Xem mẫu
- PHẦN 18
Năng lực lãnh đạo và tập thể
Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)
Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng,
ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn
kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành
viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt sẽ hợp tác chặt chẽ với nhau
nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).
Những tập thể ma trận - Matrix Teams
Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận,
lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các
tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập
thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ
(task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem
solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho
những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường
được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay
các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn
vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc
cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt
giữa tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu
89
- quả thông qua sự chia sẻ kiến thức và kỹ năng giữa các thành viên.
Nhiều tổ chức có các nhóm tác nghiệp (working groups) mà bản thân chúng
được gọi là những tập thể, nhưng công việc của những nhóm tác nghiệp này
được tiến hành dựa trên sự kết hợp với các đóng góp của cá nhân. Các tập
thể sẽ hành động và làm việc dựa trên những nỗ lực chung.
Năm 1986, Katzenbach và Smith nghĩa tập thể như là nhóm nhỏ các cá nhân
với những kỹ năng bổ trợ cho nhau, gắn bó với một mục đích chung, mục
tiêu công việc, và phương pháp tiếp cận chung và sau đó mọi người có trách
nhiệm giải trình với nhau.
- Một số ít (The small number) thường dao động trong khoảng từ 2 đến 25
thành viên, trong đó số lượng thành viên khoảng chừng từ 5 đến 9 thành
viên là tối ưu và dễ quản lý nhất. Nếu số lượng các thành viên quá 9 người,
các mối quan hệ giao tiếp sẽ có xu hướng trở về trung tâm (centralized) vì
các thành viên không có cơ hội đồng đều để giao tiếp với nhau. Nếu số
lượng thành viên dưới 5 người thì có thể không đủ kinh nghiệm, kỹ năng và
kiến thức cơ bản để tập thể làm việc hiệu quả.
-Những kỹ năng bổ trợ cho nhau (Complementary Skills) sẽ tạo ra tính
hiệp đồng tương trợ trong một tập thể khá đa dạng, khi nhiều ý tưởng và kỹ
năng phối hợp lại với nhau. Nếu tập thể bao gồm những cá nhân có lối tư
duy giống nhau, thì việc giải quyết các vấn đề rắc rối đòi hỏi sư sáng tạo sẽ
bị giới hạn trong một vài giải pháp nhất định.
-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải
phát triển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa,
đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần
định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với
sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương
trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda).
Mặt khác, nó cũng là chương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân
chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các
nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những
động cơ không rõ ràng.
-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động,
cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt
sẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình
90
- diễn tiến liên tục.
-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức
mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau
như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy
tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành
viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như
người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các
chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn
ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.
-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually
accountability) là một khía cạnh của tinh thần làm việc tập thể và thường
được hình thành sau cùng. Đó là sự sở hữu và chia sẻ những kết quả hoạt
động của tập thể, cả thành công lẫn thất bại.
Cuộc chơi kéo co về kiến thức
Một trong những thủ phạm chính ngăn cản tập thể đạt được mục tiêu đề ra
một cách tối ưu chính là việc che giấu kiến thức, thay vì phải chia sẻ với
những người khác trong tập thể. Có nhiều yếu tố văn hoá đã hạn chế sự
truyền thụ và san sẻ kiến thức. Theo Davenport và Prusak (1998) thì những
yếu tố phổ biến nhất là :
- Thiếu sự tin tưởng.
- Sự khác biệt văn hoá, từ vựng và cấu trúc suy nghĩ.
- Thiếu địa điểm và thời gian họp bàn, suy nghĩ hẹp hòi về năng suất làm
việc.
- Những người có kiến thức được ưu tiên hơn về địa vị cũng như quyền lợi.
91
- - Người tiếp nhận kiến thức thiếu khả năng tiếp thu.
- Quan niệm rằng kiến thức là đặc quyền của những lớp người riêng biệt.
- Hội chứng “không sáng tạo tại đây” (Not-invented-here).
- Không tha thứ cho các sai phạm hay việc nhờ đến sự trợ giúp từ người
khác.
Nguyên lý cơ bản của học thuyết giao tiếp đã chỉ ra rằng, những lợi ích tiềm
tàng của tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được
mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong
tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có
được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến
thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các
thành viên này lại tiếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó
đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ.
Các giai đoạn phát triển của tập thể
Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai
đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định
(Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động
(Adjourning).
Hình thành – Forming
Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau.
Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và
92
- họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng
khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành
xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế
của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt
của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa không chính thức.
Giai đoạn hình thành bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Hưng phấn, hy vọng và lạc quan.
- Tự hào khi được chọn lựa để thực hiện dự án
- Gắn kết với tập thể một cách dè dặt.
- Hoài nghi và lo âu về công việc
- Định hình nhiệm vụ và cách thức hoàn thành nhiệm vụ đó.
- Xác định những hành vi thích hợp trong tập thể.
- Quyết định những thông tin nào cần thu thập.
Hoạt động trong giai đoạn này bao gồm các buổi thảo luận về khái niệm và
các vấn đề chính yếu, làm cho không ít thành viên sẽ cảm thấy khó chịu về
những cuộc họp đó. Sẽ rất khó khăn để nhận ra một vài vấn đề thích hợp do
có quá nhiều thứ diễn ra khiến các thành viên lúng túng. Tập thể thường làm
được rất ít những điều liên quan đến các mục tiêu đề ra. Đây là việc bình
thường.
Sóng gió – Storming
Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be)
được gọi là giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều
có những ý tưởng riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc
của tập thể, mà những quan điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn
“Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và phức tạp nhất của tập thể. Các tập
thể thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía trước thực sự khó khăn và
khác xa những gì họ hình dung trước đó. Sốt ruột do không thấy sự tiến triển
nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì
cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như
chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập
thể.
Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.
93
- - Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất.
- Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể.
- Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất
về một số vấn đề nào đó.
- Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái.
- Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyền lựa chọn kế
hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể.
- Đặt ra những mục tiêu không thực tế.
- Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.
Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực
để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành
viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải mất từ 3 đến
4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
Ổn định - Norming
Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình
chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn
chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự hăng hái và nhiệt
tình luôn ở mức độ cao, và tập thể bị cuốn hút vào việc làm sao để vượt ra
khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này,
các thành viên của tập thể sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng
trung thành và tinh thần trách nhiệm. Họ chấp nhận tập thể, các quy tắc căn
bản chung, chấp nhận vai trò, chức vụ của mình trong tập thể, đồng thời
chấp nhận tính cách cá nhân của các thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa
trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh tranh trước kia đã chuyển thành
mối quan hệ cộng tác.
Giai đoạn ổn định bao gồm các tình cảm và hành vi sau:
- Có khả năng đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.
- Chấp nhận tư cách thành viên trong tập thể.
- Cố gắng đạt được sự hoà hợp trong tập thể bằng việc tránh những xung
đột.
- Thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, chia sẻ những chuyện riêng tư.
- Có cảm giác gắn kết, hoà mình, đồng thời có mục tiêu chung với tập thể.
- Hình thành và duy trì những quy tắc cơ bản cũng như những ranh giới của
tập thể.
94
- Khi các thành viên trong tập thể xoá bỏ sự khác biệt lẫn nhau, họ sẽ dành
nhiều thời gian và công sức hơn để hoàn thành các mục tiêu chung.
Hành động – Performing
Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của
mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải
quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát
hiện và chấp nhận những ưu khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn
biết được vai trò của mình là gì.
Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:
- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các
nhóm người.
- Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau.
- Tự thay đổi có tính xây dựng
- Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm.
- Có sự gắn bó chặt chẽ với tập thể
Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn
sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn
đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất
nhiều công việc một cách dễ dàng.
Chấm dứt hoạt động – Adjourning
Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về
tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối
cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn
thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay.
Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn
khá lâu sau khi tập thể giải tán.
95
- PHẦN 19
Những yếu tố khác biệt giữa tập thể và nhóm
Chức vụ và Trách nhiệm (Roles and Responsibilities)
Trong một nhóm, các cá nhân tự đặt ra một tập hợp các quy tắc ứng xử được
gọi là chức vụ (role). Những chức vụ này lại thiết lập nên những quan hệ
điều hành mới. Chức vụ thường được xem là nguồn gây ra mâu thuẫn và
xung đột. Trong khi đó, các thành viên trong tập thể luôn hiểu được cách
đảm đương chức vụ của mình cũng như biết chấp nhận chức vụ của các
thành viên khác.
Đặc tính (Identity)
Trong khi các tập thể có đặc tính của riêng mình thì các nhóm lại không có.
Nếu không có đặc tính thì gần như không thể tạo dựng được cảm giác gắn
kết vốn rất đặc trưng cho tập thể. Một tập thể luôn có sự hiểu biết rõ ràng về
những điều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó
có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được,
cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.
Sự gắn kết (Cohesion)
Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu
lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính đồng đội được xem như
tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của
tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá
nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.
Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)
Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn
hãy tự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các
tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập
thể đi đúng hướng.
Giao tiếp (Communication)
Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh
96
- mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng
đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể
cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e
ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự
khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu
thuẫn được tiếp nhận. Qua việc phản hồi một cách trung thực và có tính xây
dựng, mọi người sẽ nhận thức được những điểm mạnh và điểm yếu của mình
với tư cách là thành viên của tập thể. Trong tập thể luôn tồn tại một bầu
không khí hoà hợp và tin tưởng lẫn nhau, cùng với đó là cảm giác cộng đồng
của các thành viên.
Sự linh hoạt (Flexibility)
Phần lớn các nhóm đều có sự cứng nhắc thái quá. Trong khi đó, các tập thể
luôn giữ được sự linh hoạt ở mức cao, và họ sẵn sàng thực hiện những
nhiệm vụ khác nhau cũng như đảm bảo duy trì những chức năng của tập thể
đúng theo yêu cầu đặt ra. Trách nhiệm lãnh đạo và phát triển tập thể được
chia sẻ cho mọi thành viên. Điểm mạnh của mỗi thành viên đều được ghi
nhận và sử dụng.
Tinh thần (Morale)
Các thành viên trong tập thể luôn hăng hái và nhiệt tình với công việc chung
của tập thể và họ cảm thấy tự hào được là thành viên của tập thế. Tinh thần
tập thể luôn ở mức cao. Để trở thành một tập thể thành công, nhóm phải có
khả năng mạnh mẽ để tạo ra những thành quả và sự thoả mãn ở mức độ cao
của từng cá nhân khi làm việc chung với người khác.
Khuyến khích những ý tưởng lớn
97
- Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các
quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường
trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc
lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ
lưỡng tình hình và những khả năng có thể xảy ra thông qua việc vận dụng trí
tuệ tập thể (brainstorming) .
Phiếu điều tra trong tập thể
Mục tiêu
- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______
- Các mục tiêu phù hợp _______
- Các mục tiêu được ưu tiên ________
- Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________
Chức vụ
- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______
- Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________
- Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình
________
- Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________
Quy trình
- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________
- Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________
- Các hoạt động then chốt được phối hợp nhịp nhàng _______
- Các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt _______
- Các mâu thuẫn, xung đột được giải quyết hiệu quả trong phạm vi tổ chức
_______
Mối quan hệ nội bộ
- Không tồn tại sự hoài nghi ________
- Sự phản hồi mang tính xây dựng _______
- Không có mối quan hệ cạnh tranh và không trợ giúp lẫn nhau _______
Mối quan hệ bên ngoài
98
- - Quan hệ hiệu quả với các nhóm khác bên ngoài ________
- Có ảnh hưởng đến các tổ chức, bộ phận then chốt bên ngoài ________
- Xây dựng và giám sát các mối quan hệ chủ đạo với bên ngoài ________
Người dịch: Nguyễn Tuyết Mai – Bwportal
99
nguon tai.lieu . vn
