Xem mẫu
- Quản lý doanh nghiệp
kiểu gia đình trị, lợi hại
khó lường
Lê Phú Hùng
Khác với hộ kinh doanh cá thể mang bản sắc gia đình và thường có quy
mô nhỏ, cơ cấu tổ chức đơn giản vì vốn ít, lao động khoảng vài ba người,
chủ yếu hoạt động ở lĩnh vực dịch vụ và bán lẻ, doanh nghiệp là một chủ
thể kinh tế, xã hội với cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh nên nguồn lực gia đình
khó có thể đáp ứng. Nếu hộ kinh doanh cá thể được điều hành bằng "gia
pháp" thì ở doanh nghiệp là các định chế hành chính, pháp lý và các khế
ước dân sự.
Trước ngày 01/01/2000, tồn tại song song với số lượng ít ỏi doanh nghiệp
ho ạt động theo Luật Công ty và Luật Doanh nghiệp tư nhân cũ còn có nhiều
hộ kinh doanh cá thể hoạt động theo Nghị định số 66/HĐBT. Từ ngày
01/01/2000 trở đi, khi Luật Doanh nghiệp chính thức đi vào cuộc sống với
những quy định thông thoáng đã giúp pnhững doanh nhân tiềm năng dể dàng
khởi nghiệp. Bên cạnh đó, các hộ kinh doanh cá thể có quy mô lớn cũng được
tạo điều kiện thuận lợi để chuyển đổi thành doanh nghiệp. Có thể nói, đây là
một thành tựu to lớn của công tác cải cách hành chính mà kết quả thu được là
- đến thời điểm này cả nước đã có hàng trăm ngàn doanh nghiệp đăng ký hoạt
động ở khắp các nghành nghề và lĩnh vực, giải quyết hàng triệu việc làm cho
người lao động, tạo ra nhiều sản phẩm, dịch vụ để phục vụ thị trường và đóng
góp nguồn thu lớn cho ngân sách quốc gia. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt
động, không ít doanh nghiệp đã bộc lộ những hạn chế và yếu kém về năng lực
tổ chức, quản lý và phát sinh những hệ quả xã hội không tốt bởi lý do "mặc
nhầm áo".
Từ lối tư duy làm ăn nhỏ
Ở hộ kinh doanh cá thể thì chủ hộ lo việc quản lý và kinh doanh (đôi khi có cả
sự trợ giúp của vợ hoặc chồng), người lao động chủ yếu có quan hệ họ hàng,
huyết thống với chủ hộ. Điểm đặc trưng khác nữa là hộ kinh doanh cá thể
thường không phân biệt rõ ràng nguồn lực tài chính để phục vụ cho hoạt động
kinh doanh hay cho chi tiêu gia đình. Thế nhưng, khi đã là doanh nghiệp thì
dù ở quy mô nhỏ cũng phải thiết lập bộ máy nhân sự tối thiểu để thực hiện
các hoạt động cơ bản như: hoạt động quản trị để thực thi các chức năng hành
chính, nhân sự, kế toán, thống kê, kiểm soát..., hoạt động tác nghiệp để thực
thi các chức năng cung ứng, sản xuất, lưu thông, b ảo trì sản phẩm và chăm
sóc khách hàng... Những khác biệt quan trọng này không phải ai cũng nhận
ra. Chính vì thế, khi đ ã là nhà quản lý, không ít người vẫn tổ chức doanh
nghiệp theo kiểu gia đình với những vị trí chủ chốt do người thân nắm dữ bất
kể uy tín, năng lực và trình độ của họ không tương x ứng vì lối tư duy của chủ
hộ kinh doanh cá thể còn "sót" ở đâu đó trong tiềm thức của nhà quản lý.
K hông ít nhà quản lý cho rằng người ngoài không đáng tin cậy vì thế không
- nên giao cho họ những việc quan trọng hoặc xem việc làm như một "đặc ân"
nên tuỳ tiện "ban phát" và tất nhiên là những vị trí trọng yếu phải ưu tiên cho
người nhà. Lối làm việc trên có thể thích hợp khi mới khởi nghiệp vì lúc này
quy mô của doanh nghiệp còn nhỏ và hoạt động kinh doanh chưa ổn định,
trong khi sử dụng nguồn nhân lực thuê ngoài phát sinh nhiều chi phí thì người
nhà có thể thông cảm và chấp nhận mức lương thấp đồng thời kiêm nhiệm
được nhiều việc. Nhưng khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó thì
nó lập tức phát sinh những mâu thuẫn gay gắt mà càng để lâu càng khó hoá
giải thậm chí không thể hoá giải vì doanh nghiệp hoạt động trên phạm vi rộng
mà nguồn lực 3T (tâm, tầm và tài) của nhà quản lý còn "mắc kẹt" tận bên
trong... luỹ tre làng.
Đ ến hiện tượng lên đời quá sớm
- Có những doanh nghiệp quy mô thật sự chỉ tương đương với hộ kinh doanh
cá thể nhưng do chủ hộ thích được làm giám đốc nên thay vì đ ăng ký kinh
doanh theo loại hình hộ kinh doanh cá thể thì họ lại đăng ký thành lập doanh
nghiệp. Hoặc do pháp luật quy định đối với một số nghành nghề kinh doanh
phải hoạt động theo loại hình doanh nghiệp nên nhiều doanh nghiệp mặc dù
đã "lên đ ời" nhưng nhà quản lý không kịp hoặc không biết "thay áo". Mặt
khác, một số doanh nghiệp khi mua hàng đòi hỏi bên bán hàng phải là doanh
nghiệp, có con dấu và hoá đơn giá trị gia tăng nên buộc bên bán phải tự "lên
đời". Đến khi đi vào hoạt động thì những doanh nghiệp này phát hiện ra
những vấn đề mà khi hoạt động dưới loại hình hộ kinh doanh cá thể họ không
gặp hoặc ít gặp, ví dụ như tổ chức bộ máy kế toán, lập kế hoạch kinh doanh,
ký kết hợp đồng lao động... Và lúc đó thay vì tổ chức tuyển dụng nguồn nhân
lực thích hợp để giải quyết hiệu quả vấn đề thì do nguồn lực kinh tế quá bé
nhỏ, nhà quản lý những doanh nghiệp này buộc phải chọn giải pháp giao việc
cho người nhà.
Và những hệ quả
H ệ quả tiêu cực phát sinh từ việc tổ chức doanh nghiệp theo kiểu gia đình trị
khá nhiều mà buồn cười nhất có thể kể đến là sự đảo lộn ngôi thứ vì ở gia
đình, họ tộc. Một số người khi ở gia đình, họ tộc là "b ề trên" đến khi vào làm
việc ở doanh nghiệp thì đ ược phân công làm... cấp dưới và khi cấp trên chỉ
đạo một số việc nào đó thì phát sinh hiện tượng trên b ảo dưới không nghe
(cũng có thể gọi là dưới bảo trên không nghe) vì sự sĩ diện và tự ái của "bề
trên". Hay một hiện tượng phổ biến nữa là khi nhà quản lý động viên, khích lệ
nhân viên bằng hình thức khen thưởng hoặc tăng lương thì bị thủ quỹ (là vợ)
"phủ quyết" nên phải thay đổi lập trường một cách thụ động và bất lực. Ngo ài
- ra, không ít chuyện cười ra nước mắt ở những doanh nghiệp có những nhân
viên nữ mà nhà quản lý là nam đồng thời có "máu xấu" vì ở đó, những nhân
viên nữ hết bị giám đốc quấy rối lại bị "phu nhân" của giám đốc sách nhiễu,
thậm chí là...dằn mặt hoặc đuổi việc vô cớ. Nói chung, bên cạnh những người
khiêm tốn, hoà đồng và làm việc có tổ chức, không ít người thân của nhà
quản lý là những đối tượng thuộc diện "khó bảo", thường dựa vào quan hệ
huyết thống với nhà quản lý để tạo áp lực với đồng nghiệp và khi biết được
sai phạm của người nhà thì nhà quản lý rất khó xử lý vì sự cả nể và thương
hại. Những hệ quả đó thường làm cho đội ngũ nhân viên chán nản, bất hợp tác
ho ặc bỏ việc, vì thế mới có những doanh nghiệp mỗi vị trí công việc trong
một năm thay đổi nhân sự hơn chục lần. Không ít thiệt hại kinh tế của doanh
nghiệp do người nhà của nhà quản lý cố ý gây ra, điển hình là ở công ty TĐV,
một công ty sản xuất ván okal thuộc loại lớn ở Đồng Nai, khi người quản đốc
mới nhận nhiệm vụ đã phát hiện năng suất và chất lượng sản phẩm do ca đêm
thực hiện kém hơn ca ngày rất nhiều và qua kiểm tra mới biết nguyên nhân là
vì phần lớn công nhân có tay nghề của ca đêm thường bỏ việc để đi ngủ mà
người cầm đầu lại chính là trưởng ca và cũng là con trai của giám đốc? Hay ở
công ty VB, m ột công ty chuyên sản xuất và xuất khẩu đồ gỗ cũng ở Đồng
N ai, khi đối tượng trộm cắp và tẩu tán tài sản của doanh nghiệp bị bảo vệ phát
hiện cũng là lúc giám đốc hết sức ngỡ ngàng vì đó chính là… em ruột của
mình.
N hững hệ quả trên giống như căn b ệnh nan y nếu không được phát hiện và
chữa trị kịp thời thì mầm bệnh sẽ ngày càng phát triển và nó chính là tác nhân
chính cản trở quả trình phát triển của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp
suy yếu, thậm chí kiệt sức hoặc phá sản.
nguon tai.lieu . vn
