Xem mẫu
- Sự khác nhau về
năng lực
- Nhiều doanh nghiệp của nhật khi đầu tư phát triển ở nước ngoài đề có chung
một điểm là dùng phương pháp quản lý theo chủ nghĩa tập thể quen dùng
trong nước để áp dụng với các nước khác trong khi họ lại coi trọng giá trị của
cá nhân.
Thất bại là phương th ức quản lý theo chủ nghĩa tập thể.
Những người coi trọng quyền lợi cá nhân, khi thấy không hợp lý, họ sẽ có ý
kiến ngay: “Tôi làm rõ ràng là tốt hơn … tại sao thù lao của tôi cũng chỉ bằng
họ?”, “tôi đã hoàn thành tốt công việc, tôi không có liên quan gì tới những sản
phẩm hư hỏng đó”. Ngày càng nhiều nhân viên coi quyền lợi của mình là ưu
tiên, sau đó mới tính đến quyền lợi của doanh nghiệp.
Số lần tổ chức cho nhân viên đi du lịch tập thể năm 1994 là 88,6% đến năm
2004 giảm x uống còn 39,5%, như vậy trong 10 năm tỷ lệ đi du lịch tập thể
giảm 50%. Nguyên nhân lớn nhất là do họ cho rằng: “Thì giờ để tham gia
những chuyến du lịch do công ty tổ chức chẳng bằng dùng thời gian đó để
làm những việc mình thích”.
- Hơn nữa, số nhân viên tích cực tham gia vào các tổ chức công đoàn ngày
càng ít …Những hiện tượng đó chứng tỏ rằng họ ngày càng xa rời tổ chức,
tập thể. Cuối cùng việc họ đặt lợi ích của mình lên trên nhu cầu của công ty,
tổ chức là điều dễ hiểu.
V ậy những doanh nghiệp của Nhật làm thế nào đ ể đầu tư thành công vào thị
trường Trung Quốc?
Khi tham quan các công trình xây dựng người ta nhìn thấy những tấm ảnh
quảng cáo không phải là hình ảnh của ông chủ, mà là ảnh của những công
nhân có thành tích xuất sắc trong công tác được tuyên dương.
Một số doanh nghiệp của Nhật cũng áp dụng chế độ biểu dương, còn ở Trung
Quốc không chỉ là nêu tên mà còn dán cả ảnh cá nhân người được biểu dương
khen thưởng nửa, thậm chí có công ty còn ghi rõ cả số tiền được thưởng.
Dùng phương thức khen thưởng để phân biệt sự khác biệt về năng lực của
mỗi người đồng thời khích lệ những nhân viên có thành tích ưu việt xuất sắc,
đó là một cách làm thích hợp.
Hiện nay cái mà nhiều doanh nghiệp cần phải có là xây dựng phương pháp
quản lý nhân sự thừa nhận giá trị của cá nhân rồi căn cứ vào năng lực của
từng người hoặc thành tích của họ mà trả thù lao (lương) đồng thời cần phối
kết hợp với các hoạt động bồi dưỡng đào tạo, thi đua, đề bạt, …
Mục đích cuối cùng của biện pháp quản lý này là phát huy lợi ích của công ty
- lên tới mức cao nhất, chứ không phải là dung túng hoặc cho phép nhân viên
được tuỳ tiện muốn làm gì thì làm.
Cần phải thấy rõ sự khác biệt về năng lực của mọi nhân viên. Dùng hình thức
biểu d ương khen thưởng để động viên khích lệ những nhân viên có thành tích
xuất sắc là một phương pháp thích hợp đem lại hiệu quả cao.
nguon tai.lieu . vn
