Xem mẫu
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
B UỔI 5 :
QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG
Phần 1
PHONG CÁCH QUẢN LÝ
CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO
Mối quan hệ
+
X HỘI TIN TIẾN
ĐỂ MẶC NH CHUYN MƠN
+
-
- Công việc
Phong cách này phụ thuộc :
- Nền giáo dục, văn hóa của người lãnh đạo.
- Chuyên môn được học.
- Cá tính.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ
THEO TÌNH HUỐNG
- Công việc
- Mối quan hệ
- Ngữ cảnh
⇒ Điều chỉnh phong cách quản lý sao cho phù hợp với động cơ và kỹ
năng của nhân viên.
1
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
+ Phong cách quản lý
Biết làm Biết làm
Năng lực
3) Tham gia 4) Ủy quyền
Muốn làm nhưng Muốn làm không
Đặt điều kiện cần điều kiện
Không biết làm Không biết làm
1) Chỉ đạo 2) Động viên
Không muốn làm Rất muốn làm
- +
- Động cơ
(1) : Chỉ thị rỏ ràng, kiểm tra sát → Thường độc tài.
(2) : Huấn luyện, đào tạo.
(3) : Thỏa thuận → giao trách nhiệm
(4) :
2
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
TÍNH QUAN HỆ CAO
TÍNH TỔ CHỨC THẤP
TÍNH TỔ CHỨC CAO
G h
M c
IA
A g cá
TH hon
C
P
TÁ
P
HỢ
M H
IỆ C
Á
NH TR
V ch
N
IÊ
NG cá
O
IA
Ộ g
Đ hon
3
G
M
P
U h
ỀN
Q các
2
M
4
Y
M
Y g
Ủ on
Ph
1
M
G
N
Ộ
Đ
Y
HU
Ạ ch
C
Ứ
Ỉ Đ g cá
O
CH
CH hon
TỔ
P
TÍNH QUAN HỆ THẤP
M1 & M2 : phù hợp cho đơn vị sản xuất.
M3 & M4 : đơn vị lớn, có nhiều nhân viên giỏi.
Đánh giá nhân viên
3
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Độ tự chủ
(Khả năng làm việc độc lập của nhân viên)
Có thể làm Muốn làm
NĂNG LỰC ĐỘNG CƠ
Trong khuôn khổ thực hiện :
Một nhiệm vụ.
Một mục tiêu.
SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH
QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ
Tự chủ thấp Tự chủ trung bình
= Phong cách động viên = Phong cách tham gia
“huy động” “hợp tác”
M2
M3
Điểm đến
Điểm xuất phát M1 Tính tổ chức yếu
Tính tổ chức cao M4 Tính quan hệ cao
Tính quan hệ yếu
Tự chủ cao
Tự chủ rất thấp
= Phong cách ủy quyền
= Phong cách chỉ đạo
“giao công việc”
“xây dựng cơ cấu tổ chức”
4
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 2
ÁP DỤNG MỘT PHONG CÁCH QUẢN LÝ CÓ HIỆU QUẢ
Ta có thể định nghĩa phong cách quản lý như là cách thức mà m ột người ph ụ trách
một đơn vị áp đặt quyền hành của mình đối với nhân viên để đạt được những k ết
quả mong muốn.
Đương nhiên là có nhiều phong cách quản lý khác nhau, nhưng trước khi đ ề c ập đ ến
vấn đề này, chúng ta cần phải hiểu rõ nguyên nhân tại sao m ột nhà quản lý l ại áp
dụng phong cách này mà không áp dụng phong cách kia.
HAI GIẢ THUYẾT VỀ CÁCH ỨNG XỬ CỦA CON NGƯỜI
Những giả thuyết hoặc những định kiến mà chúng ta nuôi dưỡng về ý nghĩa của cách
ứng xử của con người có ảnh hưởng rất lớn lên phong cách quản lý của chúng ta.
Người ta phân biệt hai khuynh hướng lớn :
Khuynh hướng X : giả thuyết mang tính truyền thống . Những nhà quản lý
diễn dịch : động cơ làm việc của con người thông qua cách ứng xử bên ngoài.
Khuynh hướng Y : giả thuyết kêu gọi sự tham gia. Những nhà quản lý diễn
dịch : cách ứng xử bên ngoài thông qua những động cơ che dấu.
Khuynh hướng X Khuynh hướng Y
mang tính truyền thống kêu gọi sự tham gia
Tồn tại những định kiến bi quan về động cơ Lý luận mang tính suy diễn dựa trên kinh
làm việc của con người. nghiệm thực tế, dẫn đến những kết luận
lạc quan.
Theo quan điểm này, con người :
Theo quan điểm này, con người :
o tự bản chất đã không thích làm việc,
o tự bản chất đã có khả năng tiêu hao
o thông thường thiếu trí tưởng tượng,
năng lượng để làm một công việc gì đó,
o không có óc sáng tạo,
o tự bản chất đã có trí tưởng tượng
o không muốn khởi xướng làm việc gì, phong phú và có khả năng tiến bộ,
o trốn tránh trách nhiệm, o có khả năng khởi xướng công việc,
chịu trách nhiệm, và có thể độc lập làm
o chỉ làm việc vì đồng tiền và vì sự an toàn
việc.
cá nhân.
Nhà quản lý X chỉ có thể nhận thức được Nhà quản lý Y nhận thức được tiềm năng
những gì đã được thực hiện. của nhân viên và cố gắng động viên, điều
Ông ta cũng dựa vào đó để làm tiêu chuẩn đánh động họ để đạt được kết quả.
giá con người và tình huống.
Suy luận được tiến hành trên cơ sở sự an toàn Suy luận trên cơ sở biến đổi của tình
và năng suất : huống và con người :
CỐ GIỮ NHỮNG GÌ SẴN CÓ PHÁT TRIỂN NHỮNG GÌ SẴN CÓ
CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
Bảng phân tích “Công việc” / “Mối quan hệ”
5
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Bảng phân tích này được xây dựng dựa trên hai tiêu chuẩn để quản lý một tập thể :
mức độ chú ý cần phải có đối với việc làm : Công việc,
mức độ chú ý cần phải có đối với con người : Mối Quan hệ.
Hai khía cạnh này bổ sung cho nhau nhằm đạt được những kết quả mong muốn d ựa
vào những cố gắng của toàn bộ những người cộng sự.
Mối quan hệ
T- R+ T+ R+
Công việc
T- R- T+ R-
T : Công việc
R : Mối quan hệ
Tùy theo nhà quản lý có can thiệp vào Công việc hay / và vào M ối Quan h ệ, ta phân
biệt bốn kiểu Nhà Quản lý :
T+R- : kiểu “Nhà Chuyên môn”.
Nhà quản lý này chỉ có một mối quan tâm duy nhất là Công Vi ệc. Ông lập k ế ho ạch
trong từng chi tiết thỏ nhặt nhất, kiểm tra kết quả, quyết đ ịnh m ọi chuy ện, đòi h ỏi
một sự phục tùng tuyệt đối và chỉ lưu ý đến việc sản xuất.
T-R+ : kiểu “Xã hội”
Nhà Quản lý này chỉ quan tâm đến các Mối Quan hệ. M ối quan tâm hàng đ ầu c ủa
ông là không khí làm việc. Ông không lưu ý mấy đ ến t ất c ả những gì liên quan đ ến
việc sản xuất và năng suất, và chỉ chú trọng đến việc gi ữ nh ững m ối quan h ệ t ốt
trong nội bộ tập thể của mình. Ông ta tìm cách tránh tối đa các mâu thu ẫn, ít t ổ ch ức
kiểm tra, không bao giờ trách phạt ai, để cho những người cộng sự c ủa mình tự quản
và chỉ khen ngợi họ một cách công khai.
T-R- : kiểu “Để mặc”
Nhà quản lý không can thiệp vào Công Việc cũng như vào các Mối Quan hệ. Ông ta
là chuyên gia trong việc không cam kết làm điều gì c ả và thu lợi mà không c ần ph ải
tham gia vào việc gì. Ở kiểu này, nhà quản lý thường có các cộng sự giàu kinh
nghiệm và có khả năng làm việc độc lập.
T+R+ : kiểu “Tiên tiến”
Nhà quản lý can thiệp vào cả Công Việc cũng như vào các M ối Quan H ệ. Ông là
người duy nhất có thể huy động được sự cam kết của các c ộng sự viên c ủa mình và
tiến hành sản xuất bằng cách tạo ra một bầu không khí làm vi ệc tin tưởng và thuận
lợi cho việc phát huy các sáng kiến. Ông tìm cách đạt được năng su ất cao nh ất, b ằng
cách kêu gọi sự tham gia của tất cả các thành viên của tập thể vào việc xác định mục
tiêu cần đạt được và những phương tiện để thực hiện. Ông cố gắng làm cho m ọi
6
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
người đều tham dự vào qui trình lập kế hoạch, tổ chức và kiểm tra công việc. Nhìn
chung, ông tin tưởng vào mọi người và giao phó trách nhiệm nếu có thể.
PHONG CÁCH QUẢN LÝ THEO TÌNH HUỐNG
Phong cách quản lý theo tình huống vẫn lưu giữ sự phân biệt gi ữa Công Vi ệc và M ối
Quan Hệ, nhưng thêm vào một khía cạnh khác nữa để phân tích : Tình hu ống (hay
Ngữ cảnh) và hoàn cảnh của mỗi cá nhân.
Việc lựa chọn một phong cách quản lý tùy thuộc vào trình độ nhận th ức c ủa các
cộng sự viên trong một tình huống cụ thể.
Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp với tình huống
Mức 1 :
Nhân viên của bạn là người chưa có kinh nghiệm gì cho công việc này.
- Anh ta không có ý muốn thực hiện công việc này ;
- Anh ta không tuân thủ những nguyên tắc cơ bản nhất ;
- Anh ta cảm thấy không an toàn và lúc nào cũng xin bạn giúp đỡ.
Bạn muốn quyết định nhanh chóng
- Bạn không muốn có khả năng thương lượng với anh ta.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Chỉ đạo” : ưu tiên chú trọng đến Công Việc
⇒ Bạn đưa ra những chỉ thị cụ thể và chính xác, sau đó ki ểm tra sát sao, n ếu xét th ấy
cần thiết.
⇒ Bạn làm cho anh ta hiểu rõ tận rường những nguyên tắc làm vi ệc và ki ểm tra sát
sao, nếu xét thấy cần thiết.
Mức 2 :
Nhân viên của bạn xin bạn chỉ thị cho những Công việc còn m ới đ ối v ới
anh ta
- Anh ta là người mới trong công việc này và muốn “làm tốt” ;
- Anh ta làm việc rất nhiều, nhưng lại không đạt kết quả ;
- Anh ta chấp nhận sự lãnh đạo của bạn một cách thích thú.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Động viên” : Công Việc và Mối Quan hệ đều quan
trọng như nhau.
⇒ Bạn chỉ đạo hoặc kiểm tra, đồng thời động viên nhân viên của mình ;
⇒ Bạn sẵn sàng đưa thêm những chỉ thị bổ sung, bạn dùng thời gian đ ể tr ả l ời câu
hỏi và giải thích những quyết định đưa ra.
Mức 3 :
Nhân viên của bạn có khả năng làm được công việc của arth ta và mong
muốn được làm theo cách riêng của mình
7
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Anh ta đã đạt được nhiều thành tích tốt, nhưng b ạn l ại ghi nhận m ột
sự giảm sút trong công việc của anh ta về chất lượng cũng như số
lượng ;
- Anh ta đã hoàn thành những công việc tương tự ở chỗ khác và bạn nói
với anh ta rằng chưa chắc việc đó anh lại làm tốt ở đây.
- Anh ta có kinh nghiệm, nhưng lại không hề tự mình khởi xướng làm
một việc gì.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Tham gia” : ưu tiên cho các mối quan hệ.
⇒ Bạn cho nhân viên tham dự vào việc xác định một số chỉ tiêu làm việc ;
⇒ Bạn khuyến khích anh ta đưa ra những đề suất mới, bạn sẵn sàng chấp nh ận
chúng và hổ trợ khi cần ;
⇒ Bạn giao cho anh ta trách nhiệm tối đa để kích thích ý muốn làm việc của anh ta.
Mức 4 :
Nhân viên của bạn có nhiều kinh nghiệm và bạn chắc chắn rằng anh ta
mong muốn và có thể thực hiện được công việc này.
- Anh ta giải thích với bạn anh ta sẽ làm những gì, làm nh ư th ế nào, và
bạn thấy hài lòng về sự trình bày này.
- Anh ta đã chứng tỏ cho bạn thấy rằng anh ta có th ể gi ải quyết đ ược
những tình huống tương tự trong quá khứ.
- Anh ta báo cho bạn biết rằng bạn có thể tin tưởng anh ta trong công
việc này, và nếu có gì khó khăn, anh ta sẽ liên h ệ v ới bạn ngay t ức
khắc.
Θ Phong cách quản lý kiểu “Uy quyền”
⇒ Bạn cho nhân viên của mình quyền tự do hành động c ần thiết trong vi ệc gi ải
quyết vấn đề này như ý anh ta mong muốn, và bạn khuyến khích anh ta có thêm
trách nhiệm trong những công việc nằm trong khả năng của anh ta.
Điều chỉnh phong cách quản lý cho phù hợp là rất quan trọng, tùy theo :
Trình độ nhận thức của tập thể do bạn quản lý,
Trình độ nhận thức của mỗi thành viên trong tập thể,
Về chủ đề (của công việc), tùy theo mức độ phức tạp, tính chất chi ến l ược ho ặc
yêu cầu bảo mật,
Tình huống (đặc biệt trong trường hợp khẩn cấp) và theo môi trướng.
Sơ đồ quản lý các phong cách quản lý
8
- Mang nặng tính tổ chức
cao
P
K.vực 2 :
Tây - Bắc
Đ hon
K.vực 1 :
HU Ộ g
Tây - Nam
NG cá
Y
Đ V ch
Ộ IÊ
NGHE THUAT LANH DAO
TỔ N N
CH G
Ứ
C P
TH hon
M A g cá
P 2 M c
CH hon M G h
M IA
Ỉ Đ g cá
1 3
9
Ạ ch
O
M
4
Tính quan hệ yếu
HỢ
G P
IA TÁ
Ph O C
Tính quan hệ cao
Ủ on NH TR
Y g IỆ ÁC
Q các M H
U h
YỀ
N
SƠ ĐỒ CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ
K.vực 4 :
K.vực 3 :
Đông - Bắc
Đông - Nam
CFVG
Ích có tính tổ chức
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M1 Phong cách : Chỉ đạo Người lãnh đạo đưa ra
Khu vực 1 : Tây – Vai trò : Xây dựng cơ cấu tổ quyết định
Nam chức
Hành vi ứng xử o Nhiều chỉ thị và một số giải thích kèm theo.
Rất có tính tổ o Kế hoạch, chương trình hành động, những công việc
chức thời sự phải thực hiện rất rõ ràng, định nghĩa các chức
Ít tính quan hệ danh, danh sách các việc cần làm , quy trình,…
o Các điểm phải kiểm tra được hoạch định sẵn, theo
một thời gian biểu chính xác.
o Người lãnh đạo nói nhiều, nghe ít.
o Trả lời chi tiết các câu hỏi đặt ra, luôn trong sự lo lắng
về sự chính xác và rõ ràng của chúng.
o Biết rõ công việc, có thể giải thích hay có thể đưa ra
các cơ sở để tham chiếu.
o Sử dụng dễ dàng dạng giao tiếp bằng văn bản.
o Cá nhân hoá công việc quản lý và ít có mối quan tâm
đến các vấn đề mà nhân viên gặp phải.
Hiệu quả khi o Được áp dụng tạm thời.
o Áp dụng trong truớng hợp có khủng hoảng, có trục
trặc xảy ra hay các vấn đề mang tính khẩn cấp.
o Sử dụng với thái độ ôn hoà (giọng nói).
o Áp dụng với các cộng sự ít có kinh nghiệm.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Tổ chức > Quyết định Thời hạn Khẩn cấp
Hoạch định Mục tiêu Rõ ràng Xác thực
Sự việc
Kiểm tra Ưu tiên Thời hạn Có ích
Con số
Lựa chọn Mệnh lệnh Kết quả
10
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M2 Phong cách : Động viên Người lãnh đạo đưa ra
quyết định
Khu vực 2 : Tây – Bắc Vai trò : Huy động
Hành vi ứng xử o Nhiều giải thích : lý do, nguyên nhân, hệ quả,...
Rất có tính tổ chức o Làm nổi bật các dự án, mục tiêu, các ho ạt động,.. và l ợi ích
Tính quan hệ của chúng.
o Làm nổi bật và khuyến khích các cá nhân hay các đội nhóm.
Hiện thân của niềm tin, thông tin và đào tạo, khen thưởng cho
các thành công đạt được.
o Người lãnh đạo nói nhiều, đưa ra ý kiến trước, trình bày ý
tưởng, niềm tin và các giá trị của mình.
o Trả lời cho các ý kiến phản bác, khuyến khích đặt câu h ỏi,
trả lời chúng và đảm bảo là người hay nhóm đặt câu hỏi hi ểu
được việc phải làm cũng như sẵn sàng thực hiện chúng.
Ba dạng : Thuyết phục
Đào tạo
Tham khảo
Hiệu quả nếu o Chân thành, xác thực, không áp dụng tiểu xảo.
o Cho phép thiết lập một nhóm, đưa ra một chủ đề.
o Số lượng các thành viên tham dự ít.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Giải thích > + Quyết định Giải thích Tính chính đáng
>
Niềm tin Ưu tiên Tham vọng Tính đáng tin
Hành động
Tính chất làm Lựa chọn Trả lời Quan trọng
gương Giá trị
11
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M3 Phong cách : Kích thích Người lãnh đạo chia sẻ
quyết định
Khu vực 3 : Động – Bắc Vai trò : Liên kết
Hành vi ứng xử o Lắng nghe : Người quản lý :
Ít có tính tổ chức - Chỉ dẫn các cộng sự ;
Tính quan hệ cao - Phân tích tình huống ;
- Giúp giải quyết các vấn đề ;
- Chú ý đến các ý tưởng, gợi ý và đề nghị của các cá nhân cũng
như các đội nhóm.
o Thương thuyết : Người quản lý :
- Sắp xếp các giải pháp, đôi khi rất phức tạp, trong khi vẫn luôn
lưu ý đến các lợi ích chung của cộng sự và của công ty ;
- Định lượng khái niệm Có thểchấp nhận được và không chấp
nhận được.
o Là đối tác của nhau : Người quản lý :
- Làm việc trên cơ sở bình đẳng với các cộng sự ;
- Trao đổi các > với các cộng sự ;
- Tạo ra bầu không khí làm việc dựa trên nền tảng tin tưởng lẫn
nhau.
Hiệu quả nếu o Tôn trọng các hợp đồng.
o Các quyết định được chia sẻ một cách hiệu quả.
o Thái độ lắng nghe, các lời khuyên đưa ra có ích cho tất c ả
nhân viên.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo nói
Lắng nghe > + Ý tưởng Gợi ý Đối thoại
> +
Lời khuyên Lợi ích Thảo luận Phân tích
> Đề nghị Hoà giải Trao đổi
Cộng tác Khả năng Nghiên cứu Giải quyết
Thương thuyết
12
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
M4 Phong cách : Ủy quyền Quyết định được đưa r
với hay bởi một tập th
Khu vực 4 : Động – Nam Vai trò : Giao trách nhiệm
một cá nhân
Hành vi ứng xử o Xác định các nhiệm vụ, mục tiêu, dự án mà c ộng sự (hay m
Ít có tính tổ chức nhóm) tự thực hiện bằng những phương pháp riêng của họ
Tính quan hệ thấp o Sáng kiến liên quan đến các nhiệm vụ, mục tiêu, hay dự
xuất phát từ nhà quản lý, các cộng sự / tập thể.
o Dự trù các cuộc gặp gỡ theo định kỳ dể tổng kết lại tình hì
Các cuộc gặp gỡ này được tổ chức theo một lịch trình đư
dự trù sẵn trước đó, hay theo sáng kiến của các cộng sự.
o Nhà quản lý biểu lộ niềm tin của mình qua hành vi xử khô
nhất thiết dựa trên quan hệ.
o Người quản lý đem đến một sự giúp đỡ gián tiếp : hợp đồ
hỗ trợ, thông tin, ...
o Người quản lý cùng người cộng sự / nhóm c ộng sự ư
lượng các kết quả theo từng giai đoạn. Cho phép có những
lầm không tái diễn.
Hiệu quả nếu o Tương ứng với một trách nhiệm được chia sẽ.
o Xác định rõ mức độ uỷ quyền.
o Cho phép nâng cao kinh nghiệm của các cộng sự.
Từ khóa Điều mà người lãnh đạo làm
Trách nhiệm Sáng kiến Người quản lý quan sát, phân tích các hành vi và các kết quả
được, ước lượng hiệu quả nhờ vào một hệ thống thông tin tr
Rủi ro Đánh giá
tiếp và gián tiếp.
13
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập)
Công việc Công việc
có thể thực sẽ được
hiện thực hiện
Năng lực Động cơ
Trong khuôn khổ thực hiện :
Một nhiệm vụ
Một mục tiêu
Khả năng làm việc độc lập như vậy được tổng hợp từ ba yếu tố :
Mục tiêu
Điều đã giao cho một cá nhân (M1, M2), đã thương thuyết với họ (M3) hay đ ể cho
họ tự thực hiện với sự đồng ý từ cấp trên (M4).
Khả năng
Tổng hoà các kiến thức và kinh nghiệm, có thể tóm tắt bằng thu ật ngữ >.
Ý muốn
Ở đây là lòng ham muốn được thực hiện hay đầu tư năng lực cá nhân vào m ột tình
huống cụ thể, từ đó chúng tôi đưa ra khái niệm >.
14
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
SỰ TƯƠNG THÍCH PHONG CÁCH
QUẢN LÝ / MỨC ĐỘ TỰ CHỦ
Tự chủ thấp Tự chủ trung bình
= Phong cách động viên = Phong cách tham gia
“huy động” “hợp tác”
M2
M3
Điểm đến
Điểm xuất phát M1 Tính tổ chức yếu
Tính tổ chức cao M4 Tính quan hệ cao
Tính quan hệ yếu
Tự chủ cao
Tự chủ rất thấp
= Phong cách ủy quyền
= Phong cách chỉ đạo
“giao công việc”
“xây dựng cơ cấu tổ chức”
15
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
A1. Độ tự chủ (khả năng làm việc độc lập) rất yếu
Năng lực Động cơ
Không biết Không muốn
Năng lực yếu hay rất yếu Động cơ yếu hay rất yếu
Người cộng sự không biết cách hoàn thành Người cộng sự không muốn nhận trách và
một công việc, thực hiện một mục tiêu, giải không muốn thực hiện nó bởi vì họ :
quyết một vấn đề... bởi vì họ không có kiến - Cảm thấy chưa sẵn sàng ;
thức, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết.
- Cho rằng đây là trách nhiệm của người
Người cộng sự chờ đợi các thông tin, ý tưởng, khác chứ không phải của mình ;
kiến thức... đến với họ từ bên ngoài, đặc biệt
là cấp trên của mình. - Cho rằng đấy là một công việc vô ích,
không hứng thú cũng như không có hy vọng
Không biết cách sử dụng các kỹ năng cơ bản thực hiện : >, >.
hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Người cộng sự cũng có thể từ chối các hoạt
Phải chỉ rõ điều cần làm cũng như cách thức động, nhiệm vụ, mục tiêu đặt ra bởi vì chúng
thực hiện. quá khó, quá nhiều rủi ro, không tương thích
với truyền thống và thói quen thông thường…
Họ có thể cảm thấy mơ hồ, không rõ ràng,
ngập ngừng :
>
>.
Cuối cùng họ có thể đồng ý nhưng sau đó thì
không làm gì cả.
16
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
A2. Độ tự chủ yếu
Năng lực Động cơ
Không biết Rất muốn
Năng lực yếu Động cơ trung bình
Người cộng sự chờ đợi các ý tưởng, Người cộng sự chứng tỏ > thực
lời giải thích, thông tin đến từ cấp hiện công việc của mình đối với công ty, cấp
trên. trên hay bạn đồng nghiệp.
Họ đặt ra các câu hỏi, quan tâm đến Họ tỏ ra cởi mở và quan tâm đến các hoạt
góc độ thực tế của sự việc : Làm động cũng như các dự án, nhưng không tỏ ra
thế nào ? hay các nguyên do : Tại chủ động và là người >.
sao làm như thế ? Họ nhận trách nhiệm một cách có điều kiện,
Biết cách sử dụng các kỹ năng cơ khi :
bản và các kinh nghiệm trước đây - Cấp trên có mặt nhiều hơn ;
trong trường hợp cần thiết.
- Giải pháp đơn giản ;
- Năng lực của họ cao hơn thực tế đòi hỏi ;
- Được cung cấp nhiều phương tiện hơn
để thực hiện ;
- Được bỏ bớt một số trách nhiệm đã
nhận ;
- …
Họ cần được giúp đỡ, động viên, khuyến
khích, và được ghi nhận công sức cho một
công việc đã thực hiện tốt.
17
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
A3. Độ tự chủ trung bình
Năng lực Động cơ
Biết cách thực hiện Muốn thực hiện, đưa ra các câu hỏi
Năng lực từ trung bình đến cao : người Động cơ có thể trung bình hay mạnh
cộng sự có kỹ lăng, kiến thức và kinh mẽ
nghiệm để hoàn thành công việc. Trong trường hợp động cơ trung bình :
Ngay cả khi không hội đủ điều kiện, họ người cộng sự thiếu sự tự tin và không
vẫn biết cách tìm ra chúng (tham khảo muốn nhận trách nhiệm được giao phó.
bạn đồng sự, trên mạng,...). Họ mong có được một sự hỗ trợ từ cấp
Kỹ năng chuyên môn của họ thông trên và đưa ra những điều kiện dưới
thường nhiều hơn của cấp trên. dạng một yêu cầu hỗ trợ hay đề nghị
Họ có các ý tưởng, dự án, gợi ý về các giúp đỡ phương tiện.
đề nghị. Họ có quan điểm riêng khi tiến Động cơ của họ là động cơ có điều kiện.
hành thực hiện các ý tưởng. Trong trường hợp động cơ mạnh mẽ :
Họ thường không để ý đến các tác động Người cộng sự rất tự tin và tự đánh giá
lên môi trường chung quanh khi thực tốt đôi khi hơi quá) về khả năng của họ.
hiện những ý tưởng của mình, do thiếu Họ chủ động và dám nghĩ dám làm
một cái nhìn tổng hợp, cũng như kinh
nghiệm và kiến thức... Họ có các ý tưởng riêng của mình về các
thức thực hiện công việc và đưa ra các
Họ chú trọng đến sự thành công của các điều kiện dưới dạng một yêu cầu hỗ trợ
công việc đã được giao phó. phương tiện, sự độc lập và chủ động
Có thể cải thiện phương pháp, vượt qua trong công việc.
các tiêu chuẩn đã thiết lập, đưa ra các Động cơ không có điều kiện
hướng mới.
18
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
A4. Độ tự chủ cao
Năng lực Động cơ
Biết cách thực hiện Muốn thực hiện
Người cộng sự có kinh nghiệm thực tế Động cơ mạnh và vững chắc.
và năng lực cá nhân cao. Họ xử sự như
> trong công
việc này. Chủ động, năng động và gắn bó.
Có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm. Tự đánh giá cao và không nghi ngờ gì về
khả năng thành công của mình trong công
Tự định vị công việc của mình trong bối việc.
cảnh chung, trong mối tương quan với
các bạn đồng nghiệp, với cấp trên trong
cơ cấu tổ chức của công ty.
Biết nhìn nhận các sai lầm và tự tìm các Họ biết cách tự khen thưởng mình.
giải pháp điều chỉnh.
Biết sẽ tìm ở đâu các thông tin đang thiếu
hay tìm các mối quan hệ cần thiết, ngay Họ trao đổi về động cơ cũng như sự
cả việc đòi hỏi cấp trên làm rõ những ý quan tâm của mình trong công việc với
tưởng. những người khác.
Họ tự đặt ra cho mình các mục tiêu chi Chỉ đầu tư trong công việc khi công việc
tiết trong khuôn khổ công việc được đòi hỏi một sự cần thiết phải thực hiện
hiện. tốt, không hơn. Họ còn có các mối quan
tâm khác.
Có khả năng đào tạo cho một người mới
về công việc được giao phó.
Biết cách duy trì và tự phát triển các khả
năng cá nhân (qua tham khảo sách báo,
tham dự các hội thảo, đào tạo, các cuộc
tiếp xúc khác nhau...).
19
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
BẢN CÂU HỎI
Hãy nhận dạng phong cách quản lý của bạn
Hướng dẫn
Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong cả mười hai tình huống sau đây. Trong m ỗi tình
huống, bạn chọn một trong bốn cách giải quyết vấn đề.
Sau khi đã đọc kỹ mô tả tình huống, bạn hãy khoanh m ẫu t ự liên quan đ ến cách mà
bạn chọn nếu đang ở trong cùng tình huống đó. Xin l ưu ý là b ạn ch ỉ ch ọn m ột gi ải
pháp mà thôi.
- Bảng câu hỏi này mang tính CÁ NHÂN.
- Nó cho phép bạn chẩn đoán cách ứng xử của bạn đối với các cộng sự.
- Bạn chỉ sử dụng cho mình, hãy trả lời trung thực, kết quả lệ thuộc vào sự trung
thực đó.
Các tình huống :
1. Mặc dù bạn đã tạo được một không khí làm vi ệc thoải mái, hi ệu qu ả làm
việc vẫn giảm và trễ nãi chồng chất.
A. Bạn nhấn mạnh vào thời hạn và sự cần thiết phải hoàn thành công vi ệc
đối với mỗi người.
B. Bạn khen ngợi họ về không khí làm việc thoải mái hi ện có, và dành th ời
gian để trao đổi với họ thường xuyên hơn.
C. Bạn triệu tập một buổi họp và sau khi mọi người được tự do trao đổi ý
kiến, những chỉ tiêu mới sẽ được xác định.
D. Bạn cố ý không can thiệp vào và để họ tự ý nhận th ức v ấn đ ề và gi ải
quyết.
2. Mặc dầu có vài tiến bộ, nhưng hiệu quả vẫn th ấp. Bạn đã thông báo cho
mỗi người biết về công việc mới của h ọ, nhưng các cộng s ự c ủa b ạn có
khuynh hướng làm việc đơn phương nhằm t ự nâng cao cho đúng m ức đòi
hỏi.
A. Bạn tổ chức các buổi họp thường kỳ qua đó mỗi cộng sự có thể thông tin
cho những người khác về việc mình đang làm, lắng nghe nh ững g ợi ý và
các thông tin bổ sung, thí dụ như các chi tiết liên quan đến mục tiêu.
B. Bạn tiếp tục để họ tự tập huấn vì họ vẫn đang tiến bộ.
C. Bạn khuyến khích họ tìm hiểu nhau nhiều hơn, và tạo c ơ hội cho h ọ (nh ư
ăn trưa chung, liên hoan chung, ...)
D. Bạn nhắc lại tầm quan trọng của việc tôn trọng các ch ỉ tiêu đ ề ra, và
không nề hà làm một số việc để giảm bớt áp lực cho họ, cùng lúc làm
gương để chứng tỏ sự cần thiết phải “nỗ lực”.
3. Những người cộng sự của bạn có năng lực và làm vi ệc có hiệu quả, nh ưng
lại không phối hợp với nhau, từ đó tạo ra vấn đế rắc rối.
A. Bạn kêu gọi mọi người tham gia và cùng giải quyết vấn đề với họ, đ ồng
thời nói rõ những chỉ thị của bạn.
20
nguon tai.lieu . vn
