Xem mẫu
- 1
2
3
Quản lý theo chiều ngược lại
4
5
- Khái niệm "Quản lý" từ lâu được mặc định với hướng kết nối theo chiều từ trên
1
xuống. Quản lý gắn với việc yêu cầu, chỉ định, giám sát, nó gợi đến phần chủ động
2
và quyết định tập trung về hướng trên, tính tương tác hai chiều dễ bị bỏ qua.
3
4
Trong mối quan hệ giữa người quản lý (sếp, trưởng phòng) với nhân viên, người ở
5
cấp quản lý thường chỉ đưa ra các yêu cầu công việc và nhận lại kết quả, còn nhân
6
viên dễ rơi vào khuynh hướng thừa hành công việc, nhiệm vụ một cách máy móc, bị
7
động. Họ có thể bị tính ì của bản thân, hoặc cho rằng ngư ời quản lý có nhiệm vụ
8
“quản lý” nên luôn đúng, hoặc vì e ngại mà chỉ cần mẫn, thụ động thực hiện công
9
việc đư ợc giao. Đây là một tâm lý hoàn toàn không khó hiểu khi đặt trong nền tảng
10
văn hóa chung. Sự phân cấp xã hội thời vua chúa, truyền thống kính trên nhường
11
dưới không chỉ đặt nền móng cho các mối quan hệ xã hội mà còn ảnh hư ởng đến
12
môi trư ờng công việc.
13
14
Quản lý theo chiều ngược lại hay còn gọi là Qu ản lý ngược chiều - “quản lý” người
15
quản lý thực chất là thái độ chủ động, b ình đẳng của nhân viên trong mối quan hệ
16
với người quản lý.Nó giúp gia tăng sự tương tác, trao đổi thông tin một cách lành
17
m ạnh giữa hai bên, từ đó người quản lý và nhân viên có thể hiểu rõ nhau hơn và
18
công việc của cả hai có thể được tiến h ành trôi ch ảy, hiệu quả h ơn. Nó có thể cải
19
thiện những mối quan hệ căng thẳng, hóa giải những xung đột không đáng có trong
20
nội bộ. Sự chủ động, ý thức được nhiệm vụ cũng như quyền lợi bản thân của nhân
21
viên không ch ỉ đem lại lợi ích cho hai cá nhân đ ơn lẻ m à còn cho doanh nghiệp nói
22
- chung.
1
Vì là một khái niệm vẫn còn tương đối mới, quản lý ngược chiều cũng có những
2
khó khăn nhất định nhưng n ếu nắm vững một số nguyên tắc cơ b ản, người nhân
3
viên hoàn toàn có th ể vận dụng.
4
5
Xác định phong cách làm việc của ng ười quản lý và điều chỉnh bản thân
6
Mỗi con người có tính cách riêng và mỗi nhà quản lý cũng có phong cách, thói quen
7
làm việc riêng. Có người thích sự cô đọng, gọn gàng nhưng cũng có những người
8
chỉ có thể an tâm khi nắm rõ các chi tiết.
9
10
Là nhân viên, bạn cần hiểu rõ người q uản lý của mình thuộc nhóm nào và điều
11
chỉnh cách báo cáo công việc cho phù hợp.
12
13
Không nên báo cáo công việc quá thường xuyên, chi tiết với người thuộc nhóm “vĩ
14
mô” và thả lỏng việc n ày với những người thuộc nhóm “vi mô”.
15
16
Có những người quản lý có khả n ăng tư duy và ghi nhớ nhanh, chỉ cần nghe báo cáo
17
tóm tắt tiến độ công việc m à không cần đến biên b ản cụ thể. Khi đó, chỉ cần đảm
18
b ảo báo cáo miệng của bạn bao gồm đầy đủ, chính xác và cô đọng thông tin.
19
20
Tuy nhiên, trong bất cứ trường hợp nào, việc sắp xếp, lưu trữ các thông tin đ ã và sẽ
21
b áo cáo một cách cẩn thận là cần thiết, phòng những trường hợp cấp bách và đảm
22
- b ảo thông tin đ ược chính xác, nhất quán.
1
2
Không nên hiểu sai rằng ngư ời quản lý như thế nào thì b ạn sẽ như thế ấy. Người
3
quản lý càng xu ề xòa trong công việc thì trách nhiệm của bạn càng nhiều, thay vì
4
chủ quan xem nhẹ công việc.
5
6
Một khi không thể đảm bảo những phần việc thuộc trách nhiệm được thực hiện chu
7
đ áo, bạn sẽ không tạo được niềm tin ở ngư ời quản lý.
8
9
Ở một khía cạnh nào đó, với một người quản lý có khuynh hướng “buông lỏng”
10
nhân viên, bạn càng có cơ hội phát triển tư duy và các k ỹ năng làm việc độc lập, và
11
càng có khả năng tạo lập niềm tin, sự nh ìn nhận năng lực từ phía họ.
12
13
H iểu công việc của người quản lý
14
Với nhân viên, người quản lý dường như luôn bận rộn. Điều này đúng vì ngoài việc
15
quản lý nhân viên, họ còn ph ải “quản lý” các cấp quản lý cao hơn. Hiểu đư ợc khối
16
lượng và áp lực công việc của họ sẽ giúp bạn tìm ra cách tiếp cận và thời điểm tiếp
17
cận phù hợp.
18
19
Như thay vì một cuộc họp ngắn vào thời điểm người quản lý đang bận rộn, có thể
20
th ảo một email súc tích, đi thẳng vào vấn đề với những gạch đầu dòng cho những
21
thông tin bạn cần được cung cấp hoặc xác nhận, và chậm nhất là khi nào bạn cần
22
- những thông tin này.
1
2
Hiểu đư ợc các ưu tiên công việc của người quản lý cũng sẽ giúp bạn làm việc hiệu
3
quả hơn thay vì lựa chọn đầu tư cho các phần việc cụ thể theo ý thích riêng.
4
5
Bạn có thể thích các con số hơn nên chăm chút cho báo cáo số lượng khách h àng
6
nhưng việc này sẽ chỉ cho bạn th êm điểm cộng trong trường hợp bạn có thể hoàn
7
thành một báo cáo mạch lạc, phong phú dữ liệu về thói quen, phản ứng của khách
8
h àng cho một người quản lý ưu tiên cho “ch ất” hơn “lượng”.
9
10
Người quản lý trước
11
Người quản lý nên là người đầu tiên được biết th ành quả, thành tích công việc lẫn
12
các sai lầm của bạn. Nó thể hiện sự tôn trọng của bạn đối với họ và khơi gợi ở họ sự
13
tôn trọng, quan tâm, lắng nghe bạn.
14
15
Những sáng kiến của bạn cho doanh nghiệp nói chung hay các phòng ban khác liên
16
quan nếu được chia sẻ với người qu ản lý sẽ nhận được những nhận xét, đánh giá,
17
đ iều chỉnh sơ bộ cần thiết trước khi đi xa hơn.
18
19
Cần nhớ rằng sự tôn trọng lẫn nhau n ày không ch ỉ là một vấn đề mang tính nội bộ.
20
Nếu người quản lý thường xuyên b ị “bất ngờ” với kết quả công việc của bạn, họ sẽ
21
không nhận được sự đánh giá cao từ phía đồng nghiệp cũng như ban giám đốc, dẫn
22
- đ ến sự hợp tác kém và sau cùng, bạn sẽ là người phải làm việc nhiều hơn đ ể b ù đ ắp
1
cho sự thiếu hợp tác đó.
2
3
Đặt câu hỏi / Chủ động
4
Tùy tính cách cá nhân hay khối lượng và áp lực công việc mà người quản lý không
5
phải lúc nào cũng nói rõ yêu cầu công việc với nhân viên. Nếu chưa rõ, bạn cần trao
6
đổi, đặt câu hỏi và yêu cầu được xác nhận. Nó giúp cả hai tiết kiệm được thời gian,
7
đ ặc biệt trong những trư ờng hợp cấp bách.
8
9
Việc b ạn đặt câu hỏi sẽ giúp người quản lý nhìn thấy được ở bạn sự nghiêm túc với
10
công việc. Tuy nhiên, nên trang bị cho mình những câu trả lời khả dĩ, tránh chỉ đặt
11
câu hỏi để chứng tỏ bạn chủ động trong công việc thay vì thụ động dựa vào “tư
12
duy” của người quản lý.
13
14
Ví d ụ, khi đặt câu hỏi n ên làm th ế n ào khi gặp một khó khăn nhất định, bạn có thể
15
đưa ra một số giải pháp đề nghị riêng tốt nhất theo nhận định của bản thân và nh ờ
16
họ xem xét. Cách tiếp cận này sẽ đặt bạn ở một vị trí cao hơn hẳn nếu bạn chỉ trình
17
b ày khó khăn và đặt câu hỏi phải làm thế nào.
18
19
Từ chối
20
Từ chối là một việc khó và biết cách từ chối là một nghệ thuật. Người quản lý
21
không phải lúc nào cũng biết rõ khối lượng công việc hiện tại của bạn và có thể tiếp
22
- tục giao thêm việc nếu bạn không chủ động lên tiếng.
1
2
Bạn có thể trình bày những khó khăn và đ ề nghị người quản lý xem xét lại việc tiếp
3
nhận công việc. Đôi khi đó có thể chỉ là một việc ít quan trọng nhưng cần thời gian
4
từ một phòng ban khác mà ngư ời quản lý vì n ể nang n ên nh ận hỗ trợ.
5
6
Nếu không biết từ chối, bạn vẫn có thể xoay xở để ho àn thành mọi việc nhưng tất cả
7
chỉ ở mức trung bình. Khi đó, năng lực, sự nghiêm túc với công việc của bạn sẽ là
8
một dấu chấm hỏi với người quản lý mà b ạn khó có thể đưa ra một cách giải thích
9
thuyết phục.
10
11
Nhìn chung, quản lý ngược chiều nhấn mạnh sự chủ động, ý thức được trách nhiệm
12
cũng như những quyền lợi chính đáng của bản thân. Nó tạo nền tảng cho sự tôn
13
trọng lẫn nhau giữa nhân viên và người quản lý, nâng cao hiệu quả công việc cho cả
14
h ai và đem đến kết quả sau cùng là sự quan tâm, hỗ trợ của người quản lý, giúp
15
nhân viên phát triển.
16
17
Người quản lý sẽ không nhìn thấy đ ược lý do để quan tâm, giúp đỡ nhân viên nếu
18
b ản thân người nhân viên không nhận thức được quyền lợi của chính họ. Vì vậy,
19
b ản thân họ trước h ết sẽ phải chủ động tìm cách qu ản lý mối quan hệ sếp - nhân
20
viên theo hướng từ dưới lên.
21
nguon tai.lieu . vn
