Xem mẫu
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
B UỔI 4 :
NGHỆ THUẬT ỦY QUYỀN
Phần 1
ỦY QUYỀN LÀ GÌ ?
“Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua
nỗ lực của người khác. Điều này thể hiện lòng tin của
bạn vào người khác để giao phó công việc mà, nếu
không, chính bạn phải làm”
Dickinson
Chú ý !
- Ủy quyền không không phải là giao việc.
- Ủy quyền không phải là chỗ để bạn “tống khứ”
(dumping) những công việc mà bạn không thích làm.
- Ủy quyền không phải là từ bỏ trách nhiệm.
- Ủy quyền bao hàm 3 khái niệm quan trọng : trách
nhiệm, quyền hạn và trách nhiệm cuối cùng.
Lợi ích của ủy quyền
Ủy quyền là giải phóng thời gian của bạn.
Ủy quyền là phương tiện để phát triển nhân viên.
Ủy quyền biểu hiện lòng tin của bạn vào nhân viên.
Ủy quyền giúp gia tăng chất lượng các quyết định.
Ủy quyền giúp nâng cao quyết tâm, tinh thần hăng
hái và là nguồn động viên cho nhân viên.
Điều gì ngăn cản bạn ủy quyền ?
o Một số giả định của bạn :
- Họ không đáng được như vậy
- Họ không thích có thêm việc …
o Sự sợ hãi :
- Tôi không muốn họ biết nhiều quá !
- Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách !
o Niềm tin cá nhân :
- Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều
1
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều
- Tôi thích lúc nào cũng bận rộn.
Bạn ủy quyền những gì ?
- Những việc mà bạn thích làm và cũng đồng thời giúp
người khác phạt triển.
- Các công việc thường nhật.
- Các công việc cần thiết.
- Những việc mà bạn biết rất tường tận và muốn
huấn luyện cho người khác.
- Công việc hấp dẫn, đòi hỏ sự sáng tạo và giúp cho
nhân viên phát triển.
Những công việc bạn không nên ủy quyền
- Đánh giá thành tích công tác
- Định hướng hoạt động của đơn vị
- Động viên nhân viên
- Giao tiếp với nhân viên
- Xây dựng ê kíp
Một trình tự ủy quyền hiệu quả
1. Chuẩn bị
6. Kiểm điểm 2. Lựa chọn
3. Gặp gỡ
5. Theo dõi
4. Hợp đồng
1. CHUẨN BỊ :
Bạn hãy tự hỏi
2
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Những mục tiêu và kết quả mong đợi của công việc
là gì ?
- Kết quả công việc được đo lường như thế nào ?
- Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện công việc ?
- Cần những nguồn lực và hổ trợ gì để hoàn thành
công việc ?
- Cần thẩm quyền đến mức độ nào ?
- Tôi đã làm bản yếu lược công tác chưa ?
- Tôi có sẵn sàng tỏ ra linh hoạt khi gặp người được
ủy quyền hay không ?
2. LỰA CHỌN :
Bạn hãy tự hỏi.
- Ai có thể làm công việc này ?
- Ai có thể phát triển thông qua công việc này ?
- Ai cần phải được giao trách nhiệm nhiều hơn ?
- Hiện tại ai có thể làm công việc này ?
- Ai cần được phát triển kỹ năng trong một lĩnh vực
đặc thù ?
- Công việc có khẩn cấp hay không ?
- Còn những điều gì cần phải cân nhắc hay không ?
3. GẶP GỠ :
Bạn hãy tự hỏi.
- Bạn đã thảo luận về những mục tiêu và kết quả
mong đợi chưa ?
- Bạn đã thảo luận về tiêu chuẩn hoàn thành công
việc và hạn định thời gian chưa ?
- Người được ủy quyền có biết về những nguồn lực
có sẵn và phạm vi quyền hạn của anh / chị ta
không ?
- Bạn đã gặp trực diện người được ủy quyền để giải
thích rõ mọi vấn đề chưa ?
- Bạn có nói với người được ủy quyền là tại sao bạn
chọn anh / chị ta hay không ?
- Bạn có để cho người được ủy quyền được tự do
quyết định phải làm công việc như thế nào không ?
3
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
4. HỢP ĐỒNG :
Những điểm chính mà bạn phải thỏa thuận
- Bản chất và phạm vi công việc
- Kết quả mong đợi
- Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào ?
- Hạn thời gian hoàn thành công việc.
- Phạm vi thẩm quyền cần thiết.
-
5. THEO DÕI :
Bạn cần phải làm gì ?
- Chỉ kiểm tra vào những thời điểm đã thỏa thuận.
- Luôn luôn sẵn sàng.
- Hổ trợ và giúp đỡ khi cần thiết
- Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công việc.
- Luôn động viên cổ vũ.
6. KIỂM ĐIỂM :
Bạn hãy tự hỏi.
- Công việc có được hoàn thành như những mục tiêu
đặt ra ban đầu hay không ?
- Người được ủy quyền có phát triển thông qua công
việc hay không ?
- Bạn có cảm thấy hài lòng với kết quả công việc khi
giữ vai trò người ủy quyền hay không ?
- Bạn sẽ làm gì lần sau để nâng cao chất lượng ủy
quyền ?
4
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Phần 2
Ủy quyền là một phần quan trọng trong tiến trình quản lý : hoàn thành công vi ệc thông qua ng ười
khác. Thật không may là kỹ năng này lại thường được thực hiện một cách vụng về và hầu hết các
nhà quản lý đều không cảm thấy tự tin khi thực hi ện vi ệc ủy quyền. K ết qu ả là nhi ều ng ười
trong họ phải gánh chịu những hậu quả nghiêm trọng do cố gắng tự làm mọi việc một mình.
Ủy quyền là cách duy nhất để thực hiện đầy đủ các công việc thông qua người khác và phát huy
hết tiềm năng của cơ quan, tổ chức. Hơn lữa, chúng ta đã tự l ừa d ối khi cho r ằng m ột ng ười có
thể làm hết mọi chuyện. Bạn hãy thử nghĩ đến hàng loạt các công việc quản lý b ị b ỏ qua mà đáng
lẽ chúng phải được quan tâm thích đáng.
Ủy quyền là trao cho nhân viên thẩm quyền và các nguồn lực để thực hi ện m ột công tác. Nó còn
mang ý nghĩa động viên họ. Tuy nhiên nhà quản lý vẫn là người ch ịu trách nhi ệm v ề k ết qu ả cu ối
cùng, và vì vậy, thật là vô lý khi tin rằng gi ữa vi ệc phân ph ối công vi ệc r ồi quên b ẳng nó đi và ủy
quyền có điểm tương đồng đâu đấy. Thật không may là nhi ều người không nhìn th ấy đ ược s ự
khác biệt này.
Ủy quyền là gì ?
Ủy quyền là cho một người biết yêu cầu về kết quả công vi ệc và trao cho anh ta th ẩm quy ền, t ức
là “Hãy làm theo cách của anh và yêu cầu được hổ trợ nếu anh thấy cần”.
Ủy quyền có thể định nghĩa đơn giản là việc một nhà quản lý giao cho m ột người c ộng s ự th ẩm
quyền để hành động và ra quyết định thay cho nhà quản lý đó. Nh ư vậy nó hàm ý r ộng h ơn là
“thực hiện công việc thông qua người khác” mặc dù đây cũng là một ph ần c ủa nó. Nh ư trong hai
định nghĩa trên đây đã đề cập, ủy quyền là giao cho nhân viên thẩm quyền để tiến hành một công
tác và quyền chuyên quyết công tác đó được hoàn thành như thế nào. Đ ồng th ời bạn ph ải ch ịu
trách nhiệm về kết quả cuối cùng của công tác đó, vì dầu sao chính bạn là nhà quản lý. Ủy quyền
có thể ở nhiều mức độ khác nhau.
Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc”, hoặc là “ra mệnh lệnh và chỉ thị”.
Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hi ệu quả. Nhi ều nhà qu ản lý
ngỡ rằng mình đang ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái thác công vi ệc ho ặc đ ơn gi ản ch ỉ là ra
lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi. Chúng tôi cho rằng ủy quyền không hi ệu qu ả cũng gi ống
như không ủy quyền gì cả mà thôi. Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thu ần túy ra l ệnh đ ều có h ại
cho uy tín của bạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức. Nếu bạn không ủy quyền m ột cách hi ệu
quả bạn có thể gặp những hậu quả sau đây :
Nhân viên phân tán vì không biết rõ hướng đi của cơ quan…
Nhân viên lơ là trong công việc.
Nhân viên không gắn bó với những gì đang xảy ra.
Tốn nhiều thời gian để phối hợp và giám sát.
Lãng phí nguồn lực cơ quan
Các quyết định có chất lượng thấp.
Phân phối công việc
Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạn đang đi ều hành ch ứ
không phải ủy quyền. Nói cách khác, bạn giao công tác và bảo m ột ng ười ph ải làm chính xác nh ư
thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảm bảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn.
Thoái thác công việc
5
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây. Bạn rũ b ỏ t ất c ả trách nhi ệm đ ối
với công việc. Bạn thảy công tác cho nhân viên, bảo họ làm và đừng quấy rầy b ạn : “Tr ả l ại cho
tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên”.
Chúng ta hãy xem các ví dụ sau đây để hiểu thế nào là ủy quyền một công việc :
1. Ông Đạo báo cho một nhân viên biết là anh ta phải cho tất c ả các đi ểm bán hàng bi ết là
sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông ta gửi một m ẫu tin : “Anh hãy lo vi ệc này
và báo cho tôi biết khi lào làm xong”.
2. Ông Đạo bảo một nhân viên rằng anh ta cần phải thông báo cho tất cả các nhà phân phối là
sắp có một mặt hàng văn phòng phẩm mới. Ông Đạo gửi một thông báo nội bộ và m ột số
tài liệu cho nhân viên nêu rõ : “Sao chụp các tài li ệu sản xu ất và bán hàng (đảm bảo chúng
phải rõ nét) và gửi 2 bản cho mỗi điểm bán hàng trước thứ năm tuần tới”.
3. Ông Đạo giải thích cho một nhân viên cần phải làm gì (thông báo cho tất c ả các đi ểm bán
hàng về một mặt hàng văn phòng phẩm mới) và yêu c ầu anh ta lên k ế ho ạch th ực hi ện sao
cho tốt nhất và trở lại báo cáo cho ông ta sau m ột tuần lễ. Khi anh nhân viên đã th ảo xong
kế hoạch, anh ta sẽ thảo luận với ông Đạo.
Trong ví dụ đầu tiên, ông Đạo để cho nhân viên hoàn toàn tự lo li ệu. Nhân viên có “b ơi” hay là
“chìm” cũng mặc kệ. Thậm chí ông ta cũng không cho hạn đ ịnh v ề th ời gian. N ếu nh ư nhân viên
có làm gì sai, ông Đạo cũng không biết cho đến khi mọi chuyện vỡ lở ra.
Trong ví dụ 2, ông Đạo coi nhân viên như những cái máy vô tri vô giác. Ông ta hoàn toàn không đ ể
cho để cho nhân viên có cơ hội phát triển hoặc phát huy sáng kiến. Công việc sẽ hoàn t ất, nh ưng
nhân viên không được lợi gì và cơ quan cũng vậy về lâu về dài.
Trong ví dụ sau cùng, ông Đạo ít nhất là tạo c ơ hội cho người c ộng s ự đ ược tham gia vào công
việc một cách sáng tạo. Nhân viên có thể làm y hệt như ông Đ ạo mu ốn, nhưng b ầu không khí tin
tưởng và tôn trọng phát sinh trong quá trình công tác đó là m ột k ết qu ả t ưởng th ưởng. V ậy b ạrl
hãy nghĩ lại xem mình đã từng “ủy quyền” một công việc tương tự như thế nào.
Có nhiều mức độ ủy quyền khác nhau mà bạn có thể sử dụng tùy theo công tác và trình đ ộ năng
lực của nhân viên. Chúng ta có thể phân thành lăm mức độ như sau :
1. Ủy quyền hoàn toàn
Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành nghề mà bạn bi ết rõ v ề h ọ. Nó cũng có th ể
áp dụng cho các công tác nhỏ nhặt ho ặc các công việc sự v ụ hành chánh. B ạn cho nhân viên bi ết
công tác mà bạn cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu. Việc làm như thế nào là do nhân viên quyết
định. Bạn luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếu cần.
2. Ủy quyền chủ yếu
Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho nhân viên và ra hạn chót đ ể hoàn thành công
việc. Bạn cũng xác định rõ thời gian gặp gở để thảo luận về mức độ ti ến b ộ c ủa người đ ược ủy
quyền trong quá trình hoàn thành công việc. Nhân viên vẫn đ ược t ự do quyết đ ịnh ph ương án ti ến
hành công tác nhưrlg định kỳ thông báo cho bạn về ti ến độ. Bạn không nên ph ủ quy ết các ph ương
án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết.
3. Ủy quyền giới hạn
Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu c ầu anh ta hãy suy nghĩ v ề ph ương án mà anh ta s ẽ
tiến hành nó. Nhân viên được ủy quyền sau đó trình bày ki ến ngh ị c ủa anh ta cho b ạn. B ạn có th ể
chấp nhận, hiệu chỉnh hoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định th ời hạn hoàn thành cũng nh ư
thảo luận tiến triển của công tác.
6
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Hai mức độ cuối cùng là : 4) Ủy quyền tối thiểu và 5) Không ủy quyền gì cả. Ở hai mức độ này,
về căn bản, nhà quản lý chỉ ra lệnh cho rthârl viên phải làm gì và làm th ư th ế nào, ho ặc là không
ủy quyền chút gì cả.
Bây giờ chúng ta hãy xem xét những tác dụng tích cực của ủy quyền hiệu quả.
Ủy quyền mang lại lợi ích gì cho nhà quản lý ?
Mặc dù có vô số các lời biện hộ cho ủy quyền không hiệu quả, trên th ực t ế, b ạn bi ết r ằng dù th ế
nào bạn cũng phải ủy quyền. Trong phần này, chúng tôi nhắc lại những l ợi ích ch ủ y ếu c ủa ủy
quyền.
1. Ủy quyền giải phóng thời gian của bạn
Ủy quyền cho phép bạn rảnh tay tập trung vào những công vi ệc đ ặc bi ệt quan tr ọng, có m ức đóng
góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan. Kết quả là bạn có thể gia tăng hiệu quả và hi ệu
lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất.
2. Ủy quyền có thể phát triển nhân viên
Ủy quyền là phương tiện tốt nhất để phát tri ển nhân viên c ủa b ạn. Thông qua ủy quy ền, b ạn đã
giúp các nhân viên học tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên.
3. Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng
Bằng việc ủy quyền có hiệu quả, bạn đã cho nhân viên thấy là b ạn tin c ậy h ọ và tin t ưởng vào
năng lực của họ. “Ủy quyền, việc trao thẩm quyền cho một người nào đó hành đ ộng như là ng ười
đại diện của bạn, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và là một phương tiện để hình thành
trách nhiệm”.
4. Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định
Cuối cùng bạn có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào vi ệc ra quy ết
định (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề “thực tế hàng ngày” c ủa h ọ h ơn là
bạn.
5. Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hăng hái
Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công vi ệc. Ủy quyền thành công
thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công vi ệc như th ế nào, t ừ đó nhân viên s ẽ
quyết tâm hơn để đạt được thành tích. Khi họ hoàn thành tốt công vi ệc, h ọ c ảm th ấy hài lòng và
hãnh diện.
Chúng ta khó mà tìm ra lý luận nào bênh vực cho ủy quyền mạnh hơn là các luận điểm trên đây.
Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp c ủa b ạn. Thật vậy,
người ta đánh giá bạn dựa trên mức độ đóng góp c ủa đ ơn v ị mà b ạn qu ản lý đ ối v ới m ục tiêu
chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệ của bạn đối với nhân viên t ốt hay x ấu và hi ệu qu ả
công tác của các thành viên trong đơn vị. Bạn chắc chắn không đ ược khen ng ợi n ếu nh ư t ự mình
làm mọi thứ.
Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của bạn với tư cách là nhà quản lý. Nếu bạn tin cậy
nhân viên của mình thì họ ngược lại sẽ gắn bó với bạn. Điều này thường được phản ánh qua vi ệc
gia tăng hiệu suất làm việc.
Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đ ơn v ị và c ả c ơ
quan của bạn.
“Điều gì ngăn trở bạn ủy quyền !”
7
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Hầu hết các nhà quản lý đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền. Họ có nhi ều lý do khác nhau. M ột
số nhà quản lý e ngại ủy quyền ; họ sợ rằng nhân viên sẽ không thích h ọ n ữa. N ếu b ạn có ý nghĩ
đó thì nên suy nghĩ lại. Giả sử như điều nầy có đúng, thì những nguy hại do không ủy quy ền hi ệu
quả còn nghiêm trọng hơn nhiều.
Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả. Yếu tố thứ nhất xuất phát từ giả đ ịnh c ủa bạn v ề
nhân viên. Yếu tố thứ hai liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (t ất c ả chúng ta đ ều có).
Yếu tố thứ ba là do nhận thức bản thân đối với vai trò của bạn.
Một số giả định của bạn
Chúng ta hãy xem xét một số nguyên cớ giả định mà các nhà quản lý đưa ra để biện hộ cho việc
không ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự.
“Họ không đáng được ủy quyền”
“Họ không muốn có thêm việc”
“Họ sung sướng với những gì đang làm”
“Họ được trả lương hậu để làm công việc của họ”
“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý”
“Họ không đáng được ủy quyền !”
“Hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực. Tốt nhất là không nên tin c ậy đ ể giao phó công
việc cho họ”. Tuy nhiên, những nhà quản lý hiệu quả đều biết rằng muốn thành công họ phải sẵn
sàng mạo hiểm. Họ cũng hiểu được rằng ngay cả một nhân viên hiện tại ch ưa có đ ược nh ững k ỹ
năng cần thiết, thì họ cũng có thể được huấn luyện, thông qua ủy quyền, đ ể hoàng thành m ột
công tác. Điều này, trong tầm dài hạn, sẽ giúp bạn ti ết ki ệm th ời gian và nâng cao năng su ất, m ức
độ động viên đối với nhân viên, cũng như bạn sẽ quan tâm h ơn đ ến nhu c ầu phát tri ển c ủa nhân
viên.
“Họ không muốn có thêm việc !”
“Họ chỉ là những nhân viên còn trẻ và không thích gánh thêm nhi ều trách nhi ệm. Đ ối v ới h ọ, đó là
những chuyện lặt vặt. Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao vi ệc cho họ, rằng chính tôi m ới là ng ười
được trả lương để làm công việc đó cơ mà”. Nếu bạn sử dụng lời bi ện h ộ này bạn c ần ph ải xem
lại những giả thuyết quản lý về tại sao ngươi ta làm việc. Dĩ nhiên có m ột số nhân viên có th ể
phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhân viên đều muốn và c ần những công vi ệc
thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát triển. Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến
bộ trong lĩnh vực nghề nghiệp mà họ lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.
“Họ đã bằng lòng với những gì đang làm !”
“Họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không có tham vọng, vì vậy cũng không c ần kinh
nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũng như việc nhận lãnh trách nhiệm”. Các nhà qu ản lý có kinh
nghiệm đều nhận thức rằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát tri ển. Thông th ường
họ có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao gi ờ được tạo c ơ hội đ ể nâng cao trình đ ộ và
phát triển. Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như v ậy, h ọ có th ể tr ở lên lãnh đ ạm và
mất đi sự động viên cũng như những hoài bảo, khát vọng.
“Họ đã được trả lương hậu để làm công việc của họ !”
“Tại sao tôi lại phải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ. Chẳng phải là chúng ta đã có một
phòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn đ ể làm m ột công vi ệc và
8
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi”. Lời bi ện h ộ này có th ể ngăn tr ở vi ệc
ủy quyền hiệu quả.
Những nhà quản lý suy nghĩ như vậy có thể coi như đã ch ọn l ầm nghề. M ột trong nh ững nhi ệm
vụ chủ yếu của thà quản lý là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm vi ệc cùng
với nhân viên của mình và phát triển họ. Những nhà qu ản lý nào không phát tri ển nhân viên c ủa
mình thông qua ủy quyền chắng bao lâu sẽ phải đối diện với sự việc, trong tr ường h ợp t ốt nh ất,
là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù lì, không hi ệu quả, ho ặc gi ả t ệ h ơn, là chính nhà qu ản lý
sẽ mất việc.
“Họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý. Không phải bây giờ !”
Những nhà quản lý có ý nghĩ như thế này nên suy nghĩ lại về quá trình h ọ đạt đ ược v ị trí nh ư
ngày hôm nay. Trong hầu hết các trường hợp có thể đều là do cấp trên c ủa h ọ tin c ậy đầy đ ủ và
ủy quyền cho họ những công tác có ý nghĩa. Dĩ nhiên có những công tác mà b ạn không th ể ủy
quyền. Nhiệm vụ của bạn là xác định công tác nào có thể và không thể ủy quyền.
Nỗi sợ hãi
“Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”
“Nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa”
“Tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có”
"Nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách”
“Tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm h ỏng nó. Tôi có th ể g ặp r ắc
rối to”. Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho bạn trở nên cu ồng tín h ơn trong vi ệc ki ểm
tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mình hơn là nhân viên của bạn. Xu hướng nghiên v ề vi ệc
tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hình thức chối bỏ trách nhi ệm khi phạm sai l ầm, h ạ th ấp các
cộng sự phạm khuyết điểm hoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường.
"Tôi không muốn họ có những ý tưởng !”
“Hiện nay mọi thứ đều ổn cả. Tôi hoàn toàn kiểm soát được họ. Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc
sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ trách nhi ệm. Và chuyện gì sẽ xảy ra n ếu h ọ b ắt đ ầu nghĩ
rằng họ có thể làm công việc của tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn c ần thi ết n ữa và đ ặc bi ệt n ếu
họ thật sự làm cái gì đó tốt hơn tôi. Hơn nữa, m ọi người đều cho rằng tôi gi ỏi nh ất trong m ọi
chuyện cơ mà !”. Những nổi sợ hãi rày có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm.
Những nhà quản lý hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo công vi ệc n ếu nh ư
chính họ làm tất cả mọi thứ. Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất ư là phức tạp. Các nhà qu ản lý
thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm v ụ c ủa h ọ là phát tri ển và đ ề b ạt các nhân
viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổ chức. Nếu như m ột nhân viên làm đ ược m ột đi ều gì đó
tốt hơn bạn, và nếu như bạn công nhận và tận dụng được đi ều này, thì nói chung b ạn càng có giá
trị hơn đối với cơ quan. Bạn nên ý thức được điều này.
Một số nhà quản lý cũng lo sợ rằng nếu như họ ủy quyền các công việc quan trọng, h ọ có th ể
mất tiếng tăm của người lãnh đạo. Thật ra vị thế c ủa họ gia tăng n ếu nh ư đ ơn v ị c ủa h ọ làm vi ệc
hiệu quả.
Niềm tin cá nhân
“Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều”
“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều”
“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn”
9
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
“Tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉ hơn họ”
“'Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều !”
“Nếu bạn muốn công việc hoàn thành một cách tốt đẹp, hãy t ự mình làm l ấy”. Đa s ố chúng ta làm
việc theo nguyên tắc này bởi vì nó đơn giản hóa cuộc đời của chúng ta. Chúng ta không c ần ph ải
bận tâm tới việc phải giao tiếp thế nào cho phù hợp. Bởi vì bảo những người khác làm m ột công
việc gì đó cũng là một điều khó khăn. Chúng ta sẽ cảm th ấy đ ơn gi ản h ơn khi cho r ằng chính
mình có thể làm công việc tốt hơn. Thật ra những nhà qu ản lý hi ệu qu ả đ ều bi ết r ằng đi ều đó là
sai. Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm công vi ệc tốt như h ọ, n ếu không mu ốn nói là t ốt
hơn họ. Cho lên, tin rằng chúng ta luôn luôn có thể làm vi ệc tốt h ơn người khác ch ẳng qua ch ỉ là
cảm giác của chúng ta mà thôi.
“Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanh hơn nhiều !”
“Tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi có th ể làm v ới phân n ửa
thời gian mà thôi ?”. Điều này có thể hoàn toàn chính xác. B ạn có th ể làm công vi ệc đó nhanh h ơn
nhiều. Tuy nhiên, đây không phải là khía cạnh duy nhất c ủa vấn đề mà ta c ần cân nh ắc. Chúng ta
hãy nhớ lại những lý do chính để ủy quyền : giải phóng thời gian c ủa b ạn cho nh ững công tác
quan trọng và là một phương tiện để phát triển nhân viên.
Đầu tư thời gian khi bạn bắt đầu ủy quyền m ột công tác có th ể thu l ại k ết qu ả trong t ương lai :
thông qua ủy quyền, bạn phát triển một nhân viên để cuối cùng tự anh ta có th ể hoàn thành công
việc và như vậy giải phóng thời gian của bạn.
“Tôi thích lúc nào cũng bận rộn !”
“Tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bận rộn suốt ngày; người ta tr ả l ương cho tôi vì chuy ện đó c ơ
mà”. Nhiều nhà quản lý thích tỏ ra bận rộn trong công việc ; đi ều đó khi ến h ọ c ảm th ấy mình
quan trọng. Nó cũng là cái cớ để họ lẫn tránh những công vi ệc khó khăn và quan tr ọng h ơn mà h ọ
phải đối diện. Bạn hãy suy nghĩ xem bạn thật sự có mặt ở đó đ ể làm gì. Có ph ải là đ ể làm nh ững
công việc mà những người khác có thể hoàn thành dễ dàng hay là làm thay cho họ ?
Một số nhà quản lý nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn và chăm ch ỉ h ơn t ất c ả m ọi ng ười khác.
Họ tin rằng điều này sẽ làm cho người khác kính trọng h ọ. Làm vi ệc lâu h ơn không có ý nghĩa mà
chính ra là phải làm việc “thông minh” hơn : chính ủy quyền mới mang lại điều đó.
Bạn có lẽ đã nghe tất cả những lời biện hộ trên đây lúc này ho ặc lúc khác. Th ật ra, n ếu suy nghĩ
kỹ, cũng có khi chính bạn đã sử dụng những biện hộ tương tự.
Tăng cường sự ủy quyền
Nhà quản lý giỏi sẽ quan tâm đến kết quả công việc của cơ quan, đơn vị hoặc là lĩnh v ực trách
nhiệm. Cơ quan, đơn vị có làm hết những công vi ệc đặt định ra cho nó hay không ? Nó có đ ạt
được hiệu quả công việc tối ưu hay không ? Nhà quản lý giỏi cũng nhận th ức r ằng sử d ụng m ột
cách có hiệu quả nguồn nhân lực là điều kiện tiên quyết để quản lý thành công. M ột lãnh đ ạo làm
mọi công việc thì không thể nào xây dựng một cơ quan thành công về m ọi m ặt. Khi xem xét v ấn
đề ủy quyền, nhà quản lý lên tự hỏi một số câu hỏi quan trọng sau đây :
Tôi có thật sự sử dụng hết năng lực của nhân viên chưa ?
Có người nào khác có thể làm công việc và có lợi cho người đó không ?
Tôi có nghĩ rằng tôi rất cần thiết hay không ?
Tôi biết rằng tôi đang bận rộn vì những công vi ệc quan tr ọng. Có ai khác có th ể làm công
việc này không ?
10
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Đầu tiên, bạn cần phải biết năng lực của các nhân viên của b ạn ; d ưới hình th ức m ột b ảng th ống
kê chẳng hạn. Kế đó bạn cần cân nhắc những năng lực đó một khi ủy quyền công tác.
“Có người nào khác có thể làm công việc dó hay không ?”
Đây là câu hỏi đáng được đặt ra trước mỗi công tác mà bạn phải ủy quyền. Bạn phải ch ấp nh ận
rằng những người khác có thể làm công việc theo cách khác v ới b ạn ho ặc là không nhanh nh ư
bạn, nhưng họ có khả năng và có thể phát triển nhờ có thêm kinh nghiệm qua việc nhận lãnh trách
nhiệm. Tuy nhiên, bạn hãy chú ý là không được chỉ ủy quyền toàn những công vi ệc t ầm th ường,
lặt vặt. Nếu bạn làm như vậy, việc ủy quyền không còn là dịp để phát tri ển nhân viên ho ặc s ử
dụng nguồn nhân lực hiệu quả, mà chỉ là phương tiện để bạn tống khứ đi những công việc vô vị.
"Tôi có thật sự cần thiết hay không ?”
Lo sợ và rlghi ngờ cũng có hại cho việc ủy quyền. Nó làm cho chúng ta tr ở nên quá s ức h ẹp hòi
trong cung cách làm việc và quên đi nhu cầu phát tri ển c ủa nhân viên cũng nh ư c ủa t ổ ch ức. M ột
nhà quản lý già dặn nhận thức rằng tất cả chúng ta có thể vô dụng về một số phương diện nào đó
- điều đó đáng buồn nhưng lại là sự thật.
“Có người nào khác làm được công việc này không ?”
Nhà quản lý hiệu quả biết rằng có những công việc quan trọng cần sự quan tâm c ủa ông ta. Thay
vì để cho những công việc không quan trọng làm gián đo ạn những ho ạt đ ộng thi ết y ếu nh ư ho ạch
định, động viên, giám sát, v.v..., bạn hãy tự hỏi liệu có người nào khác thay bạn đ ể đ ảm nhi ệm
công việc này hay không.
Ủy quyền hiệu quả là sự cân bằng giữa trao quyền giải quyết công vi ệc để giải phóng th ời gian
quý báu của bạn và việc phát triển nhân viên. Để có thể làm được điều này, bạn cần phải biết
việc nào có thể ủy quyền được và việc nào không.
Nếu có thể, bạn nên lập kế hoạch trước : tránh để nước đến chân m ới nh ảy. Lập k ế ho ạch cho
những công việc ủy quyền trước tiên. Bạn không nên ngồi chờ và ch ỉ ủy quyền vào gi ờ chót.
Người được ủy quyền cần thời gian để lập kế ho ạch hành động. Luôn làm vi ệc trong tình tr ạng
gấp gáp thì khó mà chu đáo và kỷ lưỡng được.
Hãy suy nghĩ phần việc nào của bạn có thể ủy quyền và phần nào không. Cũng c ần ph ải ưu tiên
cho những công tác mà bạn có thể ủy quyền.
Bạn ủy quyền những gì ?
Bài tập :
Phần 1
1.1 Nhận dạng càng chi tiết càng tốt những gì có liên quan đ ến công vi ệc c ủa b ạn. B ạn ph ải đ ảm
bảo liệt kê đầy đủ những công tác quan trọng cũng như những công tác sự vụ , hàng ngày.
1.2 Bạn hãy nghiên cứu danh sách của bạn và suy nghĩ xem công tác nào có thể ủy quyền, công tác
nào không (chỉ cần đánh dấu gạch chéo cạnh công tác có th ể và dấu ch ữ th ập bên c ạnh công
tác không thể ủy quyền). Trong khi làm công việc này, bạn nên t ự h ỏi mình nh ững câu sau
đây :
- Những công tác nào cứ lập đi lập lại hoài ?
- Các chi tiết nào làm tiêu tốn phần lớn nhất thì giờ của tôi ?
- Có khía cạnh nào mà tôi bỏ qua hay không ?
- Những vấn đề nhỏ nhặt nào mà tôi phải ra quyết định mãi ?
- Những công tác nào cho phép một số nhân viên ra quyết định ?
11
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
- Những công tác nào sẽ giúp nhân viên của bạn phát triển ?
- Những công tác nào không cần đến năng lực của bạn để giải quyết ?
- Những công tác nào mà một số nhân viên có thể có khả năng làm tốt hơn bạn ?
BÀI LÀM :
Phần 2
2.1 Giờ đây bạn đã có một danh sách các công việc quan trọng mà b ạn cho r ằng có th ể ủy
quyền. Bây giờ bạn hãy chăm chút thêm danh sách đó bằng cách thiết lập thứ tự ưa tiên các
công tác.
2.2 Nghiên cứu từng công tác mà bạn quyết định rằng có th ể ủy quyền. Lưu ý nh ững y ếu t ố
quan trọng của công tác, khi nào nó phải được hoàn thành, và nó có l ợi nh ư th ế nào v ề m ặt
phát triển nhân viên của bạn.
2.3 Khi bạn đã hoàn tất việc xếp thứ tự ưa tiên các công tác, hãy ghi ra 5 công vi ệc ưu tiên nh ất
trên khoảng chừa trống dưới đây. Kiểm tra tại sao bạn đánh giá cao thông công vi ệc đó. Nêu
lý do giải thích cho mỗi công tác.
CÔNG TÁC LÝ DO GIẢI THÍCH
1.
2.
3.
4.
5.
Đến đây bạn nên có một danh sách công tác mà b ạn tin r ằng có th ể ủy quy ền đ ược. B ạn hãy đ ảm
bảo rằng chúng không phải toàn là công tác tầm thường, vô vị. Bạn hãy nhớ rằng một trong những
lý do chính để ủy quyền là để phát triển nhân viên c ủa bạn. Nói chung không có m ột công th ức
tổng quát, tuy nhiên có một số công tác mà bạn không nên ủy quyền :
1. Đánh giá thành tích công tác.
2. Xác định hướng đi của cơ quan, tổ chức
3. Kỷ luật nhân viên
4. Động viên nhân viên
5. Giao tiếp với nhân viên
6. Xây dựng đội, nhóm.
Một trình tự để ủy quyền thành công
Để cho ủy quyền thành công, có một số nguyên tắc trọng tâm mà các nhà quản lý phải tuân thủ.
Khi lựa chọn một công tác để ủy quyền, bạn phải đảm b ảo rằng bạn biết rõ những chi tiết liên
quan đến công tác và những kết quả mang lại cho cá nhân và / ho ặc cho c ơ quan khi hoàn thành
công tác đó.
1. Công tác thuộc phạm vi trách nhiệm của bạn, quan trọng đối v ới c ơ quan và b ạn có
thể ủy quyền nó.
12
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
2. Hãy cân nhắc các điểm sau :
Công việc đó tầm thường hay đầy thách thức ?
Đó có phải thật sự là công tác của chính bạn hay là hợp lẽ hơn nếu bạn ủy
quyền nó ?
Đó chỉ là công việc tầm thường mất nhiều thời gian hay thật sự là cơ hội phát
triển của nhân viên
CHUẨN BỊ
GẶP GỠ
HỢP ĐỒNG
GIÁM SÁT
KIỂM ĐIỂM
Khi bạn đã lựa chọn một công tác để ủy quyền, điều quan trọng là bạn phải chuẩn b ị đ ể “bàn
giao” cho một nhân viên. Có một số điểm bạn cần phải xem xét.
Bước đầu tiên là bạn phải xác định những mục tiêu của công tác : kết qu ả mong đ ợi c ủa nó là gì
Bạn phải có được rõ ràng trong đầu kết quả mong đợi , các tiêu chí đ ể đánh giá s ự thành công c ủa
công tác. Đảm bảo rằng chúng phải có tính hiện thực. B ạn phải bi ết rõ vi ệc hoàn thành t ốt công
tác được đo lường như thế nào. Xác định những khía cạnh đặc thù của công tác n ếu nh ư nó ph ức
tạp.
Xem xét cẩn thận thời gian dự kiến để thực hiện hoặc hoàn thành công tác. Bạn phải đ ặt đ ịnh
một khung thời gian hợp lý. Nó có thể thay đổi tùy theo công tác và kỹ năng hiện có của nhân viên.
Có thể là nhân viên chưa có kinh nghiệm và c ần sự trợ giúp trong giai đo ạn đ ầu, vì v ậy c ần cho
anh ta nhiều thời gian hơn để giúp anh ta dễ dàng ti ếp c ận công tác. Tìm hi ểu nh ững gì liên quan
cũng cần thời gian. Xác định thời hạn chót để hoàn thành công tác ở m ức “quá l ạc quan” ho ặc
không hợp lý có thể gây xáo trộn việc hoàn thành công tác và gây thi ệt hại cho tinh th ần làm vi ệc.
Ngược lại, nếu thời hạn quá lâu có thể ảnh hưởng đến lăng suất.
Chuẩn bị hướng dẫn về những nguồn lực mà nhân viên đ ược ủy quyền c ần thi ết đ ể hoàn thành
công tác.. Ở điểm này, bạn cũng cần thiết lập những khung giới hạn. Nguồn lực bao gồm ti ền
bạc, nhân lực, thiết bị, v.v...
Bạn cần cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác. Bạn cũng c ần cân đ ối gi ữa giá tr ị phát
triển của công tác đối với người được ủy quyền với hiệu qu ả kinh t ế v ề giá thành c ủa công tác
đó. Cần đạt đến một mức độ hợp lý. Thật là không hợp lý chút nào n ếu hy sinh m ột công tác quan
trọng để đánh đổi một cơ hội phát triển cỏn con.
Dự kiến một lịch theo dõi tình hình để thảo luận với nhân viên đ ược ủy quy ền v ề ti ến b ộ và hi ệu
quả trong quá trình thực hiện công tác. Một lần nữa, b ạn c ần ph ải cân đ ối gi ữa m ức đ ộ t ự do c ủa
thẩm quyền ủy quyền và kết quả mong đợi.
Cuối cùng, xem xét những phương tiện hổ trợ mà bạn có thể cung c ấp cho người đ ược ủy quyền.
Thật là vô lý nếu như ủy quyền một công tác mà không hổ trợ người đó gì c ả. B ạn c ần nh ớ r ằng,
để hoàn thành tốt một công tác, nhân viên có thể cần nhi ều thẩm quyền h ơn là nh ư anh ta hi ện
đang có. Bạn phải quyết định anh ta cần thẩm quyền đến mức độ nào để hoàn thành công tác.
13
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây, tốt nhất là bạn đ ưa h ết chúng vào trong m ột bản
yếu lĩnh công tác (task brief), là một danh sách liệt kê một cách cô đ ọng các chi ti ết c ơ b ản. Tài
liệu này rất hữu ích khi bạn gặp gỡ người được ủy quyền lần đầu tiên để thảo luận công tác.
Một ví dụ về “Bản tóm lược công tác”
Mục tiêu : Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị
Thời hạn đề nghị : Hoàn thành trước 13/07/2001
Ngày theo dõi đề nghị : - 09/03/2001
- 11/05/2001
- 08/06/2001
Nguồn lực có sẳn : Ngân sách 28 triệu đồng
02 trợ lý
Thẩm quyền cần thiết : Dùng máy vi tính thiết kế;
2 trợ lý;
Thợ chụp ảnh
Yêu cầu : Catalogue màu
Rõ ràng, dễ đọc
Hấp dẫn đối với độc giả đại chúng
Khi bạn đã cân nhắc tất cả các điểm trên đây và chuẩn b ị b ản tóm l ược công tác, b ạn đã s ẵn sàng
để quyết định ai là người sẽ được ủy quyền. Trước khi làm đi ều này b ạn hãy ghi nh ớ m ột đi ều
quan trọng : nhất thiết bạn không được coi những gì bạn đã chuẩn b ị nh ư là “đinh đóng c ột”. M ột
trong những nguyên tắc chính của ủy quyền là phát tri ển nhân viên b ằng cách đ ể h ọ tham gia và
biết cách hoàn thành công tác như thế nào. Nếu như bạn tỏ ra quá cứng nh ắc và không đ ể cho h ọ
tham gia góp ý, bạn có nguy cơ mức sai lầm ủy quyền không hi ệu qu ả hay ch ỉ đ ơn thu ần là “phân
phát công việc”.
TÓM TẮT
CHUẨN BỊ
Chuẩn bị ủy quyền một công tác, bạn hãy tự đặt các câu hỏi sau đây :
Mục tiêu của công tác là gì ?
Kết quả mong đợi của công tác là gì ?
Kết quả được đo lường như thế nào ?
Bạn mong đợi công tác hoàn thành theo tiêu chuẩn nào ?
Các khía cạnh đặc biệt nào liên quan đến công tác ?
Cần thời gian bao lâu để thực hiện công tác ?
Cần những nguồn lực gì để hoàn thành công tác ?
Tôi cần phải trợ giúp những gì ?
Cần thẩm quyền ở mức độ nào ?
14
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Có cần nhiều hơn 1 người để hoàn thành công việc hay không ?
Tôi có phải chuẩn bị một bản tóm lược công tác hay không ?
TÔI CÓ CẦN PHẢI LINH ĐỘNG KHI GẶP NGƯỜI ĐƯỢC ỦY
QUYỀN HAY KHÔNG ?
LỰA CHỌN
Bạn hãy suy nghĩ xem người nào thích hợp nhất để ủy quyền công tác. Khi quy ết đ ịnh vi ệc này,
bạn đừng cho rằng phải là nhân viên giỏi mọi việc hoặc là người mà bạn luôn luôn tin c ậy. Có
thể là người này không cần trách nhiệm về phương diện phát triển. Anh ta có th ể chán ngấy vi ệc
mọi thứ cứ đổ dồn lên bàn làm việc của anh ta. Dĩ nhiên là cần phải có sự phù hợp giữa con người
và công tác được giao, tuy nhiên bạn phải tìm ki ếm người nào có th ể thu đ ược l ợi ích t ừ kinh
nghiệm thực hiện công việc đó. Như vậy người đó cũng có thể là m ột nhân viên ch ưa có kinh
nghiệm hoặc là một người nào đó mới tập tểnh ở nấc thang quản lý, họ c ần những c ơ h ội đ ể
luân phiên công việc tương đương : nhằm có thêm kinh nghiệm trong lĩnh vực còn xa lạ.
Khi quyết định người để ủy quyền, bạn cần cân nhắc hai khía cạnh. Đầu tiên, hãy tự hỏi bạn :
Ai có thể làm công tác này (ai sẵn sàng để được ủy quyền) ?
Và, khía cạnh thứ hai :
Ai có thể phát triển khi thực hiện công tác này ?
Hàm ý đằng sau hai câu hỏi này là việc ủy quyền mang lại lợi ích cho cả bạn và cơ quan.
Bài tập áp dụng
1. Chọn một công tác mà bạn quyết định ủy quyền
2. Bạn hãy soạn một bản tóm lược công tác để uỷ quyền m ột công vi ệc (bạn có th ể thi ết k ế
theo mẫu khác tuỳ ý). Mặc dù biểu mẫu này không đề cập hết tất c ả các đi ểm mà b ạn
phải cân nhắc trong “giai đoạn chuẩn bị”, chúng tôi đề nghị bạn nên suy nghĩ đến chúng.
MẪU TÓM LƯỢC CÔNG TÁC
Mục tiêu
Thời hạn đề nghị
Ngày theo dõi đề nghị
Nguồn lực có sẵn
Thẩm quyền cần thiết
Kết quả công việc
“Ai có thể làm công tác này và tại sao ?”
Khi bạn tự hỏi câu hỏi này, có một số điểm cần phải cân nhắc. Ví dụ như có những nhân viên nào
mà bạn cảm thấy cần phải giao trách nhiệm lớn hơn hoặc những nhân viên mà bạn th ấy c ần ph ải
thử thách về một phương diện nào đó hay không ? Ủy quyền có thể được sử d ụng đ ể chuẩn b ị
hoặc “thử nghiệm” một người nào đó mà bạn dự định đề bạt : bạn có thể ủy quyền cho m ột nhân
viên thuộc loại này hay không ? Bạn cũng có thể xem xét đến ti ềm năng c ủa nhân viên và m ức đ ộ
tin tưởng ở một lĩnh vực nào đó.
15
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Nhân viên loại này có thể thích hợp nhất cho những công tác phức tạp và khẩn c ấp h ơn. Trong
trường hợp này kinh nghiệm và năng lực sẽ được coi trọng hơn nhu cầu phát triển.
“Ai thu được lợi ích về mặt phát triển khi thực hiện công tác này !”
Giống như câu hỏi trên đây, lựa chọn một nhân viên đòi hỏi phải hi ểu biết sâu sắc các nhân viên
của bạn. Các thông tin này có thể thu thập khi đánh giá phát tri ển ho ặc giám sát. Đánh giá phát
triển có thể có thể là dịp tốt để thảo luận ủy quyền. .
Nhận diện những nhân viên mà bạn cho là thiếu tự tin hoặc còn yếu kém trong m ột lĩnh v ực nào
đó Họ có thể thu được lợi ích không ? Dĩ nhiên, nếu bạn chọn một nhân viên đúng lo ại này, không
nên chọn công tác khó hoặc phức tạp quá lúc ban đầu. Hãy bắt đ ầu anh ta m ột cách t ừ t ừ. S ẽ
không phát triển được một nhân viên nếu anh ta bị đẩy vào một tình huống mà anh ta có nhiều khả
năng bị thất bại. Nếu bạn chọn một nhân viên vì lý do này, bạn phải dành nhiều thời gian h ơn cho
anh ta trong những giai đoạn đầu.
Bạn cũng cần xem xét đến những nhân viên còn yếu kém v ề k ỹ năng trong m ột lĩnh v ực đ ặc thù
mà họ có thể gặt hái tiến bộ thông qua việc hoàn thành công tác d ưới sự h ướng d ẫn c ủa b ạn.
Trong trường hợp rày, tốt nhất bạn bắt đầu bằng công tác “có m ức đòi h ỏi th ấp” và c ứ th ế ti ến
dần lên.
Một số điểm khác ngoài phạm vi này cũng cần được xem xét. Ví d ụ, n ếu công tác mà b ạn mu ốn
ủy quyền đòi hỏi phải giao tiếp với những nhân viên ở phòng ban khác, thì b ạn cũng ph ải cân
nhắc đến yếu tố này.
Khó mà cung cấp một danh sách đầy đủ tất cả những điều mà bạn phải suy nghĩ khi lựa chọn một
người để ủy quyền. Các công tác khác nhau có những sự phức tạp, vấn đề và những yêu c ầu khác
nhau. Điều quan trọng là bạn phải lựa chọn cho phù hợp giữa sự phức tạp ho ặc yêu cầu đặc bi ệt
của công tác với nhu cầu, năng lực và tiềm năng của nhân viên.
Trong trường hợp lý tưởng, việc uỷ quyền công việc thoả mãn mục đích phát triển, tuy nhiên điều
này không phải lúc nào cũng thực hiện được. Tuy nhiên, nếu như bạn nhắm mục tiêu c ủa ủy
quyền là cung cấp thêm những kinh nghiệm mới đa dạng, sự tho ả mãn trong công vi ệc và nh ằm
mục đích động viên, bạn đã đi đúng hướng.
TÓM TẮT
LỰA CHỌN
Khi lựa chọn người để ủy quyền, bạn hãy đặt các câu hỏi sau :
Ai có thể làm công tác này ?
Ai có thể phát triển được từ công tác rày ?
Ai cần trách nhiệm nhiều hơn ?
Ai cần những công việc đầy thách thức ?
Ai có thể làm công tác đó ngay bây giờ ?
Ai có điểm yếu có thể cải thiện thông qua công tác này ?
Ai cần phải củng cố niềm tin ?
Ai có thể sẳn sàng để được đề bạt ?
Ai cần được phát triển trong một lĩnh vực đặc thù ?
Ai có quan hệ tốt với các nhân viên khác ?
16
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Có phải là công tác khẩn cấp hay không ?
CẦN PHẢI CÂN NHẮC GÌ THÊM KHÔNG ?
GẶP GỠ
Ở giai đoạn này bạn sẽ gặp gỡ người mà bạn vừa quyết định ủy quyền công tác. Đây là lúc b ạn
sử dụng Bản tóm lược công tác. Bạn hãy thảo luận về công việc và những kỳ vọng trong công tác
đó. Bạn cũng đề cập đến những điều kiện tổng quát và quan tâm đ ến l ợi ích phát tri ển cá nhân.
Cho phép nhân viên tham gia tổ chức công việc được ủy quyền. Đ ảm bảo r ằng c ả hai bên hi ểu rõ
nthững vấn đề liên quan đến công tác.
Bạn hãy giao thẩm quyền đối với toàn bộ công việc : nhân viên sẽ làm việc hiệu qu ả h ơn n ếu
như anh ta hiểu rằng anh ta chịu trách nhi ệm toàn b ộ ch ứ không ph ải ch ỉ m ột ph ầrl công vi ệc
trước nhà quản lý. Điều này cũng giúp tránh tình trạng đổ th ừa khi không hoàn thành công tác
hoặc khi có sai sót.
Bạn lên trực tiếp giao bản yếu lĩnh công tác. Đồng thời bạn cũng c ần cung c ấp nh ững tài li ệu
khác có ích cho người được ủy quyền. Giải thích m ột cách tường t ận những đi ều b ạn mong đ ợi
nơi nhân viên trong công tác. Khuyến khích họ đặt câu hỏi và các đề nghị trong lúc thảo lu ận. Đ ể
cho nhân viên có thể hoàn thành tốt công tác, điều quan trọng là h ọ ph ải hi ểu rõ m ọi vi ệc. B ạn
hãy nhớ rằng, giai đoạn gặp gỡ hàm ý sự tham gia của các bên.
Cẩn thận giải thích các mục tiêu của công tác và đảm bảo thuyết phục nhân viên về sự c ần thi ết
và ích lợi của công tác đó. Cũng nên giải thích cho người đ ược ủy quyền t ại sao b ạn ch ọn anh ta
mà không phải là một người khác. Cần tập trung vào lợi ích đ ối v ới arth ta và đ ối v ới c ơ quan
xuất phát từ công việc. Giải thích về thời hạn mà bạn đã đặt định và n ếu c ần h ỏi xem anh ta c ần
bao nhiêu thời gian để giải phóng khỏi các công vi ệc khác tr ước khi b ắt tay vào công vi ệc đ ược
ủy quyền.
Thảo luận về quyền hạn mà bạn sẽ giao phó cùng với mức đ ộ th ẩm quyền t ự do hành đ ộng.
Thông báo cho người được ủy quyền biết là lúc nào bạn cũng sẳn sàng cung c ấp ý ki ến c ố v ấn
hoặc hướng dẫn ( cũng như thỏa thuận thời gian định kỳ theo dõi tình hình).
Giai đoạn này chủ yếu là giai đoạn thảo luận giữa bạn và người đ ược ủy quyền. Ng ười đ ược ủy
quyền phải hoàn toàn tham gia vào khoản “ thế nào” của công tác : công tác được tiếng hành như
thế nào và làm thế nào để đạt được kết quả cuối cùng ? Anh ta là người đ ược giao trách nhi ệm
để hoàn thành tốt công tác và như vậy phải là người phát bi ểu ý ki ến chính r ằng nó đ ược th ực
hiện như thế nào. Anh ta phải có cơ hội chất vấn bạn đ ể làm rõ b ất kỳ v ấn đ ề gì t ừ ngu ồn l ực
cho đến phạm vi thẩm quyền và bạn nên khuyến khích việc trao đổi ý kiến hai chiều.
Nếu công tác khá quan trọng, người được ủy quyền có thể ra về đ ể chu ẩn b ị chi ti ết h ơn v ề k ế
hoạch và ý tưởng và gặp lại bạn sau đó để gút lại những gì mà anh ta d ự đ ịnh làm. Trong nhi ều
trường hợp có khi bạn phải gặp lại nhiều lần trước khi đạt đ ược tho ả thu ận v ề k ế ho ạch hành
động và ký hợp đồng.
TÓM TẮT
GẶP GỠ
Khi gặp gỡ người được ủy quyền, bạn hãy tự đặt những câu hỏi sau đây :
Tôi đã thảo luận những điều mong đợi / mục tiêu chưa ?
Anh ta có hiểu rõ lợi ích của công tác không?
Chúng tôi đã thảo luận về kết quả mong muốn chưa ?
17
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Chúng tôi có thảo luận về thời hạn hoàn thành công tác chưa ?
Người được ủy quyền có hiểu hết những điểm trên ?
Người được ủy quyền có biết những nguồn lực có sẳn không ?
Người được ủy quyền có biết phạm vi thẩm quyền của anh ta đến chừng nào không ?
Bạn có sử dụng bản tóm lược công tác không ?
Bạn có gặp gỡ trực diện không ?
Bạn có tạo cơ hội cho người được ủy quyền chất vấn để làm rõ các vấn đ ề hay
không ?
Tôi có nói với người được ủy quyền là tại sao tôi chọn anh ta không ?
Chúng tôi có cần gặp lại lần nữa không ?
TÔI CÓ TẠO CƠ HỘI CHO NGƯỜI ĐƯỢC ỦY QUYỀN QUYẾT ĐỊNH “LÀM NHƯ
THẾ NÀO” KHÔNG ?
Sau giai đoạn gặp gỡ , bạn và người được ủy quyền phải đi đến thỏa thuận về công tác. Th ỏa
thuận dưới hình thức một bản hợp đồng là tốt nhất.
HỢP ĐỒNG
Quá trìh ủy quyền có sự tham gia của cả nhà quản lý và nhân viên đ ể đạt đ ược th ỏa thu ận trên
một số điểm. Đây có thể gọi là một hợp đồng ủy quyền.
Để cho việc ủy quyền thành công, cần phải có một hợp đồng chặt chẽ gi ữa nhà quản lý và người
cộng sự được ủy quyền. Cần phải có sự thỏa thuận trên một số lĩnh vực quan trọng. Về c ơ bản
đây là bản tóm tắt những điểm thỏa thuận trong (các) cuộc họp tr ước đây. Hợp đồng không nhất
thiết phải bao gồm một thỏa thuận công khai về việc tiến hành công việc như thế nào.
Bạn có thể dễ dàng thêm vào điều này nếu như bạn cho rằng công tác quan tr ọng đ ến m ức b ạn
cần phải biết chi tiết việc tiến hành, hoặc giả bạn nghĩ rằng người đ ược ủy quy ền c ần ph ải
được giám sát sâu sát hơn bởi vì anh ta chưa có kinh nghiệm. Những hạng m ục c ần đ ạt th ỏa
thuận bao gồm :
Mô tả chính xác bản chất của công tác được ủy quyền
Nói cách khác, các điều kiện và chi tiết của công tác phải đ ược mô t ả rõ ràng. Nhân viên ph ải
nắm rõ những điều mong đợi ở họ và phạm vi của công vi ệc : Họ ch ịu trách nhi ệm v ề nh ững
khoản nào. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng của nhà quản lý và một hợp đồng chặt chẽ được thi ết lập
giữa hai bên sẽ giúp tránh thông sự hiểu lầm, chán chường hoặc oán hận về sau. Cũng c ần có s ự
thỏa thuận về nguồn lực có sẵn.
Kết quả cần đạt dược
Nhà quản lý cần phải cẩn thận phác thảo điều mà ông ta kỳ vọng nhân viên đ ạt đ ược. M ặc dù
ông ta có thể chuẩn bị kỹ lưỡng những kỳ vọng trước khi ủy quyền công vi ệc, ông ta cũng nên để
một khoản linh động để thương lượng khi thảo luận với nhân viên.
Đánh giá thành tích của nhân viên như thế nào.
Các tiêu chí đánh giá việc hoàn thành tốt công tác phải đ ược xác đ ịnh rõ ràng và hi ểu đ ầy đ ủ. N ếu
không thực hiện điều này, bạn có thể gặp phải trường hợp nhân viên cho r ằng công tác đã hoàn
thành mỹ mãn trong khi bạn lại không hài lòng với kết quả đạt được.
Thời gian cho phép
18
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
Một số khung thời gian và các hạn định cuối cùng cần được đưa vào phần đ ịnh nghĩa công tác.
Điều này rất quan trọng nếu như nhân viên buộc phải hoàn thành công việc trong m ột kho ản th ời
gian cho phép. Những thời điểm kiểm tra, giám sát cũng cần được thỏa thuận trong giai đoạn này.
Thẩm quyền cần thiết
Nhiều công tác không thể ủy quyền được nếu như không kèm theo một số mức đ ộ quyền hạn
nào đó. Ngay cả việc triệu tập một cuộc họp để thảo luận về các sáng kiến hoặc các khuyết ngh ị
cũng đòi hỏi một mức độ quyền hạn nào đó. Phạm vi quyền hạn ph ải đ ược xác đ ịnh rõ ràng ngay
từ đầu và thông báo tới những nhân viên có liên quan. Thường xuyên ph ải xin ý ki ến nhà qu ản lý
là một biểu hiện yếu kém của quá trình ủy quyền và thi ếu sự tin tưởng vào người đ ược ủy
quyền. .
Thoả thuận thời điểm giám sát
Bạn cần phải thỏa thuận một số thời điểm trong quá trình thực hi ện công tác mà b ạn s ẽ g ặp
người được ủy quyền để theo dõi tiến bộ của anh ta. Không nên hỏi mãi những câu nh ư “Cái đó
làm chưa?” hoặc “Anh có chắc là anh đang đi đúng hướng hay không ?”
Thỏa thuận xong và hãy tin cậy
Sau khi đã đạt được thỏa thuận bạn phải tin tưởng vào nhân viên sẽ làm đ ược vi ệc và ch ỉ can d ự
vào các thời điểm giám sát đã thỏa thuận và khi nhân viên cần sự giúp đở.
Khi hợp đồng đã ký xong, người được ủy quyền thực hiện kế hoạch để hoàn thành công tác. Nh ư
bạn đã biết, công việc của bạn chưa phải chấm dứt ở đây.
TÓM TẮT
HỢP ĐỒNG
Trong hợp đồng cả hai bên phải thoả thuận về :
Bản chất và phạm vi của công tác
Kết quả mong đợi
Người cộng sự sẽ được đánh giá như thế nào
Thời gian cần thiết để hoàn thành công tác
Thẩm quyền cần thiết
THEO DÕI
Trong khi việc can thiệp vào công tác ủy quyền là không cần thi ết thì vi ệc theo dõi ti ến b ộ c ủa nó
lại cần làm vì lợi ích của cả hai bên. Một khi đã được hai bên thỏa thuận, thì thủ tục này nên được
coi là một cơ chế hổ trợ hơn là một sự can thiệp vào lĩnh vực đã ủy quyền.
Chúng ta đã biết rằng ủy quyền không phải là phân công công việc : nhà qu ản lý không th ể ch ỉ
phát lệnh công việc và chờ cho nó được thực hiện. Ông ta cũng không th ể r ủ b ỏ trách nhi ệm cu ối
cùng của mình. Bạn hãy nhớ rằng, ngay cả khi đã ủy quyền, bạn vẫn là ng ười ch ịu trách nhi ệm
cuối cùng về công việc của những người cộng sự.
Chỉ theo dõi ở những thời điểm thỏa thuận
Khi bạn đã ủy quyền công tác rồi bạn chỉ nên theo dõi người được ủy quyền vào những thời đi ểm
đã thỏa thuận trước đó trong quá trình thực hiện công tác. Người được ủy quyền c ần ph ải bi ết
rằng anh ta chịu trách nhiệm hoàn thành công tác đó. Bạn cũng c ần phải thông báo cho anh ta bi ết
về bất kỳ chính sách hoặc những sự thay đổi nào có ảnh hưởng đến công tác mà anh ta đang th ực
19
- NGHE THUAT LANH DAO CFVG
hiện. Bạn cần tỏ ra nhất quán trong quá trình theo dõi. Trong giai đo ạn này b ạn c ần ph ải làm
nhiều hơn là chỉ theo dõi sự tiến triển công việc một cách thụ động.
Lúc nào cũng sẵn sàng
Bạn vẫn phải gắn bó với công tác và người đang thực hi ện nó. Tuy nhiên, vi ệc ch ủ đ ộng ti ếp xúc
nên từ phía người được ủy quyền. Nếu anh ta yêu c ầu sự tr ợ giúp ho ặc l ời khuyên thì b ạn ph ải
sẵn sàng.
Hổ trợ và khuyến nghị khi cần
Nhân viên có thể muốn tự do trong việc ra quyết định, nhưng đồng th ời, h ọ cũng c ần h ổ tr ợ b ằng
nhiều cách khác nhau, bao gồm sự khuyến khích cổ vũ và sự quan tâm sâu sát.
Cung cấp đủ nguồn lực để hoàn thành công tác
Việc này cần được suy nghĩ cẩn thận ngay từ đầu. Thật không hợp lý chút nào khi mong đ ợi m ột
công việc được hoàn thành tốt mà không cung cấp những nguồn lực c ần thi ết, dù đó là ngu ồn tài
lực, vật lực, thời gian hoặc là nguồn nhân lực. Thậm chí ngay t ừ những quyết đ ịnh ban đ ầu, b ạn
có thể “tìm ra” những nguồn lực bổ sung trong quá trình thực hiện kế hoạch.
TÓM TẮT
THEO DÕI
Chỉ theo dõi ở những thời điểm đã thỏa thuận.
Luôn luôn sẵn sàng
Hỗ trợ và giúp đỡ khi cần thiết
Giao cho nguồn lực đủ để hoạt thành công tác
Luôn động viên cổ vũ
Bạn theo dõi là để giúp đỡ và phát triển nhân viên và cũng để bảo đảm r ằng công vi ệc đang ti ến
hành đúng hướng. Sau khi ủy quyền một công tác, bạn không nên giám sát quá ch ặt cũng nh ư
không bỏ mặc để người được ủy quyền tự giải quyết vấn đề.
KIỂM ĐIỂM
Bạn cũng cần phải đánh giá sự thành công của công tác, hi ệu qu ả ho ạt đ ộng c ủa nhân viên và
hiệu quả công tác của bạn với tư cách là người ủy quyền.
Công tác
Kết quả công việc có đạt được như mong muốn hay không ? Điều đầu tiên mà b ạn phải đánh giá
là mức độ hoàn thành công việc như thế nào ? Điều này có thể thực hiện tương đối d ễ dàng n ếu
như bạn cẩn thận, ngay từ giai đoạn đầu, thiết lập những ch ỉ tiêu và th ỏa thu ận v ề k ết qu ả mong
đợi. Nếu công tác thoả mãn hoặc vượt qua những tiêu chí thỏa thuận thì nó đã thành công. Còn
nếu như chưa được như vậy, bạn cần nghiên cứu tìm tòi đào sâu hơn n ữa. Bạn có gi ải thích công
tác đầy đủ chưa ? Bạn có theo dõi thường kỳ hay không? Bạn có được nhân viên tận tâm, gắn bó
hay không ? Hoặc giả là nhân viên không tuân thủ những điều đã thỏa thuận.
Nếu đúng như vậy thì lần sau bạn sẽ theo dõi sát sao hơn. Bạn hãy nh ớ r ằng, ng ười đ ược ủy
quyền đã thỏa thuận hoàn thành công tác. Anh ta chịu trách nhiệm tr ước b ạn cũng nh ư b ạn ch ịu
trách nhiệm trước “xếp” của bạn.
20
nguon tai.lieu . vn
