từng cá nhân trong
tổ, nhóm…
Mục tiêu được thiết lập phải luôn đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường
được, khả thi, và có thời hạn.
Các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cần đạt và tỷ trọng đánh giá của từng mục
tiêu được đề xuất, đăng ký bởi từng nhân viên (kể cả cấp quản lý) và được
thảo luận giữa nhân viên với cấp trên trực tiếp của mình vào cuối năm trước
để thống nhất. Ngay cả nhân viên văn phòng cũng phải thiết lập những mục
tiêu cải tiến công việc theo cách thức tương tự và cũng phải lượng hóa để có
thể đánh giá.
Những mục tiêu không liên quan đến doanh số, khách hàng… có thể là:
- Mức tiết kiệm văn phòng phẩm
- Thời gian tối đa để hoàn thành một công việc
- Năng suất lao động
- Số lượng sản phẩm bị lỗi
- Hiệu suất sử dụng máy
- Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ…
- Bên cạnh các mục tiêu này, nhân viên còn phải đăng ký với cấp trên trực tiếp
các năng lực mà mình cần cải thiện. Mỗi công ty thường xây dựng một cuốn
từ điển năng lực, trong đó ghi những năng lực cần có cho các cấp quản lý,
nhân viên và định nghĩa chi tiết những năng lực này. Hàng năm, mỗi cá nhân
chọn từ 3-5 năng lực để đăng ký với cấp trên. Hai bên cũng phải trao đổi để
xác đ ịnh năng lực nào thực sự cần thiết cho từng giai đoạn đánh giá.
Các năng lực này thường được căn cứ vào các yếu tố:
- Yêu cầu công việc
- Năng lực hiện hữu của cá nhân
- Đ ịnh hướng phát triển nghề nghiệp
- - Đ ịnh hướng luân chuyển công việc
- Quy hoạch cán bộ
- Nguyện vọng cá nhân
- K ết quả đánh giá năm trước
Thông thường, phần mục tiêu chiếm 60-70%; các năng lực chiếm 30-40%
trong tổng điểm đánh giá.
Bước một của quy trình quản trị hiệu quả làm việc của nhân viên thường kéo
dài khoảng một, hai tháng cuối năm. Đây là một quá trình đòi hỏi nhận thức
nghiêm túc của cả cấp quản lý lẫn nhân viên, làm tiền đề cho các giai đoạn
sau, chứ không đơn giản là làm cho có. Đây là giai đo ạn có nhiều tranh cãi
nhất, thậm chí đôi khi có cả những tranh luận gay gắt đòi hỏi phải có sự can
thiệp của cấp cao hơn.
Chính những tranh luận này lại làm sáng tỏ thêm nhiều vấn đề và các m ục
tiêu được thống nhất mới thực sự là thách thức cho cả nhân viên lẫn cấp trên
- trực tiếp (vì cần phải theo dõi, phản hồi, kèm cặp, hướng dẫn để nhân viên đạt
mục tiêu chứ không bỏ mặc).
Những mục tiêu đảm bảo sự rõ ràng, khả thi, đo lường được sẽ là tiền đề cho
các đánh giá xác thực, ý nghĩa, "tâm phục, khẩu phục", đem lại sự khích lệ và
động viên nhân viên, kể cả khi họ không hoàn thành mục tiêu.
Mục tiêu là đ ể "hướng đến" chứ không phải để "quay mặt". Cái "hướng đến"
này không chỉ đòi hỏi ở chính bản thân nhân viên mà ở cả người quản lý –
những người luôn theo sát nhân viên trên suốt chặng đường dài.
nguon tai.lieu . vn