Xem mẫu
- Lửa thử vàng, khủng hoảng thử …CEO
Một giám đốc điều hành sử dụng tình trạng phá sản đã cận kề của công ty mình
như chất xúc tác để hoàn thiện dịch vụ khách hàng, xây dựng những mối quan hệ
đối tác mới và xem xét chính sách kinh doanh trong lĩnh vực nghiên cứu và phát
triển sản phẩm.
Một CEO khác thể hiện năng lực lãnh đạo của mình bằng cách cho nghỉ việc toàn
bộ đội ngũ quản trị cấp cao cùng ban giám đốc. Người thứ ba- đề xuất sáng kiến
chiến lược mang tính đột phá trong toàn ngành. Người thứ tư không muốn làm gì
cả, còn người thứ năm nhận về mình nhiệm vụ chọn lựa và tuyển dụng 25 nhân
viên mới để đào tạo với mong muốn biến họ thành thế hệ lãnh đạo mới của công
ty trong tương lai.
Họ là ai? Đó là 5 CEO: Anne Mulcahy của Xerox, Edward Breen của Tyco,
Aditya Mittal của Mittal Steel, Arthur Weinbach của Automatic Data Processing,
- và Michelle Peluso của Travelocity. Cách suy nghĩ về năng lực điều hành được
phản ánh rõ ràng bằng sự thăng tiến trên những nấc thang lãnh đạo của từng
người, nhưng tất cả những con đường này lại cắt nhau ở một số điểm, đó là cả 5
CEO này đều biết tập hợp những kỹ năng cần thiết để dẫn dắt một doanh nghiệp
hiện đại: không ngừng hướng đến khách hàng, chú ý đến quá trình toàn cầu hóa,
hiểu được tầm quan trọng của việc thu hút và giữ nhân tài, dám thử nghiệm những
rủi ro. Chúng ta hãy điểm qua 5 câu chuyện nhỏ về những nhà lãnh đạo này.
Câu chuyện thứ nhất: Làm thế nào để kéo con bò lên khỏi miệng hố
Anne Mulcahy đã chịu áp lực rất lớn từ Wall Street, khi phải hoàn thành báo cáo
kết quả hoạt động của công ty trong một khoảng thời gian eo hẹp. “Tôi ngạc nhiên
và tán thưởng những tổ chức nào có thể nhắm mắt làm ngơ trước những lợi nhuận
tiềm năng của thị trường và vẫn phát triển theo cách riêng của mình. Giá như tôi
có thể biến Xerox thành công ty tư nhân, tôi đã làm việc này từ hôm qua rồi”-
Anne nói.
Để cứu công ty đang bên bờ vực phá sản, Mulcahy đã nỗ lực tối đa để hướng đến
khách hàng và các đối tác chủ yếu, đồng thời cố gắng không cắt giảm ngân sách
dành cho bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Dưới cây đũa điều khiển của
người nhạc trưởng này, Xerox từ chỗ thua lỗ 273 triệu USD năm 2000 dần dần hồi
phục và năm 2003 đã đạt con số lãi 91 triệu USD, còn năm 2004, công ty thu về
859 triệu USD từ tổng doanh số bán hàng là 15, 7 tỷ USD. Bản thân Anne được
tạp chí Fortune tháng 10 bình chọn vị trí thứ hai trong số những người phụ nữ có
ảnh hưởng nhất trong giới kinh doanh. Bà đã thành công trong việc đẩy lùi sức ép
từ Wall Street và cả cộng đồng tài chính nói chung, mặc dù vào năm 2000 khi bà
lãnh đạo Xerox, công ty gần như không còn chút hi vọng nào để kéo dài sự tồn tại
chứ chưa nói đến quay lại thời kỳ kinh doanh có lãi.
- Sự nghiệp của Anne Mulcahy gắn liền với Xerox, nơi bà đến làm việc từ năm
1976 với tư cách là đại diện thương mại. Được đề cử lên vị trí CEO trong thời kỳ
hoạt động của công ty đang xuống dốc, việc đầu tiên Anne thực hiện là lắng nghe
các cộng sự trong công ty, khách hàng, đối tác và các chuyên gia trong ngành. Bà
hiểu ra rất nhiều điều, khi thấy nhân viên của công ty đòi hỏi những mục tiêu kinh
doanh rõ ràng, khách hàng cho rằng công ty đã không còn thực hiện đúng những
cam kết của mình, còn những chuyên gia công nghệ thì gọi sự đầu tư vào Xerox là
một “sai lầm chết người”. Sau khi xem xét chính sách đầu tư, Anne đã thuyết phục
58 ngân hàng và nhà đầu tư dành cho Xerox những khoản vay mới- không có sự
hỗ trợ tài chính lúc này, công ty không thể vượt qua khủng hoảng. Trên thực tế chỉ
có một nhà tài chính từ chối Anne, với lý do không muốn đầu tư vào lĩnh vực công
nghệ cao. Tên ông là Warren Buffet…
Mulcahy tiến hành cải tổ cơ cấu công ty, cắt giảm 22 ngàn nhân viên, dồn tất cả
nguồn lực vào những thị trường mà công ty có lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh
tranh, từ đó đẩy mạnh mức doanh thu và lợi nhuận.
Một đối tác ở Texac của Xerox so sánh Anne Mulcahy với người chủ trang trại khi
kéo con bò lên khỏi miệng hố, rồi cho bà một lời khuyên: người chủ trang trại
không chỉ biết kéo con bò lên khỏi hố, mà cần phải biết được tại sao con bò lại rơi
xuống đó, đồng thời phải biết phòng ngừa để việc này không lặp lại lần nữa. Anne
nói, bà lúc nào cũng nhớ lời khuyên đó.
Câu chuyện thứ hai: Sa thải toàn bộ
Khi trở thành CEO và chủ tịch ban giám đốc Tyco vào tháng 7/2002, Edward
Breen đã sớm ý thức được rằng ông vừa nhận được một công việc rắc rối vào bậc
- nhất trong lịch sử của các tập đoàn Mỹ. Người lãnh đạo trước đây của công ty,
Dennis Kozlovsky đã bị tuyên án 25 năm tù giam vì tội làm thất thoát hàng trăm
triệu USD. Chỉ vài giờ trước khi bổ nhiệm Breen, CNBC thông báo về khả năng
phá sản của Tyco và cổ phiếu công ty lập tức mất giá đến 18%. Bên cạnh những
hành vi mờ ám của các vị lãnh đạo cao cấp ở đây, Tyco đã bị buộc vào những
khoản nợ khổng lồ và phải liên kết 400 tài sản có được trong 5 năm trước đó.
Có thể nói Breen đã không chần chừ một phút nào khi quyết định sa thải 290 trong
số 300 vị trí điều hành cao cấp và toàn bộ ban giám đốc, những người đã đưa ông
lên chiếc ghế CEO. Ông cho đóng cửa văn phòng Tyco tại Manhattan và New
Jersey. Ông chấn chỉnh lại quy trình sản xuất và hoạt động của công ty, trả các
khoản nợ và sau đó, thay vì “chiến đấu” vì sự sống còn của công ty, ông lại tập
trung mọi nỗ lực để tăng doanh số bán hàng.
Theo nhận định của Breen, dám ra quyết định- cho dù đúng đắn hay sai lầm- và
khả năng cùng lúc giảm chi phí và tăng lợi nhuận chính là đặc tính chủ yếu cần
phải có ở một nhà lãnh đạo xuất sắc. Ông nói: “Tôi luôn giữ trong đầu ý nghĩ rằng
bất kỳ vấn đề khó khăn nào cũng sẽ có hướng giải quyết. Tôi không sợ phải ra
quyết định và không e ngại những vấp váp hay sai sót trên con đường mình đi”.
Hiện nay, Edward Breen đang điều hành công ty có doanh thu hàng năm 40 tỷ
USD với tổng số nhân viên lên tới 250 ngàn người trên khắp thế giới. Ông khẳng
định rằng còn rất nhiều các nhà lãnh đạo không dám ra quyết định. Chỉ vì lo lắng
rằng đây có thể là những quyết định sai lầm mà họ đã bỏ phí quá nhiều thời gian
vào việc nghiên cứu và phân tích vấn đề đến nỗi chính họ bị lạc lối trong cái vòng
luẩn quẩn đó. Đối với hoạt động của công ty, điều này có thể còn tồi tệ hơn việc ra
một quyết định không phù hợp.
- Người đứng đầu Tyco nói, thông thường 8/10 quyết định sẽ là đúng đắn, hợp lý,
và 1 trong 2 quyết định kia cần được xem xét lại. Theo lời của Breen, quyết định
sa thải toàn bộ ban điều hành cấp cao và ban giám đốc là một việc vô cùng khó
khăn, nhưng ông vẫn buộc phải làm để khôi phục lại danh tiếng của Tyco. “Không
ai tin rằng tôi sẽ làm được điều đó. Nhưng chúng tôi cần thể hiện cho mọi người
thấy rằng ở công ty đang bắt đầu một ngày mới, và quyết định của tôi trở thành
luồng sinh khí mang đến sức mạnh để cứu Tyco”- Breen nói.
Câu chuyện thứ ba: Hướng đến tiến trình toàn cầu hóa
5 năm trước, lúc còn là trưởng phòng chuyên theo dõi vấn đề sát nhập và liên kết ở
công ty gia đình của mình Mittal Steel, Aditya Mittal đã đề nghị mua lại nhà máy
thép thuộc quyền kiểm soát của chính phủ Rumania mà không băn khoăn về việc
nhà máy đang thua lỗ 1 triệu USD mỗi …ngày. Sau này, khi kể lại câu chuyện
này, ông vẫn còn nhớ như in: hàng ngày, ông cùng các nhà tư vấn đã phải giam
mình trong phòng họp cùng với 24 đại diện của chính phủ . Những cuộc thương
lượng được ghi âm theo yêu cầu của phía đôi khi kéo dài đến 15 giờ đồng hồ trong
khói thuốc lá mù mịt. Thương vụ hy hữu này minh họa cho việc một nước đi có
thể thay đổi hoàn toàn chiến lược và có thể biến công ty trở thành nhà sản xuất
thép lớn nhất trên thế giới với người đứng đầu hiện nay là Aditya Mittal.
Hãy quay trở lại lịch sử 5 năm về trước. Làm cách nào mà việc mua lại một nhà
máy đang thua lỗ của Rumania lại lật ngược tình thế chiến lược của Mittal Steel và
“đe dọa” được các đối thủ? Cho đến thời điểm đó, công thức chung áp dụng cho
cả ngành công nghiệp này như sau: sản xuất thép chỉ là hoạt động của từng vùng
nhất định. Trong khi các đối thủ không ngừng bám sát trong cuộc cạnh tranh,
Mittal Steel, cho dù đang phải “vật lộn” với những khó khăn về ngân sách của
- chính mình, vẫn kiên trì với mục tiêu biến công ty trở thành “người khổng lồ toàn
cầu” và tiếp tục tấn công ra thị trường thế giới.
Hôm nay, Mittal Steel có nhà máy ở 14 quốc gia với giá trị công ty lên đến 20,3 tỷ
USD. Tạp chí Fortune tháng 1/2005 đã bình chọn Lakshmi Mittal, cha của Aditya
Mittal, chủ tịch ban giám đốc, là “Doanh nhân châu Âu của năm 2004”. Tháng 4,
bằng việc mua lại tập đoàn International Steel Group với giá 4,5 tỷ USD, công ty
đã khép lại 15 năm liền theo đuổi chính sách sát nhập. Đầu tháng 10, Mittal Steel
tuyên bố xây dựng nhà máy mới tại Ấn Độ. Sau đó ít lâu cũng trong tháng 10,
công ty thông báo về việc mua lại Krivorojstal của Ucraina với giá 4,8 tỷ USD.
Câu chuyện thứ tư: “Một chỗ làm tốt - đó là khi bạn không cần phải làm gì
cả”.
Mục tiêu của Arthur Weinbach, CEO của công ty Automatic Data Processing
(ADP), là “làm sao để không cần phải làm gì cả”. Theo lời ông nói, thời gian thoải
mái nhất với ông là lúc nhân viên dưới quyền có thể tự do gạt bỏ sự phân công chỉ
đạo của ông.
Nếu đánh giá tư chất lãnh đạo của ban quản trị cao cấp dựa trên yếu tố tuyển dụng
và sa thải nhân viên, thì Arthur Weinbach chỉ đạt tiêu chuẩn thứ nhất. Là người
điều hành một công ty trị giá 8 tỷ USD, Weinbach nói ông luôn biết nhận về mình
những việc có tính rủi ro cao, lựa chọn đúng người và trao cho họ sự chủ động tối
đa trong quyền hạn vị trí công việc. “Ở phần lớn công ty, trách nhiệm trong việc ra
quyết định thường có tỷ lệ 90/10 (CEO và nhân viên dưới quyền), hoặc ít nhất thì
cũng là 80/20. Còn bạn hãy đặt lại mối tương quan này là 60/40 hay 50/50, đặc
biệt ở những bộ phận hay công việc trọng yếu. Đối với cá nhân tôi chẳng hạn, cách
làm đó buộc tôi chỉ được phép tuyển những người tốt nhất”.
- Arthur Weinbach còn làm cho mọi người ngạc nhiên khi đưa ra nhận xét rằng
trong số các nhà lãnh đạo kỳ cựu, ông chưa bao giờ mong muốn được giống Jach
Welch của General Motors với lý do “Công ty đã trở thành chính bản thân ông
ấy…”. Và Arthur còn nói: “Nếu bạn tìm một công việc mới, tức là bạn đang làm
tốt công việc bạn đang có hiện nay”.
Câu chuyện thứ năm: Khiếm khuyết và không hoàn hảo là bản chất của nhà
lãnh đạo
Các nhà lãnh đạo cấp cao cần nhận thức được những điểm yếu của mình và “che
lấp” chúng bằng cách tuyển dụng nhân viên giỏi, có khả năng, những người có đủ
dũng khí để đối đầu với nguy hiểm, rủi ro trong công việc. Đó là ý kiến của
Michelle Peluso, CEO của công ty Travelocity chuyên về lữ hành và dịch vụ đặt
vé máy bay trực tuyến. Đối với Michelle, điều quan trọng nhất là phải thu hút
được người tài và giữ được sự hài hòa trong tập thể. “Tôi tin rằng trong công ty có
rất nhiều nhân viên giỏi hơn tôi một cái đầu và biết gọi sự việc bằng đúng cái tên
của nó. Tôi coi thường những người chỉ biết phục tùng bất cứ mệnh lệnh nào của
lãnh đạo. Có thể nói một cách chắc chắn rằng tôi không muốn làm người thông
minh nhất”.
Peluso là cựu sinh viên của Trường kinh doanh Wharton, sau đó nhận bằng thạc sỹ
triết học, chính trị và kinh tế ở Trường tổng hợp Oxford. Bà bắt đầu sự nghiệp ở vị
trí tư vấn của Boston Consulting Group, sau đó, vào năm 1998 chuyển sang công
ty dịch vụ Internet Site 59. Hoạt động của công ty này tiến triển thuận lợi cho đến
tháng 9/2001- sau những sự kiện đau lòng, số lượng người muốn đi du lịch giảm
hẳn. Doanh số công ty chỉ còn 30% so với thời kỳ trước đó, nhưng Michelle quyết
không đầu hàng. Ít lâu sau, công ty này được Travelocity, một công ty dẫn đầu thị
trường dịch vụ trực tuyến, mua lại với giá 43 triệu USD. Năm 2004, Travelocity
đạt vốn quay vòng là 503 triệu USD và kiểm soát 20% thị trường dịch vụ đặt vé
du lịch trực tuyến.
- Michelle Peluso cho rằng, trong bất kỳ tình huống rắc rối, bất ổn nào thì một trong
những nhiệm vụ quan trọng nhất của CEO là phải giữ được lòng trung thành và
động lực làm việc của nhân viên. Vậy bà đã làm gì trong tình huống đó? Ví dụ,
định kỳ trao đổi thư điện tử với tất cả nhân viên, trả lời thư trong vòng 24 giờ,
ngay cả khi bà đang đi công tác hay vào ngày nghỉ. “Những điều nhỏ nhặt đó có ý
nghĩa lớn hơn chúng ta tưởng”- Peluso nói. Ngoài ra, theo sáng kiến của bà, ban
quản trị công ty sẽ kín đáo theo dõi cách hành xử và thực thi công việc của nhân
viên mới để phát hiện tiềm năng lãnh đạo ở họ. “Tôi có thể gọi tên 25 người trẻ
tuổi trong công ty chắc chắn sẽ trở thành thế hệ lãnh đạo kế tiếp của chúng tôi”-
Michelle nói.
nguon tai.lieu . vn