Xem mẫu
- HÀNH VI TỔ CHỨC
LÃNH ĐẠO TRONG MỘT NHÓM
- Kết thúc chương này chúng ta có thể:
1. Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý.
2. Tóm tắt những kết luận của lý thuyết cá tính
C TI
U H
C T
điển hình.
M
Ọ
Ụ
Ậ
Ê
P
3. Tìm hiểu về các học thuyết hành vi.
4. Mô tả mô hình của Fiedler.
5. Giải thích lý thuyết tình huống của Hersey và
Blanchard.
6. Mô tả lý thuyết đường dẫn-mục tiêu
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–2
- Lãnh đạo là gì?
Lãnh đạo
Khả năng ảnh hưởng đến
một nhóm nhằm đạt được
các mục tiêu
Quản lý
Sử dụng quyền lực theo sự
sắp xếp chính thức để đạt
được sự tuân thủ của các
thành viên trong tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–3
- Các học thuyết cá tính điển hình
Các học thuyết cá tính điển
hình của người lãnh đạo
Các lý thuyết này xem xét tính
cách, đặc điểm trí tuệ, xã hội,
thể chất để phân biệt giữa
người lãnh đạo và những người
không phải là lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–4
- Các học thuyết cá tính điển hình
Các đặc điểm lãnh đạo:
• Tham vọng và sinh lực
• Mong muốn lãnh đạo
• Trung trực và liêm chính
• Tự tin
• Thông minh
• Có kiến thức liên quan công việc
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–5
- Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Không có cá tính nào chung nhất để dự
đoán người lãnh đạo trong mọi tình huống.
• Cá tính điển hình dự đoán hành vi tốt hơn
trong tình huống “yếu” chứ không phải
“mạnh”
• Không có bằng chứng rõ ràng về nhân quả
trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cá tính
điển hình.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–6
- Các học thuyết cá tính điển hình
Những hạn chế:
• Cá tính điển hình dự đoán tốt hơn về vẻ bề
ngoài của người lãnh đạo thay vì dự đoán
được người lãnh đạo làm việc có hiệu quả
hay không hiệu quả.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–7
- Các học thuyết về hành vi
Các học thuyết hành vi lãnh đạo
Các học thuyết này cho rằng một số hành
vi cụ thể sẽ giúp phân biệt giữa người lãnh
đạo và không phải người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–8
- Các nghiên cứu của bang Ohio
Chú trọng nhiệm vụ
Phạm vi người lãnh đạo có thể xác định và
tổ chức vai trò của mình cũng như vai trò
của cấp dưới để tìm cách đạt được mục
tiêu
Quan tâm
Phạm vi người lãnh đạo có thể có mối
quan hệ công việc dựa trên sự tin tưởng
lẫn nhau, tôn trọng ý kiến cấp dưới và
quan tâm đến tình cảm của họ
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–9
- Nghiên cứu của đại học Michigan
Người lãnh đạo quan Người lãnh đạo quan
tâm đến nhân viên tâm đến công việc
Nhấn mạnh đến mối Người lãnh đạo nhấn
quan hệ giữa mọi người; mạnh đến khía cạnh
quan tâm đến nhu cầu kỹ thuật và nhiệm vụ
của nhân viên và chấp của công việc
nhận sự khác biệt cá
nhân giữa các thành viên
trong nhóm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–10
- Lưới
quản lý
Ma trận 9-9 tạo
ra 81 phong cách
lãnh đạo khác
nhau
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–11
- Các học thuyết về hành vi
• Học thuyết cá tính điển hình:
Người lãnh đạo được sinh ra
không phải được tạo ra.
• Lý thuyết hành vi:
Cá tính lãnh đạo có thể được
huấn luyện
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–12
- Các học thuyết tình huống: Mô hình của Fiedler
Mô hình tình huống của Fiedler
Lý thuyết này cho rằng nhóm
hiệu quả phụ thuộc vào sự tương
thích hợp lý giữa phong cách lãnh
đạo với cấp dưới và mức độ qua
đó tình huống kiểm soát và ảnh
hưởng đến người lãnh đạo
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–13
- Mô hình Fiedler: Xác định tình huống
Mối quan hệ lãnh đạo- Quyền lực vị trí
nhân viên
Ảnh hưởng của một người
Mức độ tin cậy, và tôn từ vị trí chính thức của họ
trọng của cấp dưới với trong tổ chức; quyền bao
người lãnh đạo gồm: quyền tuyển dụng, sa
thải, kỷ luật, thăng tiến và
tăng lương
Cơ cấu nhiệm vụ
Mức độ qua đó sự phân
công công việc được
thủ tục hóa
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–14
- Những phát hiện của Fielder
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–15
- Học thuyết lãnh đạo tình huống của Hersey
và Blanchard
Lý thuyết lãnh đạo
tình huống và
ng
nă
Học thuyết này nhấn hả
i: k
mạnh đến tính sẵn ướ iệc
sàng của cấp dưới pd v
cấ làm
ủa ng
ng c sà
sà sẵn
ẵn
nhs
Tí
Người lãnh đạo: giảm nhu cầu hỗ trợ và giám
sát
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–16
- Bạn chọn cách nào?
Một người trong nhân viên của bạn ngại nhận làm công việc
mới, bà ta có rất ít kinh nghiệm trong lĩnh vực mà bạn
muốn bà ta làm. Bà ta xưa nay làm việc rất tốt với những
công việc mà bạn đã giao phó cho. Bạn có lẽ sẽ phải:
a. Giải thích cho bà ta biết những gì cần phải làm và làm thế
nào, nhưng cũng phải nghe bà ta cho biết lý do tại sao lại
ngại nhận công việc mới này.
b. Giao cho bà ta công việc mới và để tự bà tìm cách tốt nhất
để làm.
c. Khuyên bà ta cố gắng làm công việc này và giúp đỡ bà
bằng cách giải quyết khó khăn trong công việc làm chung
với bà.
d. Nói cho bà ta biết những việc càn phải làm để hoàn tất
công việc mà bạn giao phó cho bà và thường xuyên theo
dõi kết quả của công việc bà ta làm.
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–17
- Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Lý thuyết Đường dẫn-Mục
tiêu
Lý thuyết này cho rằng công
việc của người lãnh đạo là hỗ
trợ cấp dưới đạt được mục tiêu
của họ và đưa ra những hướng
dẫn cũng như hỗ trợ cần thiết
để đảm bảo rằng mục tiêu của
cấp dưới phù hợp với mục tiêu
chung của nhóm hoặc tổ chức
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–18
- Lý thuyết Đường dẫn-Mục tiêu
Caùc yeáu t oá t ì nh huoáng
m oâi t r öôøng
- Cô caáu nhieäm vuï
- Heä thoáng quyeàn löïc chính
thöùc
- Nhoùm laøm vieäc
Haønh vi laõnh ñaïo
- Chæ huy
Keát quaû
- Hoã trôï -Thöïc
- Tham gia hieän
- Ñònh höôùng coâng
thaønh töïu vieân
Ñaëc ñi eåm cuûa caáp - Haøi
döôùi loøng
-Khaû naêng kieåm
soaùt
- Kinh nghieäm
© 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
- Khaû naêng nhaän 11–19
- © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 11–20
nguon tai.lieu . vn