Những kẻ thù giấu mặt khi quản trị nhân sự

Đăng ngày | Thể loại: | Lần tải: 0 | Lần xem: 0 | Page: 5 | FileSize: 0.14 M | File type: PDF
of x

Những kẻ thù giấu mặt khi quản trị nhân sự. Sự thất vọng là yếu tố làm giảm năng suất, làm suy yếu năng lượng và nhiệt tình của các nhân viên trung thành, biến họ thành những người thờ ơ, khác hẳn họ trước đây. Theo quyển sách Kẻ thù của chiến lược gắn kết nhân viên do hai chuyên viên Mark Royal và Tom Agnew của Hay Group thực hiện, thất vọng về nơi làm việc là một căn bệnh làm kiệt sức những nhân viên nhiệt tình và tận tâm. Những nhân viên này thường che giấu sự thất vọng bằng cách chỉ tập trung vào công việc.... Giống những thư viện tài liệu khác được thành viên chia sẽ hoặc do sưu tầm lại và chia sẽ lại cho các bạn với mục đích tham khảo , chúng tôi không thu tiền từ bạn đọc ,nếu phát hiện nội dung phi phạm bản quyền hoặc vi phạm pháp luật xin thông báo cho chúng tôi,Ngoài thư viện tài liệu này, bạn có thể download bài giảng,luận văn mẫu phục vụ học tập Có tài liệu tải về sai font không xem được, nguyên nhân máy tính bạn không hỗ trợ font củ, bạn download các font .vntime củ về cài sẽ xem được.

https://tailieumienphi.vn/doc/nhung-ke-thu-giau-mat-khi-quan-tri-nhan-su-isf2tq.html

Nội dung


  1. Những kẻ thù giấu mặt khi quản trị nhân sự Sự thất vọng là yếu tố làm giảm năng suất, làm suy yếu năng lượng và nhiệt tình của các nhân viên trung thành, biến họ thành những người thờ ơ, khác hẳn họ trước đây.
  2. Hiểm họa giấu mặt Theo quyển sách Kẻ thù của chiến lược gắn kết nhân viên do hai chuyên viên Mark Royal và Tom Agnew của Hay Group thực hiện, thất vọng về nơi làm việc là một căn bệnh làm kiệt sức những nhân viên nhiệt tình và tận tâm. Những nhân viên này thường che giấu sự thất vọng bằng cách chỉ tập trung vào công việc và không để cho các nhà quản lý thấy được sự bất mãn của họ. Nhân viên đang thất vọng thật sự muốn thành công trong vai trò của họ, nhưng lại không thể đạt được năng suất như mong muốn cho dù họ làm việc rất tích cực. Đây là mối hiểm họa thực sự: nhân viên bị thất vọng sẽ cảm thấy không còn ràng buộc với công việc, hoặc tệ hơn nữa là sẽ rời bỏ công ty. Câu hỏi khó được đặt ra là làm thế nào để chúng ta có thể biến những nhân viên đang chán nản, là những người biết tỏ tường về công ty, trở thành những nhân viên làm việc hiệu quả hơn hoặc có những bước đột phá? Câu trả lời nằm ở vấn đề trao quyền cho nhân viên, yếu tố then chốt thúc đẩy sự tham gia liên tục của nhân viên là để người tài nắm giữ vai trò quan trọng và phải hỗ trợ, khuyến khích nhân viên. “Tại sao công ty cần phải quan tâm đến sự chán nản, thất vọng của nhân viên?” cũng là câu hỏi cần được giải đáp. Nguồn dữ liệu Hay Group thu thập được từ hơn 4 triệu nhân viên trên toàn thế giới đã cho thấy, kết hợp giữa gắn kết và trao quyền sẽ giúp gia tăng
  3. doanh thu và giảm lượng nhân viên nghỉ việc. Những công ty nằm trong số 25% các công ty đứng hàng đầu về cả hai tiêu chí tính gắn kết và trao quyền đạt được tăng trưởng doanh số gấp 4,5 lần so với các công ty chỉ tập trung vào tiêu chí gắn kết. Hơn thế nữa, những công ty coi trọng việc gắn kết và trao quyền cho nhân viên đã giảm 54% lượng nhân viên xin nghỉ việc. Dấu hiệu của sự chán nản, thất vọng Có ba lý do chính gây ra sự thất vọng của nhân viên. Thứ nhất, yếu kém trong trao đổi mục tiêu và năng suất làm việc: gần 1/3 nhân viên cho biết, người quản lý của họ không hề nói rõ về hiệu quả của các mục tiêu và mục tiêu chung của nhóm. Thứ hai, hạn chế nguồn lực: 1/3 nhân viên cho rằng, họ không có tài nguyên và thông tin cần thiết để làm tốt công việc của mình. Hơn một nửa nhân viên thể hiện mối bận tâm về việc phân bổ các cấp nhân viên không phù hợp trong khu vực họ làm việc. Và cuối cùng là quyền hạn không rõ ràng: 30% nhân viên bày tỏ họ không có đủ quyền hạn để có thể hoàn thành công việc một cách hiệu quả, và hơn 40% cảm thấy khả năng dẫn đến hậu quả xấu đã ngăn cản họ hành động hoặc đưa
  4. ra các quyết định. Nhân viên tại Singapore có cảm giác thất vọng, chán nản nhiều hơn so với nhân viên ở những nơi khác trên thế giới: 25% so với chuẩn chung thế giới là 18%. Sự thất vọng, chán nản nơi các nhân viên này ngày một tăng khi họ không thể thực hiện công việc một cách tốt nhất chỉ vì sự thiếu tin tưởng và bị hạn chế quyền hạn. Các nhà quản lý cần biết cách nhận diện sự thất vọng, chán nản của nhân viên và phải hành động để vực dậy nhân viên, đặt họ vào vị trí có thể đạt được những đột phá năng suất trước khi gặp phải sự cố khiến họ phải rút lui hoặc rời khỏi công ty, bởi giúp nhân viên cũng chính là giúp doanh nghiệp, góp phần đem lại lợi ích cho công ty. Giảm sự thất vọng đồng nghĩa với giảm sự kiệt quệ nhân lực, giảm tỷ lệ nhân viên nghỉ việc. Cải cách giúp tiết kiệm một khoản tiền đáng kể cho một tổ chức lớn, chưa kể đến sự gia tăng năng suất và nâng cao tinh thần do duy trì mối liên kết chặt chẽ và trung thành của nhân viên. Các nhà quản lý có thể tự hỏi để biết được tình trạng của nhân viên. Cụ thể như: Mục tiêu thành tích cá nhân có phù hợp với các ưu tiên của tổ chức hay không? Mục tiêu hoạt động có cụ thể và có thể đo lường được không? Những thành viên trong nhóm đã được cho lời khuyên làm thế nào để
  5. sử dụng thế mạnh cốt lõi nhằm gia tăng hiệu quả công việc hay chưa? Hiệu quả công việc kém có được cảnh báo sớm cho các thành viên để có cơ hội chấn chỉnh trước khi những rắc rối thật sự bám sâu vào tổ chức? Trách nhiệm của người quản lý chuyên môn trong việc thiết lập và đạt mục tiêu chiến lược là gì? Có hay không sự e ngại làm nản lòng nhân viên khiến họ cảm thấy khó khăn mỗi khi phải đưa ra quyết định? Liệu nhân viên có cảm thấy họ được trao quyền và có hiểu rõ những quyết định họ được kiểm soát hay không? Các quy trình nào, cả chính thức lẫn không chính thức, cho phép các thành viên trong nhóm tham gia quy trình làm việc? Các thành viên trong nhóm có cảm thấy được khuyến khích chia sẻ ý kiến của họ một cách cởi mở và tự do không? Các nhân viên có đủ nguồn tài nguyên họ cần để có thể làm việc một cách hiệu quả không?
685024