- Trang Chủ
- Quản trị kinh doanh
- Luận văn: Các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay.
Xem mẫu
- Luận văn
Các biện pháp nhằm hoàn
thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực ở các doanh
nghiệp nước ta hiện nay.
3
- MỤC LỤC
Lời nói đầu. 5
Chương I: Cơ sở lý luận của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp 7
I.Khái niệm nguồn nhân lực và các đặc điểm cơ bản
của nguồn nhân trong các doanh nghiệp. 7
II.Nội dung, nguyên tắc, mục đích, tổ chức phát triển
nguồn nhân lực. 8
1.Nội dung. 8
2.Nguyên tắc và mục đích. 9
3.Tổ chức phát triển nguồn nhân lực. 10
III.Quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 11
1.Xác định nhu cầu đào tạo. 11
1.1.Tại sao phải xác định nhu cầu. 11
1.2.Tiến trình đáp ứng sự thay đổi. 11
2.Tiến trình đào tạo và phát triển. 13
2.1.Mục tiêu. 13
2.2.Các phương pháp đào tạo và phát triển. 14
Chương II: Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực. 17
I.Thực trạng chung nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. 17
II.Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực. 21
Chương III: Giải pháp và kiến nghị. 24
I.Giải pháp. 24
1.Giải pháp vĩ mô. 24
2.Giải pháp vi mô. 27
II.Kiến nghị. 30
Kết luận chung. 32
Tài liệu tham khảo. 33
4
- LỜI NÓI ĐẦU
Trong thời đại cách mạng khoa học-công nghệ hiện đại, tri thức khoa học và
thông tin trở thành bộ phận cấu thành quan trọng hàng đầu của lực lượng sản xuất,
đồng thời đóng vai trò quyết định đối với nền sản xuất vật chất trên qui mô toàn
cầu. Nền kinh tế thế giới đang biến động mạnh mẽ trong cơ cấu chức năng lẫn
phương thức hoạt động và sự phát triển của nó ngày càng phụ thuộc vào nhân tố tri
thức-trí tuệ. Sự biến đổi này đang tạo dựng một bước ngoặt lịch sử đánh dấu kỷ
nguyên hình thành nền kinh tế mới – nền kinh tế tri thức.
Trong quá trình tiến hành công cuộc đổi mới đất nước theo định hướng
XHCN, Đảng và Nhà nước ta luôn chú trọng vấn đề đào tạo nguồn nhân lực, coi
đây là một trọng tâm trong “sự nghiệp trông người“, là chìa khoá mở cánh cửa đến
tương lai phồn thịnh và hội nhập quốc tế.
Có thể thấy, để hội nhập vào nền kinh tế thế giới, chúng ta không thể có sự
lựa chọn nào khác là phải coi trọng xu hướng phát triển kinh tế thị trường, biến tri
thức trở thành trí lực-động lực cho sự phát triển đất nước. Bởi vậy, hơn bất kỳ khi
nào, vấn đề đào tạo nguồn nhân lực ở nước ta hiện nay là vấn đề cấp bách, phải
thực sự đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển kinh tế – xã hội. Đào tạo nguồn
nhân lực trong xu hướng phát triển nền kinh tế thị trường phải trở thành nội dung
then chốt trong chiến lược phát triển con người ở nước ta trong những thập niên
đầu tiên của thế kỷ mới. Đội ngũ cán bộ, công chức quản lý x ã hội và kinh tế phải
thực sự đi tiên phong trong việc nắm bắt xu thế phát triển kinh tế thị trường và rất
cần thiết phải được nâng cao tri thức khoa học- công nghệ hiện đại. Đối với đội ngũ
cán bộ hoạt động trong các cơ quan của Đảng, Nhà nước, đoàn thể và doanh nghiệp
không chỉ đòi hỏi bản lĩnh chính trị vững vàng mà cần phải không ngừng bổ xung,
nâng cao và cập nhật tri thức nhằm tăng cường năng lực tác nghiệp-trình độ chuyên
môn, xử lí sáng tạo, hiệu quả những vấn đề đặt ra trong công tác.
Trong dòng chảy tất yếu của xã hội, bất kì ai nếu không chủ động học tập-
đào tạo và tự đào tạo để thích nghi tức là không đủ sinh lực tăng tốc sẽ bị gạt bỏ lại
phía sau. Đây cũng là logic đặc trưng của thế kỉ XXI- thế kỷ kinh tế thị trường và
điều này đã được tính đến trong chiến lược đào tạo nguồn nhân lực quốc gia tại Đại
hội toàn quốc lần thứ IX.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là đề tài rộng lớn đã và đang được
nhiều tác giả quan tâm, nghiên cứu. Trong phạm vi bài viết này em chỉ tập trung
vào vấn đề công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở
Việt Nam hiện nay.
Bài viết này được chia làm 3 chương:
Chương I: Trình bày về cơ sở lí luận về công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
5
- Chương II: Tìm hiểu những vấn đề bức xúc (thực trạng) đang tồn tại
trong các doanh nghiệp.
Chương III :Đề cập tới những giải pháp và kiến nghị trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp.
Chương I: CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM HIỆN NAY.
6
- I.KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC:
1.Khái niệm:
Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp,
là số người có trong danh sách của doanh nghiệp. Hay nói cách khác nguồn nhân
lực trong các doanh nghiệp là tất cả cọi cá nhân tham gia vào hoạt động của doanh
nghiệp. Việc khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên này có tính chất quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệp.
2.Đặc điểm:
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có các đặc điểm sau:
1.Nguồn nhân lực tạo ra sức mạnh vật chất và sức mạnh tinh thần của doanh
nghiệp. Bằng sức lao động và cùng với các hoạt động nhận thức, tình cảm, ý trí và
hành động... Các thành viên trong doanh nghiệp sở dụng công cụ lao động và các
yếu tố khác để tác động vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng hoá dịch
vụ. Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt khác, doanh
nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, nghĩa là còn có “phần hồn”, phản ánh sức
sống tinh thần thông qua văn hoá doanh nghiệp, được tạo ra bởi triết lí và đạo đức
kinh doanh, truyền thống, lễ nghi và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động và
giữa các thành viên của nó. Như vậy sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp cũng
được hình thành từ nguồn nhân lực.
2.Nguồn nhân lực được xem xét và đánh giá trên phương diện số lượng, chất
lượng, cơ cấu và tính năng lao động, phản ánh thông qua số lượng lao động, trình
độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm việc, tinh thần tự giác, kết quả
công việc, tuổi tác, giới tính, sự biến động, sự thay đổi về các phương diện trên sao
cho phù hợp với các yêu cầu hoạt động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ.
3.Cũng như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng bị
hao phí và hao mòn trong quá trình khai thác và sử dụng. Sự khôi phục, củng cố và
phát triển nguồn lực này được coi là yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
4.Sức mạnh vật chất và tinh thần của nguồn nhân lực có nguồn gốc từ cá
nhân (người lao động). Nó phát sinh từ động cơ và động lực thúc đẩy cá nhân. Nói
cách khác, chỉ có thể phát huy và sử dụng nguồn lực này trên cơ sở khai thác các
động cơ cá nhân, kết hợp các động cơ này để tạo nên động lực thúc đẩy chung cho
cả doanh nghiệp.
5.Không giống như các nguồn lực khác, nguồn nhân lực luôn bị chi phối bởi
nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như
quan hệ sản xuất và phương thức sản xuất xã hội, các thể chế, các quan hệ xã hội,
trình độ, tổ chức và quản lý nhân sự trong doanh nghiệp, đặc điểm tâm sinh lý, nhu
cầu và động cơ cá nhân, hoàn cảnh và môi trường làm việc...
6.Việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải đ ược
xem xét trên hai mặt: hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Nghĩa là, việc sử dụng
nguồn lực này phải đem lại lợi ích kinh tế- xã hội cho doanh nghiệp. Vấn đề khai
7
- thác, sử dụng, củng cố và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ là vấn đề riêng
của mỗi doanh nghiệp mà còn là vấn đề của xã hội.
7.Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp không phải tự nhiên mà có, cũng
không phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh
doanh mà phải trải qua một qua trình tuyển chọn, đào tạo và phát triển.
II. NỘI DUNG, NGUYÊN TẮC, TỔ CHỨC CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP.
1.Nội dung:
1.1Khái niệm:
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức,
được điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân
cách. Theo định nghĩa này ta có 3 loại hoạt động khác nhau đó là: đào tạo, giáo dục
và phát triển.
Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có thể
cho người đó chuyển tới một công việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển: là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa rên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người.
1.2.Vì sao các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:
Có ba lí do sau:
Thứ nhất: Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống.
Sự bù đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt
động trôi chảy.
Thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu, cơ cấu, những thay
đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Thứ ba: Để hoạn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách hiệu quả hơn).
1.3.Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Thứ nhất: Giảm bớt được sự giám sát vì đối người lao động được đào tạo
họ là người có thể tự giám sát.
Thứ hai: Giảm bớt những tai nạn vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn
chế của con người hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế về
điều kiện làm việc.
8
- Thứ ba: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
2.Nguyên tắc và mục đích của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
2.1 Nguyên tắc:
Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng để phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát
triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như của cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thẻ kết
hợp được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao
gồm:
-Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng
góp của họ cho tổ chức.
-Thu hút và sử dụng những người có đủ năng lực, trình độ.
-Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao
động làm ra để bù lại những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
-Ổn định để phát triển.
-Có những cơ hội tiến bộ, thăng chức.
-Cố những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống
hiến được nhiều nhất.
-Được cung cấp những thông tin về đào tạo có liên quan đến họ.
Thứ tư: Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sẽ sinh lợi đáng kể vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để
đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
2.2 Mục tiêu của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực:
Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích chính của phát triển các nguồn
lực- đào tạo người lao động là để chuẩn bị cho con người thực hiện chức năng,
nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn và có những am hiểu hơn về công việc của
họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động và bộ phận
quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết nhất định trong quản
lý để có thể bảo đảm một sự hiệp tác đầy đủ từ mỗi bộ phận khác nhau và các cấp
dưới của họ.
Mục tiêu cơ bản của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực trong một doanh
nghiệp gồm các mục tiêu sau:
Thứ nhất: Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhân
lực của toàn doanh nghiệp bằng những hoạt động, phát triển và đào tạo có tổ chức
9
- của những nhóm khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đ ào tạo của
người lao động ở mọi trình độ.
Thứ hai: Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá
những chương trình phát triển và đào tạo.
Thứ ba: Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát
triển từng thời kỳ nhất định, phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp, sắp xếp theo
thứ tự những nghề chủ yếu.
Thứ tư: Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị những số liệu về cơ cấu lao
động và lĩnh vực có liên quan.
Thứ năm: Tạo thuận tiện cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản
lý và người lao động. Thông tin ngược có liên quan đến bộ phận, động cơ của
người lao động và tương tự.
3.Tổ chức phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Bất kì kiểu cơ cấu nào về tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, tiêu chuẩn
chính phải thoả mãn là phải góp phần một cách hiệu quả vào quá trình kinh doanh
của doanh nghiệp.
Việc phát triển nguồn nhân lực thực ra không phải vì họ chỉ có vai trò người
giúp việc thuộc về bộ phận quản lý nhân lực. Quản lý theo kiểu mệnh lệnh- hành
chính khác với quản lý theo kiểu phát triển các nguồn nhân lực. Kiểu quản lý mệnh
lệnh – hành chính gắn với tệ quan liêu thù địch, xét xử và cố chấp về giờ giấc trong
làm việc. Còn chiến lược phát triển nguồn nhân lực là vấn đề con người, giáo dục
hoạt động và lợi ích của người lao động và cả bộ phận quản lý.
Nhiều tổ chức sử dụng những người quản lý nhân lực, đồng thời cũng có một
phòng phát triển nguồn nhân lực, tồn tại độc lập. Loại cơ cấu này thường có trong
các doanh nghiệp loại trung bình và trong một số tổ chức lớn, nơi mà chức năng
đào tạo có tầm quan trọng. Bộ phận này liên hệ trực tiếp với phó giám đốc quản trị
hay quản trị trưởng của doanh nghiệp, vì vậy phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
được
tách ra từ chức năng quản trị nhân lực. Những chuyên gia về phát triển nguồn nhân
lực được gọi là: Người quản lý nguồn nhân lực, người quản lý phát triển sức lao
động, người đào tạo, nhân viên đào tạo, chuyên gia đào tạo hay giám đốc đào tạo,
phải đảm nhận những vai trò khác nhau phối hợp với môi trường làm việc của họ.
Để đạt được hiệu quả họ phải là những người có kiến thức, sáng tạo, suy nghĩ rộng,
biết phối hợp hành động, ham hiểu biết và thông minh, họ là người giỏi về quan hệ
với con người, có tinh thần tập thể, có đầy đủ khả năng về quản lý, về kỹ thuật, về
phân tích và xây dựng các quan niệm.
Về kiến thức, chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực nên có kiến thức về
những môn khoa học xã hội hay hành vi cư xử như tâm lý học, tâm lý xã hội học,
giáo dục học... Cũng là hoàn toàn có ích cho người chuyên gia phát triển nguồn
nhân lực, nếu họ có kiến thức về những môn như qui hoạch tuyến tính, lý thuyết hệ
thống, kỹ thuật, công nghệ thông tin, marketing, sản xuất...
10
- Mục đích toàn bộ của việc kết hợp những môn học là đưa đến kiến thức rộng
và xa hơn ngoài chuyên môn hẹp của họ. Nếu chỉ có chuyên môn hẹp sẽ gặp khó
khăn. Chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực và bộ phận đào tạo cần phải có kiến
thức rộng và kỹ năng cao để đảm đương được vai trò quan trọng của nó.
III. QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
1.Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
1.1: Tại sao cần phải đào tạo và phát triển ?
Đó là một câu hỏi mà hầu như ai cũng có thể giải đáp được. Đối với một
công ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và
quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi
mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Đó là chưa kể các nghiệp
vụ có tính cách vô hình như các kỹ năng quản trị. Đối với một công ty lâu đời thì
nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo dục lại là vấn đề khác. Họ biết rõ nhân viên
mới còn thiếu các kỹ năng nào, dù lâu hay mau thì người mới tuyển phải qua một
thời kỳ đào tạo.
Chúng ta đang sống trong thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với một tốc độ
chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những “bùng nổ”
này đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp
sống của mọi người trong doanh nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp
lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để
theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao
giờ hết.
1.2: Tiến trình đáp ứng với sự thay đổi.
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ chức
nào thích ứng một cách năng động với những thay đổi, tổ chức đó dễ thành công
nhất.
11
- Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong
Thấy được nhu cầu cần thay
Lựa chọn PP đào tạo- phát triển thích
Giảm bớt sự đối kháng với thay
Thực hiên sự thay đổi
Triển khai chức vụ
Đánh giá Tiến iệình thayủaổi ào tạotổ chức.
Hình 1: sự h tr u quả c đ đ trong -phát
Hình 1: Tiến trình thay đổi trong tổ chức.
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.265.
Hình trên cho thấy tiến trình diễn ra trong 6 giai đoạn. Giai đoạn đầu là rất
quan trọng vì nó là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy, không ý
thức hay không chấp nhận nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp đang trên bờ phá sản.
Đây là vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Đó là xự đối
kháng giữa tư tưởng bảo thủ và tư tưởng đổi mới tại Việt Nam hiện nay.
Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một tổ chức không bao giờ diễn ra
một cách êm ái, phẳng lặng. Khi cấp lãnh đạo dã ý thức được các nhu cầu thay đổi
và lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển thích hợp, tức thì trong tổ chức
sẽ nảy sinh một lực lượng đối kháng- lực của những người sợ thay đổi, đây là điều
“tự nhiên”. Sự chống đối này không nên qui cho cá tính nội tại của nhân viên
nhưng nên giải thích dưới khía cạnh những kì vọng và kinh nghiệm trong quá khứ.
Để giảm bớt sự đối kháng này, cần phải:
-Tạo sự tin tưởng nơi công nhân vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp đến
kinh nghiệm trong quá khứ của họ. Nếu trước kia sự thay đổi đã làm cho họ điêu
đứng thì bây giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi. Khi cấp quản trị trước đây bóp
12
- méo những kết quả của những thay đổi thì bây giờ chắc chắn bây giờ sự đối kháng
sẽ mạnh mẽ hơn nhiều. Ngược lại nếu cấp quản trị theo tinh thần khách quan, thẳng
thắn thì công nhân viên sẽ tin tưởng hơn. Mức độ tin tưởng của công nhân viên
không thể được xây dựng một sớm một chiều được. Đó là cả một quá trình lâu dài.
-Cấp quản trị nên công khai hóa công việc đổi mới. Ngược lại, cấp
quản trị sẽ tạo ra sự sợ hãi và mất tin tưởng thì hậu quả là những lời bàn tán, xì xào
và cứ lan rộng mãi tạo cho công ty một bầu không khí làm việc căng thẳng.
-Tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy nếu chúng ta cho công nhân
viên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách công khai,
sự phản kháng có thể sẽ giảm đi và đôi khi không còn nữa.
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thì các chương trình
đào tạo và phát triển mới đạt kết quả tốt. Và chỉ khi đó chúng ta mới tiến hành sự
thay đổi. Và sau cùng, vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải ủng hộ và tạo
điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển.
2.Tiến trình đào tạo và phát triển:
2.1 Mục tiêu:
Mục tiêu tổng quát của chức năng đ ào tạo huấn luyện được phản ánh qua 3
thành tố sau: Đào tạo, giáo dục, phát triển.
Khi xác định rõ từng thành tố của chức năng đào tạo, huấn luyện thì chúng ta
sẽ nghiên cứu tiến trình đào tạo và phát triển. Tiến trình này bắt đầu bằng giai đoạn
xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển, giai đoạn kế tiếp là ấn định các mục tiêu
cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu cần phải nêu ra đó là: “Các nhu cầu đào tạo của doanh
nghiệp là nhu cầu nào?” và “Doanh nghiệp muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ
lực đào tạo và phát triển?”. Các mục tiêu đó có thể rất hạn hẹp, giới hạn vào khả
năng của một chức vụ nào đó và mục tiêu đó cũng có thể rộng rãi, dàn trải như
nâng kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị tuyến thứ nhất (gồm quản đốc, đốc
công, kiểm soát viên).
Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt. Nhà
quản trị giỏi phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đã đáp ứng
với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa. Đi xa hơn nữa, cần phải đánh giá hiệu quả
kinh tế của chương trình này. Bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng
cần phải năng động và tiếp diễn không ngừng.
13
- Môi trường bên
ngoài
Môi trường bên
trong
Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển
Hình : Tiến trình đào tạo và phát triển.
Ấn định các mục tiêu cụ thể
Lựa chọn các PP thích
Lựa chọn phương tiện thích
Thực hiện chương trình đào tạo và phát
Đánh giá chương trình đào tạo-phát
Hình 1: Tiến trình đào tạo và phát triển.
Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit, p.272.
2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhưng
trong phạm vi bài viết này em chỉ trình bày các phương pháp có thể áp dụng tại
Việt Nam trong giai đoạn trước mắt cũng như tương lai.
Các phương pháp đào tạo rất đa dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh
viên thực tập, công nhân trực tiếp sản xuất, cấp quản trị tuyến thứ nhất, đến cấp
quản trị trung cấp và cao cấp.
Các phương pháp đào tạo và phát triển sẽ được trình bày theo 2 đối tượng đó
là cấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất.
2.2.1 Các phương pháp phát triển cấp quản trị:
Bao gồm: phương pháp dạy kèm, phương pháp trò chơi kinh doanh, phương
pháp hội nghị, phương pháp mô hình ứng xử, kỹ thuật nghe nhìn, thực tập sinh,
14
- phương pháp đào tạo tại bàn giấy, phương pháp đóng kịch, phương pháp luân phiên
công tác giảng dạy, phương pháp giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ, bài thyết trình
trong lớp và các phương pháp khác. Tuy nhiên chúng ta ch ỉ trình bày một số
phương pháp sau:
*Phương pháp dạy kèm.
Là một phương pháp đào tạo tại trỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở dạy
một kèm một. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến
thức toàn diện về công việc liên hệ với các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là người
mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng mất thời gian đáng kể để
thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trên lòng tin tưởng
lẫn nhau.
*Phương pháp đào tạo tại bàn giấy.
Là một phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho
một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh, các loại hồ sơ giấy tờ này đưa qua bàn giấy của
một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo một thứ tự đặc biệt nào và
cần phải sắp xếp phân loại từng loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình
thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.
Đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết các vấn đề có tính
chất thủ tục một cách nhanh gọn đồng thời giúp cho nhà quản trị biết cách làm việc
một cách khoa học.
*Phương pháp đóng kịch (role playing).
Đây là một kỹ thuật đưa ra một số vấn đề nan giải nào đó rồi sau đó vấn đề
được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai trò nào đó
trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định nào đó và sau đó nhập đúng
vai trò đó. Phương pháp này giúp cho sự thấu cảm, thông cảm và phẩm chất mà
một nhà quản trị cần phải có.
*Phương pháp luân phiên công tác(Job rotation).
Là phương pháp chuyên công nhân viên ho ặc cấp quản trị từ công tác này
sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn.
Kiến thức thu hoạch được qua quá trình này rất cần thiết để cho họ sau này đảm
nhận những công việc cao hơn.
*Phương pháp giảng dạy theo thứ tự từng chương trình.
Theo phương pháp này thì công cụ giảng dạy là một cuốn sách giáo khoa,
hoặc là một loại máy móc nào đó. Phương pháp này gồm 3 chức năng:
-Đưa ra các câu hỏi, các sự kiện hoặc các vấn đề.
-Cho phép học viên trả lời.
-Thông tin phản hồi dựa đúng vào câu trả lời của học viên.
Là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của giảng viên. Học viên
đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một đoạn băng sau đó trả lời ngay các câu
hỏi. Nếu trả lời đúng học viên học tiếp chương trình kế tiếp, nếu trả lời sai học viên
tiếp tục làm lại.
15
- *Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ.
Theo phương pháp này học viên học ngay trên máy vi tính và được giải đáp
ngay trên máy tính. Máy sẽ trả lời mọi thắc mắc của người sử dụng cũng như kiểm
tra kiến thức của người sử dụng, đồng thời còn hướng dẫn người sử dụng còn thiếu
kiến thức nào, cần tham khảo thêm tài liệu gì.
2.2.2 Phương pháp đào tạo công nhân.
Có bốn phương pháp sau:
a.Đào tạo tại chỗ: Công nhân được phân công làm việc chung với một người
thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe
những lời chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có kết quả nếu hội tụ đủ 3 điều
kiện sau:
-Đòi hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới.
-Cấp trên chịu trách nhiệmtạo một bầu không khí tin tưởng.
-Cấp trên phải là một người biết lắng nghe.
b.Đào tạo học nghề: Là phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với
phương pháp đào tạo tại chỗ. Thời gian huấn lyện có thể từ 1 đến 6 năm tùy theo
từng loại nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao, đặc biệt
là các công nhân giỏi đã về hưu.
c.Phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng.
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ loại mô phỏng giống hệt như
trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được
computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển phải chuẩn bị các quầy bán
hàng, các xe hơi, máy bay... mô phỏng để học viên thực tập.
d. Đào tạo xa nơi làm việc.
Phương pháp này giống như phương pháp sử dụng công cụ mô phỏng nhưng
dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Thông thường các huấn
luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay
nghề cao đã về nghỉ hưu được mời ở lại để huấn luyện lớp trẻ.
16
- Chương II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM HIỆN NAY.
I.THỰC TRẠNG CHUNG NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM.
1.Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường và hội nhập vào nền kinh tế
thế giới, môi trường kinh doanh nước ta chịu sự tác động rất mạnh của môi trường
kinh doanh chung. Đã đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn nhận các vấn đề cho
đúng đắn và xây dựng cho mình một chiến lược về nguồn nhân lực. Tuy nhiên việc
xây dựng đội nhũ lao động đủ mạnh về số lượng và chất lượng không chỉ phụ thuộc
vào các nỗ lực của doanh nghiệp mà còn phụ thuộc rất lớn vào phương thức, chất
lượng hoạt động của các cơ sở đào tạo và giáo dục trong xã hội, sự điều tiết vĩ mô
của nhà nước... Do đó chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp
phải bao gồm những phương hướng có liên quan tới yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp.
1.1Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp:
-Các yếu tố xã hội, dân cư và tự nhiên gồm: truyền thống tập quán, thói quen
và nghệ thuật ứng xử, các qui phạm tư tưởng đạo đức... Các yếu tố này tạo nên lối
sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao
động trong doanh nghiệp nói riêng, góp phần hình thành và làm thay đổi cả về số
lượng, chất lượng cơ cấu nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
-Các yếu tố về cơ cấu lao động xã hội thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ
dân trí, trình độ hiểu biết và chuyên môn tay nghề. Có ảnh hưởng trực tiếp đến số
lượng, chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Hiện nay các
doanh nghiệp nước ta luôn có khả năng đáp ứng đầy đủ nhu cầu về số lượngvà cơ
cấu theo tuổi tác, giới tính người lao động. Tuy nhiên trình độ lao động còn thấp
nhất là lao động đòi hỏi tay nghề cao, số lượng người trong độ tuổi lao động tăng
ngày một cao.
-Các yếu tố chính trị gồm mục tiêu, đường lối chính trị và đối ngoại của Nhà
nước trong mỗi thời kỳ nhất định. Đây là những điều kiện rất quan trọng để các
doanh nghiệp phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế.
Tuy vậy đây cũng là thách thức lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam khi phải cạnh
tranh với các doanh nghiệp nước ngoài.
-Các yếu tố kinh tế: Có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới nguồn nhân
lực của mỗi doanh nghiệp. Hiện nay tốc độ tăng trưởng kinh tế nước ta có xu
17
- hướng chậm lại làm cho các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong việc thu hút,
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
-Các yếu tố thuộc về hệ thống đào tạo của xã hội: Gồm số lượng, chất lượng
và cơ cấu hệ thống đào tạo, các hình thức và phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo
cà sử dụng kết quả của đào tạo xét trên góc độ xã hội.
-Môi trường pháp lý: Là nhân tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các doanh
nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giũa người lao động và người sử dụng lao động,
là tiền đề cho doanh nghiệp xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng
cố và phát triển nguồn nhân lực.
-Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan ảnh hưởng mạnh mẽ
đến nguồn nhân lực, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng nhiều
hay ít lao động, từ đó ảnh hưởng tới qui mô, chất lượng và cơ cấu lao động, ảnh
hưởng đến những đòi hỏi về mặt chất của nguồn nhân sự.
-Nội dung, phạm vi và hình thức hoạt động của thị trường lao động: Yếu tố
này ảnh hưởng tới khả năng cung cấp lao động, lụa chọ n nguồn cung cấp lao động,
hình thành số lượng, chất lượng và cơ cấu lao động của các doanh nghiệp.
1.2.Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:
-Năng lực của đội ngũ lao động: Bao gồm các yếu tố số lượng, chất lượng và
cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Đây là các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp và mạnh
mẽ nhất đến nguồn nhân lực. Trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, số lượng lao
động luôn đáp ứng được nhu câù song chất lượng và cơ cấu lao động còn nhiều bất
cập, trình độ chuyên môn học vấn, kiến thức và kinh nghiệm chưa đáp ứng được
những đòi hỏi của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Do phải lấy “lượng
bù chất” nên cơ cấu lao động không hợp lý cả về trình độ, giới tính tuổi tác cũng
như giũa các bộ phận bên trong doanh nghiệp... ý thức, tinh thần và thái độ làm
việc của người lao động chưa cao, thậm chí thiếu tinh thần trách nhiệm trong lao
động.
-Tổ chức hoạt động kinh doanh và hoạt động nhân sự trong doanh nghiệp:
Gồm các yếu tố như hình thức tổ chức doanh nghiệp, sự phân công, phân quyền
trong nội bộ doanh nghiệp, tầm hạn quản lý, tổ chức phòng nhân sự...
Trong phần lớn các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của môi trường kinh doanh bên ngoài, chủ yếu
sử dụng mô hình tổ chức theo quan điểm hướng nội, lấy việc tiết kiệm chi phí và
các nguồn lực bên trong, nhất là nguồn nhân lực làm cơ sở tăng hiệu quả, chưa
hướng tới việc phục vụ kịp thời của thị trường và khách hàng. Bộ phận nhân sự còn
mang nặng cung cách quản lý hành chính nhân viên, chưa quan tâm đến việc sử
dụng họ như một nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp.
-Quản trị nguồn nhân lực với chính sách v à kế hoạch cụ thể để thực hiện các
hoạt động như tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá thực hiện công
việc và đãi ngộ nhân sự... cho phép lựa chọn một cơ cấu lao động hợp lý, đội ngũ
18
- lao động đầy đủ và số lượng, đảm bảo về chất lượng và quan trọng hơn là phát huy
cao nhất tiềm năng của nguồn nhân lực này trong doanh nghiệp.
-Tinh thần doanh nghiệp và bản sắc văn hoá nhân văn của doanh nghiệp: các
yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực vì chúng tạo nên sức
mạnh tinh thần thông qua sự hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay các giá trị tinh thần này chưa
được phát huy đầy đủ do các doanh nghiệp chưa tạo được bản sắc riêng của mình.
Đội ngũ lãnh đạo còn chưa thực sự quan tâm đến sức mạnh tinh thần của doanh
nghiệp, chưa có biện pháp cụ thể để hình thầnh và khai thácyếu tố này trong công
tác quản trị kinh doanh và quản trị nhân sự.
2. Hiện nay giữa thực trạng đào tạo nguồn nhân lực so với các yêu cầu đặt ra ở
nước ta còn một khoảng cách khá xa. Ta hãy xét thực trạng đào tạo nguồn nhân lực
ở nước ta hiện nay trên hai giác độ:
2.1. Xét trên bình diện vĩ mô:
Tỷ lệ lao động được đào tạo về chuyên môn kỹ thuật còn rất thấp trong tổng
số lực lượng lao động.
Năm 1997, tỷ lệ lao động qua đào tạo chiếm 12,2% trong lực lượng lao động.
Năm 1998, tỷ lệ lao động qua đào tạo đã nâng lên 13,3%. Trong số lực lượng đã
qua đào tạo, theo điều tra năm 1997, tỷ lệ công nhân kỹ thuật và người có trình độ
sơ cấp chỉ chiếm 5,9%, người có trình độ trung học chuyên nghiệp chiếm 5,9%,
người có trình độ cao đẳng, đại học là 2,5%, sau đại học 0,04%.
Theo kết quả của tổng điều tra dân số và nhà ở ngày 1/4/1999, trong tổng số
lao động có bằng cấp, công nhân kỹ thuật v à nhân viên nghiệp vụ chiếm 30,3%, lao
động có trình độ trung học chuyên nghiệp chiếm 36,8%, lao động có trình độ cao
đẳng và đại học chiếm 31,6%, trên đại học là 1,3%.
Tỷ lệ trên cho thấy về cơ cấu lao động kỹ thuật ở nước ta năm 1999, cứ một
lao động có trình độ cao đẳng và đại học có 0,95 công nhân kỹ thuật, nhân viên
nghiệp vụ, có 1,16 lao động có trình độ trung học chuyên nghiệp, điều đó cho
chúng ta thấy hiện tượng “thầy nhiều hơn thợ”.
Trong lực lượng lao động, tỷ lệ lao động kỹ thuật thấp lại phân bổ không đều
giữa các vùng, các ngành và các thành phần kinh tế. Rất nhiều lao động kỹ thuật
tập trung ở các đô thị, thành phố, các cơ quan trung ương. Ở các vùng nông thôn,
hải đảo, vùng sâu vùng xa, các thành phần kinh tế tập thể, tư nhân, cá thể còn thiếu
nhiều lao động kỹ thuật.
Không những vậy, có lao động sau khi được đào tạo đã làm việc không đúng
với ngành nghề đã học, cá biệt có người làm công việc của lao động giản đơn.
2.2.Xét trên giác độ doanh nghiệp:
Ta thể đánh giá tóm tắt nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay như
sau:
19
- Thứ nhất: Đội ngũ cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề còn rất thiếu so
với nhu cầu và đang tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng về tỷ lệ giữa các loại lao
động kỹ thuật (tỷ lệ thực tế là 1 kỹ sư/1,6 trung cấp và 3 nhân, trong đó ở các nước
phát triển tỷ lệ này là 1 kỹ sư/3 trung cấp và 10 công nhân). Việc hình thành các
khu công nghiệp và khu chế xuất ngày càng tăng thêm tình trạng đó.
Thứ hai: Trình độ tay nghề nói chung còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu
của việc vận hành máy móc, kỹ thuật hiện đại để có thể cho ra các sản phẩm có khả
năng cạnh tranh trên thị trường thế giới. Số công nhân bậc một, bậc hai chiếm 51%
so với tổng công nhân, số công nhân cũng chưa có tay nghề thực tế tương xứng với
cấp bậc.
Thứ ba: Thái độ chấp hành kỷ luật lao động của công nhân còn kém, công
nhân chưa quen với tác phong công nghiệp đặc biệt ở nhiều doanh nghiệp công
nhân có tâm lý không muốn nâng bậc vì muốn nâng bậc phải làm công việc bậc cao
hơn sẽ không đảm bảo năng suất, thu nhập sẽ bị giảm.
Thứ tư: Đội ngũ lao động quản lý tuy không thấp về trình độ sản xuất nhưng
năng lực thực tế cũng chưa tương xưng, chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc
hiện tại, chưa được trang bị các kiến thức quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh trong
điều kiện kinh tế thị trường, chưa được đào tạo để có được những kỹ năng quản lý
hiện đại, tác phong làm việc về cơ bản là chưa thay đổi.
Thứ năm: Đội ngũ quản lý cấp cao của doanh nghiệp chưa thực sự hướng tới
đổi mới, một phần lớn (49%) còn chưa qua đào tạo nghiệp vụ quản lý.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam: Mặc dù các doanh nghiệp
vừa và nhỏ chiếm hơn 90% số doanh nghiệp ngoài quốc doanh và hơn 80% số
doanh nghiệp Nhà nước ở nước ta, đây là lực lượng chủ yếu cung cấp hàng tiêu
dùng, dịch vụ cho dân cư và nhiều loại tư liệu sản xuất, hàng hoá cho thị trường
trong nước và xuất khẩu. Song thực tế hiện nay các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang
gặp nhiều khó khăn về đào tạo và sử dụng lao động có trình độ cao, bao gồm cả lao
động chuyên môn và lao động quản lý.
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ của nước ta hiện nay chưa có đầy đủ trang
thiết bị lao động cần thiết, công việc không ổn định, thường phải luân chuyển nhiều
công việc khác nhau, mức độ chuyên môn hoá thấp, lương thưởng cũng thường
thấp hơn các doanh nghiệp lớn và không ổn định. Do vậy, các doanh nghiệp vừa và
nhỏ thường rất khó tuyển dụng được lao động giỏi, thậm chí trong nhiều trường
hợp một
số lao động trưởng thành từ doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng bỏ sang các doanh
nghiệp lớn khác. Mặt khác trong nền kinh tế thị trường như hiện nay các doanh
nghiệp vừa và nhỏ rất cần đội ngũ lao động có tay nghề cao, trung thành và tâm
huyết với sự nghiệp của doanh nghiệp. Song các doanh nghiệp này không đủ lực để
lôi kéo và giữ đội ngũ lao động giỏi này, họ phải sử dụng lại những người đã phải
ra khỏi các doanh nghiệp lớn vì những lí do nào đó họ tự phải xoay sở lâý. Do đó,
các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ khó lớn lên nếu không có sự trợ giúp của Nhà
nước và xã hội.
20
- Đặc biệt, các cán bộ quản lý lành nghề ở các doanh nghiệp tư nhân mà hầu
hết là các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện rất thiếu và yếu. Đa phần các doanh
nghiệp vừa và nhỏ này sử dụng ngay chủ sở hữu và gia đình họ vào bộ máy quản
lý. Theo số liệu điều tra của đề tài KX-07-14 thì 30% chủ doanh nghiệp ngoài quốc
doanh là công nhân, viên chức thuộc khu vực kinh tế Nhà nước chuyên ra dưới
dạng giảm biên chế, về hưu hoặc bộ đội xuất ngũ, 60% là những người có nghề
truyền thống của gia đình hoặc đã từng hoạt động cá thể một thời gian, 10% còn lại
là học sinh tốt nghiệp phổ thông trung học, các trường trung học chuyên nghiệp và
đại học. Đa số họ không có kiến thức quản trị kinh doanh và kiến thức kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường hiện đại nên họ thiên về các ngành kinh doanh mang
lại lợi nhuận trước mắt, ít chú ý đến xây dựng chiến lược lâu dài. Số cán bộ quản lý
này rất cần được đào tạo và đào tạo lại song họ không có thời gian đi học tập trung,
cũng không có kinh phí để thuê người kèm cặp trực tiếp. Đây là nguyên nhân chính
kìm hãm sự phát triển của các doanh nghiệp tư nhân ở Việt Nam.
Như vậy, Nhà nước cần phải có sự hỗ trợ nhất định để giúp cho doanh
nghiệp vừa và nhỏ có được đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu của họ, trong tình
hình lao động phổ thông của Việt Nam đang dư nhiều như hiện nay. Mặt khác ngay
tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải có chính sách hỗ trợ, đầu tư trực tiếp cho việc
đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của m ình đặc biệt là đào
tạo cán bộ lãnh đạo quản lý cấp cao của doanh nghiệp. Nhưng hỗ trợ như thế nào
cho có hiệu quả nhất? Những giải pháp nào đưa ra là thực thi nhất? Điều này sẽ
được đề cập đến trong một số giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh
vực đào tạo nguồn nhân lực ở chương 3 (giải pháp và kiến nghị).
II.THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Ở CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp trong các
năm qua rất ít được quan tâm. Chỉ có một số ít doanh nghiệp nhận thức được vai
trò đào tạo và phát triển, còn hầu hết các doanh nghiệp bỏ lơi công tác này. Tình
hình phổ biến ở nhiều nơi là cắt giảm chi phí đào tạo, hình thức đào tạo nghèo nàn,
công tác thi nâng bậc ít được thực hiện. Việc cử người đi học ở các trường lớp
chính qui còn nặng về hình thức, bằng cấp mà chưa thực sự có hiệu quả về sử dụng
cán bộ. Chưa tạo ra động lực về vật chất để thúc đẩy người lao động tham ra đào
tạo.
Trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, do qua trình đầu tư cho tiến bộ
khoa học kỹ thuật, các công nghệ kinh doanh và cơ sở vật chất còn diễn ra chậm,
không đồng bộ và thiếu hiệu quả nên lượng lao động sống còn chiếm tỷ trọng khá
cao trong giá thành sản phẩm và dịch vụ, số lượng lao động sử dụng còn nhiều nhất
là lao động đơn giản, làm cho hiệu quả sử dụng lao động không cao.
Thực tế trong các doanh nghiệp hiên nay, công tác quản trị nhân sự đang dần
đổi mới và hoàn thiện nhưng còn thiên về quản lý hành chính, chưa chú trọng đến
hiệu quả quản trị nhân sự, quan điểm và tư tưởng quản lý nguồn nhân lực chưa phù
21
- hợp với tình hình mới, không nhất quán trong hệ thống quản trị doanh nghiệp...
Việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự còn bị chi phối bởi các yếu tố chủ
quan, cảm tính, thiếu cơ sở khoa học, chỉ quan tâm đến kết quả và bỏ qua hiệu quả
kinh tế của hoạt động này. Công tác đãi ngộ nhân sự và các chính sách tiền lương,
tiền thưởng... hiện nay chưa tạo ra tâm lý ổn định trong công việc của nhân viên,
chưa động viên, khuyến khích họ cả về khía cạnh vật chất lẫn tinh thần, việc đánh
giá năng lực thực hiện công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị nhân sự
khác còn mang nặng tính hình thức, đơn giản, khái quát, qua loa...
Xét trên giác độ vĩ mô, ngay từ thời kì bao cấp, nước ta đã có một hệ thống
đào tạo khá toàn diện và phong phú với các cấp đào tạo khác nhau, theo các lĩnh
vực hoạt động và chuyên môn khác nhau để đáp ứng nhu cầu lao động của nền kinh
tế quốc dân. Các hình thức và phương pháp đào tạo cũng rất đa dạng và phong phú
như tập chung, tại chức, bồi dưỡng ngắn hạn, chính qui, trong nước, ngoài nước...
Tuy vậy hệ thống đào tạo trước đây và hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế nhất là mặt
chất lượng và đầu tư để nâng cao chất lượng đào tạo. Các hình thức và phương
pháp đào tạo chưa thay đổi theo hướng hiện đại hoá, nhiều hình thức và phương
pháp vẫn còn lạc hậu so với thế giới. Ở một số lĩnh vực đào tạo, kiến thức cơ sở lý
luận chưa theo kịp hoặc vượt quá xa so với thực tiễn tạo khoảng cách giũa lý thuyết
và thực hành trong hoạt động đào tạo.
Trong những năm qua số trường đại học (cả công lập lẫn dân lập) đã gia tăng
rất nhiều trong khi các trường đào tạo và dạy nghề càng ít dần. Chất lượng dạy
nghề cũng rất kém do chất lượng của giáo viên và sự thiếu thốn về cơ sở vật chất.
Do đó, công nhân kỹ thuật khi ra nghề chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc về
hiểu biết và sự thành thạo.
Về công tác đào tạo ở các trường đại học cũng còn rất nhiều vấn đề phải bàn:
Một là: Do tâm lý “sính” đai học của dân chúng, do các cơ sở dạy nghề còn
quá ít và chất lượng kém nên nhu cầu đại học rất lớn. Đồng thời do thiếu sự điều
tiết vĩ mô về cơ cấu và qui mô các ngành đào tạo nên có tình trạng đào tạo ồ ạt,
trùng lặp giữa các trường, quá tải về giảng đường, kí túc xá và giáo viên cũng phải
làm việc qua tải.
Hai là: Việc đổi mới nội dung giảng dạy chưa được đồng đều giữa các
trường. Ở khối kinh tế, việc này đã được làm khá tốt, hầu hết các môn học đã được
đổi mới, phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Song ở khối kỹ thuật, quá
trình đổi mới còn chậm, có những chuyên ngành những giáo trình quá lạc hậu.
Ba là: Cơ sở vật chất của trường có thể được bổ xung thêm, góp phần cải
thiện điều kiện sống và làm việc cảu giáo viên và sinh viên nhưng các phương tiện
giảng dạy thì hầu như không thay đổi.
Bốn là: Công tác phục vụ cho giảng dạy và học tập cũng chưa được đổi mới
đặc biệt là hệ thống thư viện nên chưa tạo được điều kiện để đổi mới phương pháp
giảng dạy và nâng cao chất lượng đào tạo. Trong khi đội ngũ giáo viên được quan
22
nguon tai.lieu . vn
