- Trang Chủ
- Kỹ năng lãnh đạo
- Mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân: Nghiên cứu tại các nhà máy thủy điện chiến lược đa mục tiêu thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam
Xem mẫu
- MỐI QUAN HỆ GIỮA PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO TRAO QUYỀN VÀ HIỆU SUẤT
SÁNG TẠO CỦA CÁ NHÂN: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN
CHIẾN LƯỢC ĐA MỤC TIÊU THUỘC TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
ThS. Nguyễn Thanh Tùng1
Tóm tắt: Trên cơ sở tổng hợp các thuyết về lãnh đạo, trao quyền và sự sáng tạo của cá nhân, nghiên cứu này
đã xây dựng và kiểm định mô hình giả thuyết về mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và
hiệu suất sáng tạo của cá nhân nhằm thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, qua đó tạo ra các lợi thế cạnh
tranh của tổ chức, đặc biệt là thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ và sự phát triển không ngừng của
công nghệ như hiện nay. Để kiểm định mô hình, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến
tính với số liệu sơ cấp gồm 500 bảng hỏi với đối tượng khảo sát là đội ngũ nhân lực chất lượng cao tại các
nhà máy thủy điện chiến lược đa mục tiêu (SMHP) thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam. Kết quả nghiên cứu
định lượng đã chỉ ra tác động tích cực của phương pháp lãnh đạo trao quyền tới hiệu suất sáng tạo của cá
nhân, trong đó nhận thức về vai trò khi được trao quyền giữ vai trò điều tiết trong mối quan hệ này.
Từ khóa: Phương pháp lãnh đạo trao quyền, Hiệu suất sáng tạo của cá nhân, Nhận thức về vai trò khi được
trao quyền, Nhân lực chất lượng cao, …
Abstract: Synthesizing of theories on leadership, empowerment and creativity of individuals, this model was
built to study about the relationship between empowering leadership and creative performance of individuals
to enhance creativity at work, thereby creating competitive advantages and business development, especially
in the period of international integration as well as the continuous development of technology today. To test
the model, the research uses analytical methods with primary data including 500 questionnaires collected
through surveys of high-quality human resources at strategic multipurpose hydropower plants. The results
of quantitative research have shown the positive impact of empowering leadership on creative performance
of individuals, in which empowerment role identity moderated the link between these two variables.
Keywords: Empowering Leadership; Creative Performance; Empowerment role identity; High quality
human resources…
1. GIỚI THIỆU
Ngành Điện Việt Nam, một trong những ngành trọng điểm quốc gia, trong đó khâu sản xuất
điện cũng như các doanh nghiệp trong lĩnh vực phát điện là thành phần nòng cốt trong dây chuyền
Sản xuất - Truyền tải - Phân phối và Kinh doanh điện năng, trong đó nhóm các nhà máy thủy điện
chiến lược đa mục tiêu (SMHP) thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam là một mắt xích quan trọng
trong khâu phát điện và hệ thống điện quốc gia, giữ vai trò trọng yếu về kinh tế - xã hội, quốc
1
Email: tungnt.it2k@gmail.com, Công ty Mua bán điện, Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
- PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 213
phòng - an ninh cũng như trong chuỗi giá trị sản xuất điện, sẽ phải đối mặt với thách thức không
nhỏ là đảm bảo sứ mệnh chính trị, đồng thời đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận khi bắt đầu tham
gia vào thị trường bán buôn điện cạnh tranh (VWEM). Đây cũng là thời điểm quan trọng khi Điện
lực Việt Nam trong giai đoạn chuyển mình, tập trung tái cơ cấu toàn ngành, đổi mới kỹ thuật công
nghệ và hướng đến xây dựng thị trường điện cạnh tranh, minh bạch, hoà vào xu thế chung của các
nước tiên tiến trên thế giới.
Để đáp ứng yêu cầu cấp thiết về việc tái cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong giai
đoạn hiện nay cũng như đáp ứng linh hoạt sự thay đổi và lộ trình phát triển thị trường điện Việt
Nam, các nhà máy SMHP phải không ngừng đổi mới sáng tạo, phát huy tối đa tính tự chủ và năng
động trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khuyến khích sự cống hiến và sáng tạo của người lao
động, đặc biệt là đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi lẽ khả năng sáng tạo của cá nhân chính là yếu
tố then chốt nhất tạo nên sự đổi mới trong tổ chức và ngược lại (Amabile, 1988).
Tuy nhiên, sự sáng tạo cần sự hỗ trợ và khuyến khích của các nhà quản lý bởi chính họ
là người nắm rõ nhất vị trí công việc nào đòi hỏi sáng tạo và chính họ cũng là những người
có tầm ảnh hưởng đáng kể tới bối cảnh mà sáng tạo có thể diễn ra (Gilson và Shalley, 2004).
Nhiều nghiên cứu nước ngoài đã khảo sát sự ảnh hưởng của lãnh đạo đối với hiệu suất làm
việc của nhân viên, song phần lớn nghiên cứu tập trung đến những vấn đề như sự hỗ trợ của
lãnh đạo (Amabile và cộng sự, 2004) hay các phong cách lãnh đạo nói chung như dân chủ,
chuyển hóa và giao dịch…, trong khi các phương pháp lãnh đạo tạo nền tảng khuyến khích
sáng tạo chưa được nhiều nghiên cứu đề cập đến. Một trong những phương pháp hiệu quả
nhưng ít được quan tâm và nghiên cứu, chính là sự trao quyền của lãnh đạo, cụ thể là phương
pháp lãnh đạo trao quyền, gồm chia sẻ quyền và trách nhiệm với mục tiêu, tầm nhìn hướng tới
thúc đẩy động lực và sự đầu tư của nhân viên đối với công việc, một số kết quả nghiên cứu
cho thấy phương pháp lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên
(Amabile, 1988; Amabile và cộng sự, 2004; Thomas và Velthouse, 1990) song giả thuyết về
mối quan hệ này còn thiếu các bằng chứng thực nghiệm cũng như tồn tại một số kết quả chưa
rõ ràng trong một số trường hợp.
Chính vì thế, nghiên cứu về cách thức thúc đẩy sáng tạo của cá nhân, cụ thể là mối quan hệ
giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân sẽ là chủ đề hấp dẫn và
ý nghĩa, góp phần bồi đắp và phần nào lấp thêm khoảng trống nghiên cứu về lĩnh vực này khi
mà chưa nhiều nghiên cứu trong nước đề cập và quan tâm, qua đó gợi ý các hướng khuyến khích
nguồn lực này phát huy được nội lực và gắn bó hơn với tổ chức, đồng thời thúc đẩy sáng kiến và
cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn nêu trên, nghiên cứu sẽ tìm hiểu về mối quan hệ giữa
phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân: Nghiên cứu tại các nhà máy
Thủy điện chiến lược đa mục tiêu thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Các nghiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo trong tổ chức ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của
nhân viên thông qua trao quyền cho họ. Các nghiên cứu cũng đã đưa ra bằng chứng về mối tương
quan tích cực giữa phương pháp lãnh đạo mang tính hỗ trợ sự sáng tạo và mối tương quan tiêu cực
giữa phương pháp lãnh đạo kiểm soát với sự sáng tạo của nhân viên (Amabile và cộng sự, 2004).
- 214 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Theo khái niệm của Ahearne và cộng sự (2005), phương pháp lãnh đạo trao quyền liên quan
đến việc nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc, cho phép nhân viên tham gia quyết định, truyền
đạt sự tự tin vào hiệu suất cao và xóa bỏ các hạn chế do các quy định công việc tạo ra. Bản thân
sự kết hợp của các phương pháp lãnh đạo trao quyền đã bao gồm việc ủy quyền cho nhân viên để
cho phép nhân viên đưa ra quyết định và thực hiện các hành động mà không cần giám sát hay can
thiệp trực tiếp. Về bản chất của sự sáng tạo, sự ủy quyền như vậy giúp thiết lập môi trường làm
việc mà người lao động được khuyến khích và được trao quyền để khám phá các phương án sáng
tạo đa dạng trước khi giải quyết vấn đề dựa trên một phương pháp sáng tạo khả thi.
Thực tế, trong công việc, thường sẽ xảy ra những vấn đề phức tạp, không rõ ràng. Kết quả là,
người lãnh đạo không thể dựa vào các khuôn mẫu đã định sẵn để đưa ra phương án giải quyết hay
dự đoán kết quả chính xác. Thay vào đó, họ phải khuyến khích để nhân viên có động lực tự giải
quyết vấn đề và cho phép nhân viên nắm quyền kiểm soát tình hình để tìm hiểu và phát hiện ra
những phương án giải quyết mới. Do đó, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H1: phương pháp lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến hiệu suất sáng tạo
của cá nhân.
2.2. Vai trò điều tiết của nhận thức về vai trò khi được trao quyền trong mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo
trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Thông thường chúng ta kỳ vọng trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của nhân viên
nhưng có một số bằng chứng chỉ ra có sự khác biệt giữa các nhân viên về mức độ họ đón nhận và
nhìn nhận bản thân khi được trao quyền, ngay cả trong bối cảnh các hành vi của người lãnh đạo
có xu hướng trao quyền.
Forrester (2000) lý giải vấn đề trao quyền ở các tổ chức có thể không thành công là vì họ đã
chọn “phương pháp trao quyền một cỡ cho tất cả” mà không phân biệt được khả năng và mong
muốn của nhân viên. Điều này chỉ ra rằng các nhà quản lý cần phải thực hiện đánh giá ai sẽ là
người để trao quyền và đến mức độ nào. Một số nghiên cứu thực nghiệm đã ủng hộ cho quan điểm
rằng sự trao quyền cần được nhìn nhận như một mối tương quan 02 chiều giữa người lãnh đạo và
cá nhân cấp dưới (Ahearne và cộng sự, 2005). Do vậy, để hành vi trao quyền của người lãnh đạo
đạt được hiệu quả thì nhân viên phải nhận thức được vai trò, trách nhiệm và mong muốn được trao
quyền. Forrester (2000) lập luận rằng, một số nhân viên có thể cảm thấy bản thân mình chưa sẵn
sàng để thực hiện các trách nhiệm mới hay có lý do nào đó khác để chưa muốn đảm nhận thêm vai
trò được trao quyền. Mặt khác, Thuyết nhận thức vai trò (Stryker và Burke, 2000) cho rằng một
nhân viên hình dung về việc được trao quyền một cách tích cực thường có xu hướng cho rằng việc
trao quyền đó là hoàn toàn phù hợp với đặc tính vai trò của mình và sẽ trải nghiệm nhiều hơn trong
bối cảnh lãnh đạo có xu hướng của hành vi trao quyền.
Để đánh giá khía cạnh này, nghiên cứu dựa trên Thuyết Nhận thức vai trò (Stryker và Burke,
2000), theo đó các cá nhân phát triển kỳ vọng về các hành vi thích hợp trong nhiều vai trò khác
nhau và nội hóa chúng như thành phần của bản thân. Các cá nhân sử dụng các đặc tính vai trò này
như một lược đồ nhận thức để đem lại ý nghĩa cho bản thân, giúp thuyết minh các sự kiện và các
kênh lựa chọn hành vi của bản thân.
Do vậy, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H2: Nhận thức về vai trò khi được trao quyền đóng vai trò điều tiết và thúc đẩy
ảnh hưởng của phương pháp lãnh đạo trao quyền đến hiệu suất sáng tạo của cá nhân
- PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 215
Từ những giả thuyết được xây dựng ở trên, chúng ta có mô hình nghiên cứu như sau:
Nhận thức về vai trò
khi được trao quyền
H2
Phương pháp Lãnh đạo H1 Hiệu suất sáng tạo
trao quyền của cá nhân
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong đó, các biến và thang đo của mô hình được tổng hợp theo bảng dưới đây:
Bảng 1. Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu
STT Thang đo Nguồn
Thang đo Phương pháp lãnh đạo trao quyền
Quản lý của tôi giúp tôi hiểu tầm quan trọng của công việc mà tôi
TQ1
thực hiện đối với hiệu quả hoạt động của công ty
Quản lý của tôi giúp tôi hiểu công việc của tôi phù hợp như thế nào
TQ2
với chiến lược phát triển của công ty
Quản lý của tôi thường tham vấn ý kiến của tôi khi đưa ra các quyết
TQ3
định chiến lược
Quản lý của tôi tham khảo ý kiến của tôi khi đưa ra những quyết Nghiên cứu hiệu chỉnh
TQ4
định có thể tác động đến công việc của tôi và sử dụng phép đo của
Quản lý của tôi tin rằng tôi có thể xử lý các công việc đòi hỏi yêu Ahearne và cộng sự
TQ5
cầu cao (2005).
Quản lý của tôi tin tưởng vào khả năng cải thiện/sửa chữa của tôi
TQ6
ngay cả khi tôi mắc lỗi
Quản lý của tôi thể hiện sự tự tin vào khả năng hoàn thành công việc
TQ7
của tôi ở mức độ cao
TQ8 Quản lý của tôi cho phép tôi thực hiện công việc theo cách của mình
Quản lý của tôi giúp tôi thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn
TQ9
bằng cách đưa ra các nguyên tắc, quy định làm việc đơn giản
Thang đo Hiệu suất sáng tạo của cá nhân
ST1 Tôi đề xuất cách thức mới để đạt được mục tiêu công việc
ST2 Tôi có các ý tưởng mới và thực tế để nâng cao hiệu suất
Tôi tìm kiếm ý tưởng công nghệ, quy trình, kỹ thuật, và/hoặc các ý
ST3
tưởng về sản phẩm mới
ST4 Tôi thể hiện tính sáng tạo trong công việc khi có cơ hội Nghiên cứu hiệu chỉnh
Tôi xây dựng các kế hoạch và lịch trình làm việc đầy đủ nghiêm túc và sử dụng 9 thang đo do
ST5
để triển khai thực hiện ý tưởng mới Zhou và George (2001)
ST6 Tôi đưa ra ra các giải pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề phát triển.
Tôi đề xuất các cách thức thực hiện công việc mới để nâng cao chất
ST7
lượng
ST8 Tôi là nguồn sáng tạo ý tưởng mới của công ty
ST9 Tôi làm mới các cách tiếp cận để giải quyết vấn đề
Tác giả đề xuất bổ sung sau
ST10 Các giải pháp của tôi đem lại giá trị thiết thực cho tổ chức khi tổng hợp cơ sở lý thuyết
và nghiên cứu sơ bộ.
- 216 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Thang đo Nhận thức về vai trò khi được trao quyền
VT1 Tôi thường nghĩ về việc kiểm soát tốt hơn công việc của mình.
Tôi có ý thức rõ ràng về việc muốn có quyền quyết định nhiều hơn Nghiên cứu sử dụng 04
VT2
trong công việc. thang đo do Xiaomeng
Luôn mong muốn có quyền lực nhất định và sự tự do hành động là Zhang và Baltol (2010)
VT3
một phần quan trọng trong tính cách của tôi. điều chỉnh
Tôi sẽ cảm thấy không thoải mái nếu tôi không có tự do trong công
VT4
việc của tôi.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước chính: (i) nghiên cứu sơ bộ và (ii) nghiên cứu chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính phỏng vấn sâu bán cấu trúc
với 15 CBNV;
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, khảo sát bằng bảng
hỏi với kích thước mẫu 500 CBNV để đánh giá thang đo cũng như kiểm định lại mô hình lý thuyết
và các giả thuyết trong mô hình. Dữ liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm SPSS 22.0, được tiến
hành phân tích thông qua các bước sau: Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s
Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét mức độ tác
động của Phương pháp lãnh đạo trao quyền đối với Hiệu suất sáng tạo của cá nhân; cuối cùng, phân
tích nhân tố điều tiết bằng công cụ Process của Hayes.
3.2. Mẫu nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại 06 nhà máy SMHP thuộc EVN (gồm Thủy điện Sơn La,
Thủy điện Lai Châu, Thủy điện Hòa Bình, Thủy điện Tuyên Quang, Thủy điện Ialy và Thủy điện Trị An)
là các đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)1. Trong đó, đối tượng khảo sát chính
của nghiên cứu là đội ngũ nhân lực chất lượng cao, bao gồm các đối tượng (i) đội ngũ lãnh đạo và quản
lý các cấp và đang hưởng phụ cấp chức vụ trong các doanh nghiệp phát điện; (ii) đội ngũ kỹ sư, chuyên
viên nghiệp vụ được quy hoạch vào các chức vụ quản lý nêu trên theo Quy chế về Công tác Cán bộ của
Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban hành ngày 17/04/2018. Trong trường hợp doanh nghiệp không có quy
hoạch thì sẽ là đội ngũ lãnh đạo và quản lý các cấp đương nhiệm.
Dựa theo công thức tính toán về quy mô mẫu nghiên cứu khi tổng thể được xác định tại giáo
trình “Phương pháp điều tra khảo sát: nguyên lý và thực tiễn” của nhóm tác giả Trường Kinh tế
Quốc dân (Nguyễn Thị Tuyết Mai và cộng sự, 2015).
Theo Quyết định số 2012/QĐ-TTg ngày 24/10/2016 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt danh mục nhà máy
1
điện lớn, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng về kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh..
- PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 217
Trong đó,
- n là quy mô mẫu nghiên cứu;
- N là quy mô của tổng thể;
- z là giá trị phân phối hai bên tương ứng với độ tin cậy lựa chọn. Trong nghiên cứu, độ tin
cậy là 95% thì giá trị z là 1,96;
- e là sai số chọn mẫu cho phép. Trong nghiên cứu, mức sai số lựa chọn là +/- 5%;
- p là tỷ lệ trong tổng thể của biến nghiên cứu (tỷ lệ tối đa là 0,5).
Theo đó, với tổng thể xác định là khoảng 2400 người, sai số +/- 5% thì quy mô mẫu là khoảng
331 mẫu. Do vậy, để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, 500 bảng hỏi được phát ra và đạt đủ
tính đại diện của tổng thể. Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 500 phiếu, số lượng phiếu thu về là 487
(đạt tỷ lệ 97.4%), trong đó số phiếu đạt chất lượng có thể dùng được là 459/487 phiếu (đạt 94.3%).
4. KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1. Đánh giá thang đo
4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo cuối cùng thể hiện như sau:
hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các nhân tố nghiên cứu đều lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan
biến tổng lớn hơn 0.3.
Vì vậy, thang đo Phương pháp lãnh đạo trao quyền, Hiệu suất sáng tạo của cá nhân và Nhận
thức về vai trò khi được trao quyền được sử dụng trong nghiên cứu là phù hơp và đáng tin cậy.
4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi chạy EFA lần thứ nhất, thang đo ST9 (Tôi làm mới các cách tiếp cận để giải quyết
vấn đề) có hệ số tải nhân tố 50%). Các hệ số tải của từng biến
quan sát trong từng nhân tố tương ứng từ đều > 0.5.
Như vậy, các thang đo sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ bao gồm 21 biến quan sát đo lường 3
nhân tố (i) Phương pháp lãnh đạo trao quyền; (ii) Hiệu suất sáng tạo của cá nhân; (iii) Nhận thức
về vai trò khi được trao quyền.
4.2. Phân tích hồi quy
4.2.1. Mô hình hồi quy
Bảng 2. Kết quả phân tích hồi quy của mô hình
Hệ số hồi quy Hệ số hồi quy
chưa chuẩn hóa chuẩn hóa Mức ý nghĩa
B Sai số tiêu chuẩn Beta
(Constant) 1.247 0.133 0.000
1 Phương pháp lãnh đạo trao quyền 0.688 0.039 0.634 0.000
Thống kê F (Sig.) 307.364 (0.000)
Hệ số Durbin-Watson d 1.418
Nguồn: Tác giả tổng hợp
- 218 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Mô hình hồi quy: Sáng tạo = 1.247 + 0.688 x Trao quyền
Kết quả cho thấy rằng, mô hình không có hiện tượng tự tương quan với 1
- PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 219
- Kết quả cho thấy:
+ Mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân có ý
nghĩa thống kê (p-value
- 220 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Thứ ba, khẳng định nhận thức về vai trò khi được trao quyền đóng vai trò là biến điều tiết và
có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo
của cá nhân. Đồng thời, gợi mở thêm một số vấn đề liên quan đến mức độ trao quyền, đối tượng
được trao quyền và loại công việc được trao quyền trong bối cảnh các nhà máy SMHP ở Việt Nam.
Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu còn một số hạn chế do đặc tính của thiết kế cắt
lát dữ liệu, xét trên mẫu đại diện và trong một thời điểm, nên vấn đề giải thích các kết quả cần thực
hiện một cách cẩn trọng, một số lập luận sẽ cần thêm các bằng chứng thực nghiệm với bộ dữ liệu
theo chiều dọc nhằm đánh giá sâu hơn tính nhân quả được chỉ ra trong mô hình lý thuyết của nghiên
cứu này. Dữ liệu được thu thập từ các nhà quản lý, cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư và chuyên gia trực tiếp
tham gia công tác điều độ và quản lý vận hành hệ thống có thể tạo ra các sai số từ sự phóng đại quan
điểm do khảo sát thực hiện một chiều. Do vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể xét thêm chiều đánh
giá của các cấp cao hơn về các hoạt động sáng tạo của cấp dưới để có thêm góc nhìn toàn diện hơn.
5.2. Khuyến nghị
Từ những kết quả nghiên cứu và căn cứ trên bối cảnh phát triển của các nhà máy SMHP và
ngành Điện Việt Nam, nghiên cứu đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của
người lao động như sau:
Thứ nhất, rà soát và thiết kế lại các Bản Mô tả công việc đối với các vị trí chức danh bằng
cách xem xét phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm để trao quyền phù hợp giúp nhân viên có thể chủ
động và sáng tạo hơn trong công việc. Đặc biệt là các vị trí mà yêu cầu về công việc thường xuyên
đối mặt với tình huống phức tạp, đột xuất và không như thông thường, đòi hỏi vận dụng sáng tạo
và linh hoạt trong thực tế như vị trí trưởng ca vận hành, trưởng kíp, trực chính, Lò trưởng, Máy
trưởng... Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thận trọng và xác định rõ nhu cầu về trao quyền của nhân
viên cũng như khi các công việc có xu hướng trao quyền có thể đạt được hiệu quả cao như: i) Các
công việc có tính chất chuyên biệt, chỉ có rất ít nhân viên có chuyên môn sâu có thể giải quyết
được. Những công việc này ngay cả người quản lý cũng khó có thể can thiệp hoặc quyết định được;
ii) Các công việc hoàn toàn mới mẻ, thách thức, khó khăn đòi hỏi sự nghiên cứu, tìm tòi; iii) Các
công việc phát sinh cần giải quyết trong thời gian rất ngắn (xử lý sự cố, hỏng hóc…); iv) Các công
việc độc lập, đòi hỏi tính chịu trách nhiệm cao (trực ca…).
Thứ hai, đưa các vấn đề trao quyền của lãnh đạo vào khung năng lực và từ điển năng lực của
doanh nghiệp, trong đó có xây dựng các tiêu chí rõ ràng để đánh giá khả năng trao quyền của lãnh
đạo. Từ đó, nâng cao nhận thức và đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo trao quyền cho đội ngũ lãnh
đạo các cấp tại doanh nghiệp. Ngoài ra, công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cũng cần chú ý
đến kỹ năng trao quyền để đảm bảo lựa chọn đúng người phù hợp.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Ahearne, M., Mathieu, J., Rapp, A. (2005), ‘To empower or not to empower your sales force? An empirical
examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance’,
Journal of Applied Psychology, Số 90, tr. 945– 955.
2. Amabile, T. M. (1988), ‘A model of creativity and innovation in organizations’, Research in organizational
behavior, Greenwich, CT: JAI Press, Tập 10, tr. 123-167.
- PHẦN 1. QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 221
3. Amabile, T. M., Elizabeth, A. S., Giovanni B. M, and Steven J. K. (2004) “Leader Behaviors and the Work
Environment for Creativity: Perceived Leader Support”, Leadership Quarterly, 15 (1): 5-32.
4. Forrester, R. (2000), ‘Empowerment: Rejuvenating a potent idea’, The Academy of Management Executive,
Số 14, Tập 3, tr. 67-80.
5. Gilson, L. L. and Shalley, C. E. (2004), “A little creativity goes a long way: An examination of teams” engagement
in creative processes”, Journal of Management, 30: 453–470.
6. Hayes, A. F. (2018), Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis, 2nd Eddition, The
Guilford Press, New York, Mỹ.
7. Stryker, S. and Burke, P. J. (2000), ‘The past, present, and future of an identity theory’, Social Psychology
Quarterly, Số 63, Tập 4, tr. 284-297.
8. Thomas, K. W. and Velthouse, B. A. (1990), ‘Cognitive elements of empowerment: An ‘interpretive’ model of
intrinsic task motivation’, Academy of Management Review, Số 15, tr. 666–681.
9. Zhou, J. and George, J. M. (2001), ‘When job dissatisfaction leads to creativity: encouraging the expression of
voice’, Academy of Management journal, Số 44, Tập 4, tr. 682-696.
10. Zhang, X. and Bartol, K. M. (2010), “Linking empowering leadership and employee creativity: the infuence of
psychological empowerment, intrinsic motivation and creative process engagement”, Academy of Management
Journal, 53 (1): 107–128.
nguon tai.lieu . vn
