Xem mẫu
- [Type text]
Nghệ thuật
lãnh đạo
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
MỤC LỤC
Nghệ thuật lãnh đạo.............................................................................................................................1
MỤC LỤC............................................................................................................................................. 2
1/ Tổng quan:........................................................................................................................................ 3
2/ Mục tiêu:........................................................................................................................................... 3
3/ Nội dung môn học:........................................................................................................................... 3
4/ Phương pháp giảng dạy:.................................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 5
1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO:.................................................................................................... 5
1.1.1.Chức năng lãnh đạo.................................................................................................................... 5
1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo.........................................................................................5
CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.........................................................................9
2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC .................................................................................................9
2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC............................................................................................................ 9
2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO........................................................................................................10
CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN........................................................................................ 17
3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN.....................................................17
4. Cần khen thưởng kịp thời..............................................................................................................21
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
Th.S Vương Vĩnh Hiệp
Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Long Sinh
1/ Tổng quan:
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là m ột chủ đề c ần quan tâm đặc bi ệt. S ự
thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đ ạo. Tr ở thành m ột nhà
lãnh đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua nh ững bài h ọc
lý thuyết và thực tiễn. Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa h ọc xã h ội (tâm
lý học, nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, tri ết h ọc), và các môn
nghiên cứu chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Môn học dẫn dắt những yếu tố quan tr ọng
trong đánh giá và phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đ ạo đ ược xem
xét, đánh giá và thảo luận, đồng thời một số tình huống th ực ti ễn đ ược đ ặt ra đ ể giúp ng ười h ọc
nắm vững và phát triển các kỹ năng lãnh đạo. Từ đó người h ọc có khả năng đ ạt đ ược m ột t ầm
nhìn chung về nghệ thuật lãnh đạo –một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức.
2/ Mục tiêu:
Sau khi kết thúc môn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau:
1. Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu bi ết v ề lãnh đ ạo cho
bản thân mình.
2. Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợp
nhằm làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn.
3. Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm
cho người học dễ dàng phát triển kỹ năng trong lãnh đạo.
4. Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả năng lãnh đạo qua các k ỹ năng truyền
đạt, giải quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác qua lại giữa các cá nhân.
3/ Nội dung môn học:
Môn học truyền đạt các nội dung cơ bản về phong cách, phẩm chất, kỹ năng, b ản ch ất và
vai trò của nhà lãnh đạo, cùng với các yếu tố động viên và các k ỹ năng đ ộng viên ng ười đ ược
lãnh đạo. Các tình huống qua kinh nghiệm thực tế được th ảo luận nhóm đ ể trao d ồi và phát tri ển
kỹ năng lãnh đạo.
4/ Phương pháp giảng dạy:
Môn học chú trọng đến việc kết hợp các kiến thức và kỹ năng được trang bị vào thực ti ễn
qua các bài tập tình huống thực tế đã xảy ra ở các doanh nghi ệp, các bu ổi th ảo lu ận trong l ớp và
thảo luận nhóm. Sinh viên có cơ hội đặt ra các tình hu ống cùng trao đ ổi và th ảo lu ận v ới gi ảng
viên và bạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý và ứng phó trong vai trò nhà lãnh đạo hoặc người
được lãnh đạo. Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo và động viên người đ ược lãnh
đạo tại các doanh nghiệp trong và ngoài n ước được dưa ra minh ho ạ qua kinh nghi ệm b ản thân
của giảng viên. Môn học được giảng bằng Power point.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
Điều kiện tiên quyết: Sinh viên đã hoàn tất môn học Quản tr ị h ọc, Qu ản tr ị ngu ồn nhân
lực, Quản trị chiến lược.
Số đơn vị học trình: 3 ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận và làm bài tập 25 tiết .
Tài liệu môn học:
1. TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp.
2. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997).
3. John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you).
NXB Lao động – xã hội (2007)
Tài liệu đọc thêm
1. Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall
International Editions.
2. Peter B. Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn”. Trong Allan R. Cohen, The Portable
MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for
Leading any Organization to Success. John Wiley & Son Inc. .
3. John Kotter, (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
4. Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988). The New Leadership. Prentice Hall.
5. Daniel Goleman, (2000). “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả”. Harvard Business
Review March-April
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO:
Theo George R.Terry : Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh h ưởng đ ến con ng ười nh ằm
phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm “
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động c ủa cá nhân ho ặc m ột nhóm nh ằm
thực hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.
1.1.1.Chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đ ạo có hi ệu qu ả là m ột
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một nhà quản lý gi ỏi. Tất c ả các ch ức năng qu ản
trị sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu t ố con người trong ho ạt
động của họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong mu ốn. Thông qua
chức năng lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho m ọi người th ấy đ ược r ằng, con ng ười (ng ười lao
động) có thể thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của h ọ trong khi đ ồng th ời
đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân
theo những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người có xu hướng tuân theo
những người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong
muốn và nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác đ ộng mang tính ngh ệ thu ật, hay
một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đ ấu đ ể
đạt được các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.1
Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đ ạo ho ạt đ ộng đ ể giúp m ột nhóm
đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.
1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo
Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn v ề ch ức năng này,
chúng ta cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các h ọc gi ả th ường s ử
dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nh ất thi ết gi ống nhau. Nhà qu ản
lý được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng th ưởng và tr ừng ph ạt.
Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn c ố hữu ở v ị trí h ọ đảm nhi ệm.
1
J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
Ngược lại, người lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhi ệm ho ặc hiện ra trong nhóm. Ng ười lãnh
đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Tất cả nhà quản lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà
quản lý? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất c ả nhà quản lý về mặt
lý tưởng nên là người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo cần có các khả
năng trong các chức năng quản lý khác, và vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí
quản lý. Sự thật là một cá nhân có thể ảnh hướng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng
có thể hoạch định, tổ chức và kiểm soát. Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là
người có thể ảnh hưởng đến người khác và có quyền hành quản lý.
Cũng có dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý có khuynh h ướng lãnh đạo, sau đây là
năm đặc trưng cơ bản của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo:
1. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo th ường có t ầm nhìn dài h ạn, v ượt xa các
vấn đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý.
2. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đ ối v ới công ty c ủa h ọ
không dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác đ ộng l ẫn nhau nh ư
thế nào, và ảnh hưởng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ phụ trách.
3. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc bi ệt coi tr ọng tầm nhìn, các giá tr ị và
động cơ thúc đẩy.
4. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có nh ững k ỹ năng chính tr ị có th ể đ ối phó
với những yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri.
5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại.
Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành đ ộng c ủa t ổ ch ức đ ược th ực
hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động l ực cho m ọi ng ười. N ếu b ạn
muốn quản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hi ện đ ược đi ều đó, b ạn
sẽ chuyển từ vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo.
- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động.
- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên.
- Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý.
- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.
1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:
Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đo ạn, sự phát tri ển c ủa
nhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực c ủa người d ưới quy ền, s ự phát tri ển và
trưởng thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh c ủa người lãnh đạo trong tâm trí c ủa
người dưới quyền.
1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả
Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại
Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho c ấp d ưới c ảm
nhận và hành động theo mình
Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp dưới
Lãnh đạo lạc quan vui vẻ
- Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu
- Kích thích tính sáng tạo của họ
- Tăng hiệu quả ra quyết định của họ
- Tăng nhiệt tình giúp đỡ
Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng
- Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
- Tự quản lý mình: kiểm soát xúc cảm, hành vi
- Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm
- Quản lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam k ết c ủa
các cá nhân
Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái đ ộ c ủa nh ững
người liên quan.
Tư vấn cho người khác
Thuyết phục hợp lý
Tạo ra cảm hứng
Làm vừa lòng
Liên kết mọi người
Gây áp lực người chống đối
Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên
Đánh đổi
1.2.2. Uy tín của lãnh đạo.
Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng.
Một vài học giả cố gắng xác định các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Robert
House đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết ph ục m ạnh m ẽ.
Warren Bennis, sau khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành công và hi ệu quả ở Mỹ, nhận thấy rằng
họ có bốn khả năng chung:
-Họ có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục;
-Họ có thể truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng để cấp dưới có thể nhận ra;
-Họ thể hiện tính nhất quán và tập trung theo đuổi tầm nhìn của họ;
-Và họ biết điểm mạnh và tận dụng điểm mạnh này.
Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo tại đại học McGill đã ti ến hành phân tích m ột
cách toàn diện hơn. Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có m ột m ục tiêu lý t ưởng mà h ọ mu ốn
đạt được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; h ọ đ ược nhìn nhận nh ư là trái v ới thông
lệ, họ quyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân c ủa những thay đ ổi tri ệt đ ể
hơn là như nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bảng dưới đây tóm tắt các đặc điểm chính ph ản
ánh sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.
Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín2
Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
1
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình tr ạng t ương
2
lai tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại
càng nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
Khả năng tuyên bố tầm nhìn . Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn
3
theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hi ện vi ệc
am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành đ ộng nh ư tác nhân
động viên
Sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn . Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận
4
là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và ch ấp
nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ
Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là m ới
5
2
J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass, 1988,
p. 91
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Type text]
lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi
này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.
Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn
6
nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người gi ữ nguyên
hiện trạng
Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện
7
môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.
Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh ch ứng g ợi ý m ột ti ến
trình có bốn bước. Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên b ố m ột t ầm nhìn. T ầm nhìn này cung
cấp ý thức cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hi ện tại với m ột tương lai t ốt h ơn cho t ổ
chức. Sau đó nhà lãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và th ể hi ện lòng tin xu ống cho c ấp d ưới
để đạt được. Điều này gia tăng lòng tự trọng và sự t ự tin trong c ấp d ưới. K ế ti ếp, thông qua
ngôn từ và hành động, nhà lãnh đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi c ủa mình t ạo
ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp bắt chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín ch ấp nhận s ự hy sinh
và cam kết với những hành vi thể hiện sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh.
Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đ ến c ấp d ưới? Ngày càng
có nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng
ở mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín đ ược đ ộng viên đ ể th ực hi ện
thêm các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.
Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đ ạo uy tín đ ược
không? Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi s ố ít ng ười hãy còn
nghĩ rằng uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có th ể đ ược đào
tạo để biểu lộ hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có đ ược t ừ danh ti ếng “nhà lãnh đ ạo
uy tín”. Nhưng điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn c ần thi ết đ ể đạt
được mức thành tích cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích h ợp nh ất khi công vi ệc c ủa c ấp d ưới
có các thành tố thuộc ý thức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao.
Điều này có thể giải thích tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xu ất hi ện, có nhi ều kh ả năng là v ề
chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiến tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở th ời kỳ s ơ khai ho ặc
đang đối diện với nguy cơ khủng hoảng.
Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ m ột m ệnh l ệnh nào, m ột ý mu ốn nào
của ông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đ ối v ới tất c ả nh ững ng ười d ưới quy ền
và cấp dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó.
Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh của ông ta s ẽ b ị c ấp d ưới nghi ng ờ,
đem ra bàn tán và tất nhiên không được thực hi ện ngay. Có th ể h ọ còn ch ờ đ ợi thêm m ột m ệnh
lệnh khác để bãi bỏ mệnh lệnh đó.
Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều r ất có giá tr ị và có s ức c ảm hóa
cao độ. Như vậy, sức cảm hóa chính là bản thân của uy tín của người lãnh đạo.
1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo”
Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận th ức. Đó là ch ặng đ ường
khó khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ h ướng thi ện để tr ở thành m ột thói quen b ất di b ất
dịch. Cần phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây :
Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu”
BIỂU HIỆN
CÁC LOẠI “UY TÍN”
1. Uy tín sợ hãi - Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình.
- Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật
- Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
- Ảnh hưởng của nó tới người khác.
- Đây là loại uy tín lộng hành.
- Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác.
- Tự coi mình có quyền lực đối với mọi người.
- Luôn luôn đẩy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe cánh gồm
2. Uy tín gia trưởng
những người hợp với họ.
- Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tùng gồm nh ững ng ười
thân cận của họ.
- Cách đối xử của họ là “Có đi có lại”
- Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng.
3. Uy tín khoảng cách - Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”.
- Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”.
CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.
2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC
Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng
- Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác
- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng
- Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ
2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC
2.2.1. Các yếu tố của quyền lực
Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một t ổ ch ức. Các y ếu
tố đó có thể được thể hiện qua bảng sau :
YẾU TỐ NỘI DUNG
- Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính
1. Quyền lực vị trí thức.
(Do vị trí mang lại quyền - Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ
lực) chức.
- Quyền được khen thưởng và trừng phạt.
- Quyền kiểm soát và phân phối thông tin.
- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức
- Do năng lực kinh nghiệm bản thân.
2. Quyền lực cá nhân - Do quan hệ giao tiếp và quen biết.
- Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân.
- Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
3. Quyền lực chính trị - Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác.
- Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định.
- Quyền hợp tác, liên minh.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý :
-Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định.
-Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức :
+ Sự thỏa mãn của đối tượng.
+ Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được
Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực
1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng
2. Quyền lực chỉ sử dụng có hiệu quả một khi nó phù h ợp v ới phong cách ng ười lãnh
đạo và mục đích lãnh đạo
3. Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác ngu ồn l ực này thì kh ả
năng thành công trong việc lãnh đạo càng nhiều.
4. Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực c ủa cá
nhân.
5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này.
6. Quyền lực là không có giới hạn
7. Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động.
8. Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối đ ược chi ều h ướng s ự vi ệc
nhằm đạt kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người lãnh đạo
2.2.2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo
Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền l ực cho mình.
Dưới đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực
CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG
Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về
1. Chiến lược thân thiện
ta.
Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng
2. Chiến lược trao đổi
có lợi”
3. Chiến lược đưa ra lý do Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết
phục ý kiến của mình.
4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn
5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình
Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của m ột số đ ối
7. Chiến lược trừng phạt
tượng trong trường hợp cần thiết.
2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO
Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo c ủa bản thân. Nhân th ức đ ược
điều này, các nhà nghiên cứu đã phát triển một công c ụ gi ảng d ạy đ ể h ỗ tr ợ nh ững ng ười khác
hiểu về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình.
Cấp độ 1: Chức vị
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đ ạo. B ạn ch ỉ có ảnh h ưởng khi b ạn có
chức vụ. Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi th ức, truyền th ống và các c ơ c ấu t ổ
chức đem lại. Những điều này tuy không có tác động tiêu c ực (tr ừ phi chúng tr ở thành n ền t ảng
của quyền lực và sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo.
Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nh ưng nhà
lãnh đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo k ỹ năng và có th ể th ực hi ện các
quy trình chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui v ẻ và t ự tin khi đi theo
mình. Nhà lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo
như minh họa dưới đây:
- Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.
- Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.
- Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.
- Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta.
- Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố.
- Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo bi ết cách h ướng d ẫn làm nh ư
thế nào để hoàn thành .
- Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm vi ệc v ới các tình nguy ện viên,
nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm vi ệc trong t ổ ch ức nên
nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen
với việc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng v ới ki ểu lãnh đ ạo đ ộc tài. Còn
những người trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực.
Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên nh ững n ấc
thang lãnh dạo tiếp theo.
Cấp độ 2: Sự chấp thuận
Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đ ạo là kh ả
năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa v ụ”. Đi ều này ch ỉ x ảy ra khi b ạn đ ạt
đến cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đ ến
khi họ biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát t ừ trái tim ch ứ không ph ải cái
đầu. Khả năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ gi ống như những
con gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên c ứu khi xây d ựng
“nguyên tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.
Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái th ống tr ị t ất c ả
những con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không b ị nh ững con khác m ổ l ại. Ti ếp
đến, con gà mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngo ại trừ con đầu đàn. Nh ững con còn
lại được sắp xếp theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may m ắn nh ất s ẽ b ị c ả đàn
mổ mà không mổ được ai.
Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối
quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát tri ển con người. Ở c ấp đ ộ này, th ời
gian, năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân.
Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không
thể duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có m ột điều chắc chắn rằng, bạn có th ể yêu
mọi người mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ.
Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì c ấp đ ộ hai
là nền tảng cơ sở”.
Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
Cấp độ 3: Định hướng kết quả
Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí th ế
làm việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu c ầu được thỏa mãn. Các m ục tiêu đ ược hi ện
thực hóa. Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. S ự ch ỉ đ ạo và gây ảnh h ưởng lên
những người khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều n ỗ lực, người ta có th ể gi ải quyết các v ấn
đề.
Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “m ối quan hệ”, con người đ ến
với nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp đ ộ “k ết qu ả”, con ng ười
đến với nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết quả.
Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi công tác. Bản báo cáo
bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó
thể hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đó, anh ta viết: “ Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao gi ờ i ết s ản
phẩm của chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố ản pẩm. Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”.
Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có m ột lá th ư khác đ ến t ừ Chicago vi ết r ằng:
“Tôi vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”.
Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối n ếu phải sa thải nhân viên “ngu d ốt” này, v ừa e
ngại nếu không xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch công ty. Sáng hôm sau, các nhân viên
trong phòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai b ức th ư c ủa
nhân viên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian đ ể
ánh vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tôi mu ốn m ọi ng ười nên
đọc những lá thư này của Gooch. Anh ấy đang ên đường và t ạo ra nh ững ành ủa o l ớn cho chúng
ta. Các vị nên ra ngoài và làm những gì anh ta đã làm”.
Rõ ràng, bất kỳ giám đốc kinh doanh nào cũng thích m ột nhân viên có th ể v ừa bán hàng gi ỏi
vừa viết đúng chính tả. Tuy nhiên, vẫn có nhiều người có khả năng đem l ại nh ững thành qu ả l ớn
ngay cả khi họ không được học hành đến nơi đến chốn.
Caáp ñoä 4: Phaùt triển con người
Làm thế nào để nhận ra một nhà lãnh đạo? Có ý kiến cho rằng: để nh ận ra m ột nhà lãnh
đạo thật sự, hãy xem nhân viên của anh ta có liên t ục hoàn thành xu ất s ắc nhi ệm v ụ đ ược giao
hay không.
Một nhà lãnh đạo tài giỏi không phải nhờ quyền lực người đó nắm trong tay, mà ở chỗ có
khả năng phát huy tài năng của người khác. Sự thành công mà không có ng ười k ế t ục thì đó là s ự
thất bại. Giúp đỡ những người xung quanh phát triển là trách nhiệm chính của mỗi nhân viên .
Lòng trung thành của đội ngũ kế cận đối với nhà lãnh đạo đạt tới m ức độ cao nh ất khi h ọ
ngày càng trưởng thành dưới sự dìu dắt của nhà lãnh đạo. Quá trình đó di ễn ra như sau: T ại c ấp
độ hai: nhân viên quý mến nhà lãnh đạo; tại cấp độ ba: nhân viên khâm ph ục nhà lãnh đ ạo; t ại
cấp độ bốn: nhân viên trung thành với nhà lãnh đạo. Rõ ràng, nhà lãnh đ ạo giành đ ược trái tim
của mọi người bằng việc giúp họ tự phát triển bản thân.
Tất cả những nhà lãnh đạo xung quanh bạn nên là những người mà b ản thân b ạn đã tr ực
tiếp tiếp xúc, hay giúp đỡ họ phát triển ở mức độ nào đó. Khi đi ều đó xảy ra, tình yêu và lòng
trung thành sẽ được thể hiện từ những người gần gũi với bạn nhất, và t ừ nh ững ng ười mà các
nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn tiếp xúc.
Tuy nhiên, khi bạn tiến lên các bậc thang ảnh hưởng trong t ư th ế m ột nhà lãnh đ ạo, và c ư
xử thoải mái với nhóm người mà bạn đã phát triển xung quanh mình, có th ể b ạn s ẽ phi ền toái.
Có thể bạn không nhận ra rằng nhiều nhân viên m ới coi bạn là nhà lãnh đạo “ch ức v ị” vì b ạn đã
không tiếp xúc với họ. Những gợi ý sau sẽ giúp bạn tr ở thành m ột nhà lãnh đ ạo có kh ả năng phát
triển mọi người:
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
Hãy đi thật chậm qua đám đông . Có một số cách để giữ mối quan hệ với tất cả mọi
người. Khi John C.Maxwell là một mục sư, ông đã thực hiện đi ều này trong giáo đoàn 5.000
người của mình:
Học thuộc tên của họ.
Trao đổi thiếp với giáo đoàn và đọc thiếp mọi người gửi tặng (m ỗi tuần, ông nh ận đ ược
khoảng 250 thiếp).
Đọc hết đơn phỏng vấn của hội viên xin gia nhập.
Đọc và trả lời những bức thư gửi đến cho ông.
Mỗi năm, tham gia một hoạt động xã hội của từng lớp học Trường Sunday.
Phát triển các nhà lãnh đạo chủ chốt . Nhà lãnh đạo gặp gỡ, giảng dạy cho những người
có ảnh hưởng trong tổ chức. Đến lượt mình, họ truyền lại cho người khác những gì nhà lãnh đạo
đã cung cấp cho họ.
Cấp độ 5: Cá nhân
Chúng ta sẽ không dành nhiều thời gian thảo luận về cấp độ cá nhân vì đa phần m ọi người
chưa ai đạt đến được mức này. Chỉ khi kỹ năng lãnh đạo được thử thách trong su ốt c ả cu ộc đ ời
mới cho phép chúng ta đạt cấp độ năm và gặt hái thành quả có ý nghĩa vĩnh cửu.
NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO
5
CÁ NHÂN
SỰ TÔN TRỌNG Lưu ý: Cấp độ này
Mọi người đi theo dành
bạn vì bạn là ai và cho những nhà lãnh
bạn đại diện cho đạo đã mất nhiều thời
4
điều gì gian để phát triển con
PHÁT
người và tổ chức. Rất
TRIỂN
ít người đạt được cấp
CON
độ này. Đa phần là
NGƯỜI
huênh hoang,
khoác lác.
Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn
TÁI TẠO
ra ở cấp độ này. Cam kết phát triển
Mọi người
đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự
3 đi theo bạn vì
phát triển liên tục cho tổ chức và
ĐỊNH những gì bạn
các
HƯỚNG đã
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
KẾT QUẢ làm cho họ. cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì
bạn
có thể làm để đạt được và duy trì ở
cấp độ này.
KẾT QUẢ Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có
Mọi người cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và
Đi theo bạn vì những gì bạn đang làm.
2
những gì bạn đã Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi
SỰ CHẤP
làm cho tổ chức. vấn đề.
THUẬN
CÁC MỐI Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức
QUAN HỆ danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo không khí
Mọi người theo bạn làm việc vui vẻ, tự nguyện.
1
vì họ muốn vậy. Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không
CHỨC
tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận
VỊ
tụy vì mình cảm thấy sốt ruột.
Lưu ý: Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá
giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này
QUYỀN HÀNH
càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc
Mọi người
càng xuống thấp.
đi theo bạn vì
họ phải theo.
2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG
Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao đ ể tăng c ường ảnh
hưởng. Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:
2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:
Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn c ần bi ết ai đang ở
cấp độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở c ấp đ ộ cao nh ất và
họ ủng hộ bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nh ưng n ếu h ọ không
ủng hộ bạn, rắc rối sẽ sớm nảy sinh.
2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thi ết đ ể thành công ở m ỗi c ấp
độ:
Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hi ện xuất sắc tr ước khi ti ến lên các c ấp
độ cao hơn.
Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành
Hiểu rõ công việc của bản thân.
Hiểu rõ lịch sử công ty.
Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành
viên thật sự của công ty).
Gánh vác trách nhiệm.
Luôn làm tốt công việc của bạn.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
Làm được nhiều hơn mong đợi.
Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến.
Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ
Có tình cảm chân thành với mọi người.
Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.
Thấu hiểu nội tâm của mọi người.
Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.
Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.
Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.
Cư xử khôn khéo với những người khó tính.
Cấp độ 3: Định hướng kết quả
Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.
Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.
Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không th ể thi ếu trong tuyên
bố về mục đích phấn đấu.
Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.
Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.
Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.
Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian.
Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao.
Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo
Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.
Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.
Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.
Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.
Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.
Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.
Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng
Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.
Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.
Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.
Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.
Bạn vượt trội hơn công ty của mình.
Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến m ột ai đó. Không ph ải ai cũng
có khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.
2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ
2.5.1. Khái niệm :
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác đ ể h ọ thay
quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Nguyên nhân không phân quyền
* Không tin cấp dưới
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát
* Đặc điểm cá nhân
Tác dụng của phân quyền
* Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo
* Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới
* Tăng chất lượng công việc
* Tăng quyền lực cá nhân
Phân quyền giao việc khi nào ?
* Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng?
* Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm?
* Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc?
* Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề?
* Có đủ thời gian để giao việc?
2.5.2. Quy trình ủy quyền :
Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm :
- Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có kh ả năng
thực hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hi ện được công
việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công vi ệc và t ạo đi ều
kiện cho họ thực hiện công tác được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ.
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó.
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm.
2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền :
Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo
các nguyên tắc sau :
1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho c ấp d ưới tr ực ti ếp,
nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp
2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền.
3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải
bảo đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng gi ữa
nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm.)
4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều ch ỉ ra nguyên nhân là
giao quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương di ện nào đó, ủy quyền là
nghệ thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho c ấp dưới được rèn luyện trong nhi ệm v ụ
mới, đó là cơ sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thi ết trong b ộ
máy quản trị.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.
Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng h ướng d ẫn, chia s ẻ và cho phép
cấp dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên c ấp d ưới khi đ ược
ủy quyền phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền l ực đ ể không tr ở thành
người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
3.1.1. Quan niệm của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu c ủa Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và nh ững nhu c ầu c ủa con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu c ầu
được sắp xếp thành năm bậc sau :
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con ng ười
tồn tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát tri ển nòi gi ống và các nhu c ầu c ủa c ơ th ể khác.Trong
tổ chức, vấn đề này được phản ánh thông qua sự tho ả mãn nhu c ầu v ề nhi ệt đ ộ, không khí n ơi
làm việc và tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu c ầu nh ư an toàn, không b ị đe d ọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công
việc, an toàn nghề nghiệp, tài sản...
3. Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu v ề tình yêu th ương, đ ược ch ấp nh ận,
bạn bè, xã hội …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt
với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản lý,…
4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có đ ược sự
thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự th ừa nhận v ề nh ững đóng góp
cho tổ chức.
5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thi ện, mỹ, tự ch ủ, sáng t ạo, hài
hước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các t ổ chức b ằng cách cung c ấp
cho nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và c ấp th ấp. Các nhu c ầu c ấp th ấp là
các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu c ầu c ấp cao bao g ồm các nhu c ầu xã h ội, t ự
trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu c ầu c ấp thấp đ ược th ỏa mãn ch ủ
yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đ ược th ỏa mãn ch ủ y ếu là t ừ n ội t ại c ủa
con người.
Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu c ầu ở c ấp thấp là d ễ làm h ơn so v ới vi ệc làm
thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu c ầu c ấp thấp là có gi ới hạn và có th ể đ ược th ỏa mãn
từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu c ầu ở c ấp th ấp nh ất ho ạt đ ộng, nó đòi h ỏi đ ược
thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân t ố đ ộng viên. Khi các nhu
cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ xuất hiện.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà qu ản tr ị
đó là muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao đ ộng c ủa b ạn
đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đ ưa ra các gi ải pháp phù h ợp cho
việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg :
Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đ ề ngh ị các chuyên gia làm
việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân t ố làm h ọ th ỏa mãn và các nhân t ố làm cho
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường h ợp (nhân t ố) mà h ọ không
được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra m ột sự ngạc nhiên l ớn vì nó làm
đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta th ường cho r ằng đ ối ng ược v ới th ỏa
mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình tr ạng ho ặc là th ỏa mãn ho ặc là b ất mãn.
Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn đ ược gọi là
các nhân tố động viên – và các nhân tố này là khác bi ệt v ới các y ếu t ố liên quan t ới s ự b ất mãn –
còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân t ố đ ộng viên n ếu gi ải quy ết
tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự th ỏa mãn và t ừ đó
sẽ động viên người lao động làm việc tích c ực và chăm ch ỉ h ơn. Nh ưng n ếu gi ải quy ết không t ốt
thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đ ối v ới các nhân t ố
duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng n ếu gi ải quy ết t ốt thì t ạo ra tình
trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân ph ối thu
nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song n ếu nó đ ược
xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:
a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân t ố t ạo ra s ự b ất mãn.
Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đ ơn gi ản là xóa b ỏ
các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời c ả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ?
- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động c ơ hàng đ ầu c ủa con ng ười là kinh t ế, là thu
được những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ tr ợ gia đình,
lý tưởng nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng đóng m ột vai trò quan
trọng, với nghĩa là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cu ộc s ống.
Nhưng tham vọng về thực chất là một vấn đề cá nhân và đ ược quy đ ịnh trong m ột ch ừng
mực nào đó bởi hoàn cảnh của môi trường. Như vậy những ưu đãi trong công vi ệc c ủa m ột
cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ, anh ta có thể thích m ột công vi ệc đ ược trả l ương th ấp h ơn
nhưng ở đó anh ta được để mặc tự xoay sở lấy, tránh xa đ ược ti ếng ồn và s ự căng th ẳng c ủa
khu vực sản xuất.
- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có nhi ều nhánh
rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta đ ược các đ ồng
nghiệp chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến m ột mong mu ốn có b ạn bè. S ự
mong muốn về địa vị xã hội này gắn liền với nhu c ầu phát tri ển năng khi ếu b ản thân (Self –
realization). Các yếu tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu t ố th ử thách kh ả
năng anh ta, đòi hỏi anh ta phải đạt được những nguyện v ọng c ủa mình, và đ ặt anh ta và m ột
vị trí có trách nhiệm trong mắt của các bạn đồng nghiệp và nh ững ng ười hàng xóm n ơi anh ta
sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giá trị sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi . Đó là:
Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc
Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một lo ạt các nguyên tắc v ề hành vi công
nghiệp có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là :
• Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm n ơi h ọ tìm th ấy s ự an
toàn được công nhận.
• Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến đ ịa v ị xã
hội của họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc r ối
hơn nhiều so với những yêu cầu về tiền lương.
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
• Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có th ể ch ỉ là nh ững
triệu chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho m ọi người c ơ h ội nói
chuyện và thổ lộ những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể.
• Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao đ ộng cao, s ự
kém hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào đ ể
giải quyết cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có th ể đạt
được bằng cách xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan h ệ không
chính thức).
• Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm v ới các nhu c ầu
của họ và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.
• Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, gi ảm sự hi ểu l ầm và tăng hi ệu qu ả
giữa các nhóm.
• Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.
• Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm vi ệc trong
một tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc
ra những quyết định thích hợp.
Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân
Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc
được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát tri ển của công ty mà còn ph ải tìm hi ểu ước
vọng của công nhân nữa.
Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân t ừ tr ần. M ột câu
thăm hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình. M ột l ời khen
thành thật khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. M ột l ời khuyến khích, v ỗ v ề khi
công nhân đứng trước một công việc khó khăn. Tất c ả những cử chỉ nói trên c ủa ng ười lãnh đ ạo
là một phương thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc c ấp v ượt qua m ọi
khó khăn thử thách để làm tròn trách nhiệm.
Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?
• Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn.
Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh m ột cuộc sống
dễ chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.
• Muốn được các đồng nghiệp kính nể
Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng võ trong vi ệc làm c ủa
mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình l ập những thành tích t ốt h ơn trong
phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính n ể cũng nh ư c ần th ức ăn v ậy. T ổng s ố
những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém nh ững tr ọng t ội gây nên do lòng
tự ái bị tổn thương.
Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người c ộng sự đ ược các đ ồng nghi ệp
kính nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn
• Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm.
Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan tr ọng trong toán c ủa mình,
muốn biết vị trí vai trò của mình cũng như của các b ạn đ ồng nghi ệp, mu ốn bi ết nh ững n ổi khó
khăn, những thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được. N ếu những ước v ọng đó đ ược to ại
nguyện, thì nhân viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.
• Thích những điều mới lạ.
Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau m ột th ời gian làm
việc, con người đâm ra nhàm chán những c ảm giác và nh ững ho ạt đ ộng tái di ễn th ường xuyên.
Có phải là vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta có c ảm t ưởng là con ng ười
[Type text] [Type text] [Type text]
- [Typetext]
thích thay đổi và muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này th ường bi ểu l ộ v ới nh ững m ức đ ộ
khác nhau, tùy theo cá nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong gi ới trẻ, nhưng gi ản d ần c ường đ ộ
khi con người đã lớn tuổi.
Quy tắc khi khen thưởng nhân viên
Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen th ưởng như th ế nào
để vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, c ổ vũ đ ược người ch ưa
được khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót nh ững người th ực s ự
xứng đáng và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của
các nhà lãnh đạo và quản lý chân chính.
Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra m ột bí quyết : ch ỉ khen
thưởng những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy
được tác dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy t ắc khen th ưởng và
đã áp dụng thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và mu ốn vận
dụng các quy tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra đ ược m ục tiêu
cụ thể, chứ không phải chung chung, cho các nhân viên và xây d ựng đ ược h ệ th ống đo l ường k ết
quả làm việc của họ.
Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.
1.
Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng k ềnh v ới nhi ều t ầng n ấc qu ản
lý, các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu c ố gắng ph ấn đ ấu leo lên đ ược các n ấc thang
này thì anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nh ưng ngày nay h ệ th ống qu ản lý đã
đơn giản hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhi ều nhân viên chạy đua đ ể làm sao leo nhanh lên đ ược
chiếc thang cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn ti ền lương, ti ền th ưởng v ới c ấp
bậc thì chắc chắn sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.
Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, ch ỉ có lên
chức mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghi ệp v ụ.
Họ đã giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có c ơ h ội đ ược
thăng lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng k ể s ố nhân viên đ ược
quyền mua cổ phần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng l ực c ủa h ọ
chứ không phải theo thâm niên công tác tại công ty.
2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì
Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần gi ật mình khi bi ết r ằng,
một số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho m ột công ty đối th ủ m ặc dù
tổng thu nhập mà công ty này trả không bằng của h ọ. Công ty này tr ả m ức l ương gi ờ cao h ơn,
song nếu tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hi ểm nhân th ọ thì t ổng thu nh ập gi ữa
hai công ty chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là công ty cung c ấp ph ụ tùng ô tô trên
đã không giải thích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên h ọ không bi ết th ực ch ất
tổng thu nhập của họ là bao nhiêu. Công ty đã kh ắc ph ục v ấn đ ề b ằng cách in m ột quy ển sách
nhỏ có minh họa kèm theo, trong đó gi ải thích rõ v ề mọi th ứ quyền l ợi mà ng ười công nhân có
thể được hưởng.
Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào
3.
Khi bạn thưởng cho công nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và ng ười đ ược th ưởng
biết được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi. T ừ lâu, trong
chúng ta đã ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập c ủa m ỗi người hoàn toàn là vi ệc riêng t ư
nhất của họ. Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các kho ản ti ền th ưởng đó thì
họ bắt đầu xì xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá th ấp
[Type text] [Type text] [Type text]
nguon tai.lieu . vn
