Xem mẫu
- Quản lý nhân viên hay gây rắc rối
Một số người nhắc đến chuyện này với thái độ hài hước nhẹ nhàng: "Tôi
đang phải làm việc với lũ gà tây". Các nhà quản lý mới nói chung đều rất
ngạc nhiên khi thấy một số nhân viên cấp dưới của họ thiếu cả năng lực
lẫn động cơ làm việc. Nhà quản lý gần như mất hết tự tin nếu bỗng dưng
các nhân viên đầy kinh nghiệm cũng rơi vào tình trạng này.
Một người nói rằng họ kỳ vọng ở mọi cá nhân. Một người khác giải thích
rằng cách nghĩ "suy bụng ta ra bụng người" khiến anh lầm tưởng là ai nấy
đều tận tâm như mình để cùng làm cho tổ chức hoạt động hiệu quả. Mặt
khác, nhà quản lý cấp thấp có khả năng gặp phải các nhân viên hay gây
rắc rối thường xuyên hơn so với nhà quản lý cấp cao. Đó có thể là những
người thiếu năng lực, không có động lực làm việc, hay chỉ đơn giản là
những người không thích nghi với văn hóa công ty... - những người
thường bị sa thải trước khi kịp tiến thân trên các nấc thang của tổ chức.
Mọi người đã cảnh báo với tôi rằng đây là công việc tồi tệ nhất trong công
ty. Đó là vị trí tiền tiêu, nơi những khó khăn mà bạn đối mặt sẽ nhiều hơn
bất kỳ công việc nào khác, trong khi bạn vẫn phải giải quyết vấn đề về
hiệu suất hoạt động.
Tuy làm việc với nhân viên hay gây rắc rối thường căng thẳng và đôi khi
bực mình, nhưng các nhà quản lý mới luôn dành rất ít thời gian và sức lực,
trí tuệ và cảm xúc để quản lý số nhân viên này.
- Có lúc, tôi chỉ muốn vơ chiếc gậy thật lớn và đánh họ chết quách cho rồi,
nhưng tôi lại không thể làm thế. Tôi phải vắt óc suy nghĩ để tìm cách xử lý
mọi việc sao cho họ không cảm thấy lo lắng, bất an. Tôi không bao giờ
biết sẽ làm việc đó như thế nào. Tôi phải kiểm tra và thuyết phục anh ta,
phải bảo đảm rằng anh ta để tôi phê duyệt mọi việc, phải thông báo cho
tôi mọi việc. Lúc tôi muốn nhảy dựng lên và gào thật to tức là tôi đã chán
ngấy anh ta.
Họ phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất hoạt
động, cách tiếp xúc với các nhân viên hay gây rắc rối, cách quyết định và
áp dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc hay
điều chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà quản lý mới
hay mất bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một phần quan
trọng trong công tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm xúc cá nhân.
Các nhà quản lý biết rằng không dễ dự đoán những rắc rối liên quan đến
hiệu suất hoạt động. Họ phải phân biệt giữa các vấn đề nảy sinh do thiếu
năng lực với những vấn đề bắt nguồn từ việc nhân viên thiếu động lực
thúc đẩy.
Sau sáu tháng, tôi đã nhận ra ai là người chiến thắng và ai là người thất
bại. Herring phải ra đi. Perkins còn là một câu hỏi. Trường hợp của Herring
đã quá rõ ràng. Anh ta đến lúc chín giờ, ra về lúc bốn giờ và không tham
gia buổi huấn luyện nào cả. Anh ta bị sa thải cũng đúng thôi. Có điều anh
ta luôn nằm trong tốp nhân viên đạt doanh số bán hàng cao nhất. Chắc
chắn anh ta có kỹ năng đặc biệt.
- Còn Perkins? Anh này làm việc cật lực, là người đầu tiên đến văn phòng và
ra về sau cùng. Anh ta đạt nhiều điểm tốt trong các chương trình đào tạo,
nhưng chỉ tội anh ta là người không thích hợp. Công việc này không dành
cho anh ta, không hiệu quả đối với anh ta, và tôi không thể tìm ra cách để
khiến cho công việc tiến triển.
Các nhà quản lý mới thường cảm thấy lúng túng khi cố gắng tìm hiểu
những ý nghĩ ẩn giấu trong đầu các nhân viên hay gây rắc rối. Vốn là
những người làm việc xuất sắc, nhà quản lý không hề có kinh nghiệm bản
thân để suy ra thái độ và hành động của những nhân viên này, vì thế họ
khó thông cảm với những kẻ chuyên gây rối đó.
Cũng có lẽ do quá thất vọng mà các nhà quản lý cho rằng những nhân
viên lạc lõng này dường như không hiểu chính bản thân họ có thể cần sự
trợ giúp. Họ nói: "Anh ta không biết mình cần gì; anh ta chỉ biết cái anh ta
thích mà thôi". Do không phải là người biết lắng nghe nên nhà quản lý đi
đến nhận định rằng có lẽ họ đã bỏ qua nhiều ẩn ý trong các thông tin nhỏ
mà nhân viên cấp dưới cung cấp.
Học cách phản hồi về hiệu suất hoạt động là một kỹ năng quan trọng để
quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là số nhân viên hay gây rắc rối.
Các nhà quản lý mới đi đến nhận định rằng việc họ thiếu kỹ năng lắng
nghe đã cản trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản
hồi phải là một sự trao đổi qua lại, không phải là "chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ
bảo".
- Vài cuộc họp đầu tiên không có ý nghĩa gì cả. Tôi có thể thấy điều đó.
Chúng chỉ là những buổi gặp gỡ để nói vài câu chuyện, để vòng vo qua lại
mà không thể hiện điều gì, ngoại trừ cái tôi của mỗi người. Bây giờ tôi đã
có thể gọi tên chính xác là như vậy.
Một nhà quản lý đã mô tả tác động lâu dài của cuộc đối thoại giữa anh và
một nhân viên hay gây rắc rối. Ban đầu, do không hiểu những uẩn khúc
trước đây nên tự tôi đã làm hỏng mọi việc. Kiểu quản lý cũ không phù hợp
với tính cách của người này, mà tôi lại không nhận ra điều đó. Khi nhìn lại
vấn đề, tôi thấy hình như mình đã quá áp đặt, dù tôi không cố tình như
thế, nhưng tôi vẫn cho rằng nếu ở vị trí quản lý, anh ta cũng sẽ phản ứng
giống tôi.
nguon tai.lieu . vn
