Xem mẫu
- L.E.A.D.E.R.S
- C hữ L trong từ L.E.A.D.E.R.S: "Lãnh đạo"
Có người cho rằng, mỗi chữ cái trong từ các nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S)
đều có nghĩa. L là yêu quý (Love), E là mong đợi (Expectations), A là giao
việc (Assignment), D là phát triển (Development), E là đánh giá (Evaluation),
R là khen thưởng (Rewards) và S là tự m ình (Self).
Có lẽ không ít lần chúng ta nghe thấy các nhà lãnh đ ạo nói rằng "Tôi muốn ở
vị trí quản lý vì tôi yêu quý mọi người". Chúng ta có thể cho rằng câu nói này
quen thuộc và sáo rỗng, nhưng sự thật đơn giản là, người nào không thực sự
yêu quý những người khác thì không phù hợp làm một nhà lãnh đạo. Y êu quý
mọi người cũng là đặc tính của một nhà lãnh đạo hiệu quả.
Chúng ta không chỉ thích (like) nhân viên của mình, mà phải yêu m ến (love)
họ. Tình yêu ở đây không ám chỉ tình ái thông thường, không phải là loại tình
yêu mà bạn dành cho vợ, chồng hay người quan trọng nào khác, cũng không
phải là tình cảm dành cho người trong gia đình. Tình yêu của lãnh đạo dành
cho mọi người là thứ tình cảm vô điều kiện.
V ới người Hawai, Aloha có nghĩa là "xin chào", một số người còn biết nó có
nghĩa là "tạm biệt", tuy nhiên nghĩa thực sự của nó không phải là nghĩa nào
trong hai nghĩa trên, mà là "yêu". Văn hoá Hawai sử dụng từ Aloha để chỉ
một loại tình yêu chúng ta dành cho tất cả con người. Đó cũng là tình cảm mà
nhà lãnh đ ạo nên dành cho nhân viên của mình.
Bạn nên yêu nhân viên của mình thông qua sự quan tâm đến họ và mong
muốn những điều tốt nhất đến với họ. Ở cấp độ xã hội, tình yêu của lãnh đạo
- dành cho mọi người có thể là mong muốn được tự do, công bằng, và hạnh
phúc. Trong tổ chức, đó là những điều bạn dành cho nhân viên của mình để
họ đạt được thành công trong công việc. Nhà lãnh đạo cần hiểu, thành công
của một nhân viên cũng là thành công của tập thể.
V ậy tại sao nhà lãnh đạo phải yêu chứ không chỉ thích nhân viên của mình?
Bởi vì, nếu vì bạn thích một nhân viên nào đó, có thể bạn sẽ bỏ qua những sai
sót mà họ mắc phải, nhưng nếu bạn không thích một nhân viên khác, có thể
bạn lại phớt lờ những điều mà họ làm được. Thích hay không thích có thể tạo
ra sự thiên lệch trong suy nghĩ, mà trong vai trò lãnh đạo, bạn phải luôn luôn
duy trì sự tập trung vào việc giúp đỡ tất cả các nhân viên của mình phát huy
điểm mạnh và cải thiện những điểm yếu. Nếu không thể loại bỏ xu hướng
thiên lệch, chúng ta không thể đạt hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra.
Trước đây, lãnh đạo được cho là người dẫn dắt người khác bằng đầu óc chứ
không phải bằng trái tim, nhưng trên thực tế, những nhà lãnh đạo thực sự yêu
quý nhân viên của mình sẽ là người được số đông tin tưởng và đi theo.
C hữ E trong từ L.E.A.D.E.R.S: Mong đợi
Chữ E trong từ nhà lãnh đạo (L.E.A.D.E.R.S) có nghĩa là mong đ ợi
(Expectations). Đó là mong đợi hai chiều, của lãnh đạo dành cho nhân viên,
và của nhân viên dành cho người mà họ đi theo. Không ít nhân viên phàn nàn
rằng, họ bị sếp rầy la vì làm việc gì đó không đúng ý sếp, trong khi sếp không
hề nói với họ những mong muốn của mình ngay từ đầu.
Sếp chỉ giao việc và không hề hướng dẫn thêm gì cả, rồi sau đó, khi kết quả
- không như mong muốn sếp lại càu nhàu: "Sao ngay lúc đầu cậu không hỏi
tôi?", dù trên thực tế, có hỏi sếp cũng bảo: "Cậu nên tự biết phải làm thế nào".
Đ ây là một thiếu sót mà rất nhiều lãnh đạo các tổ chức gặp phải. Một nhà lãnh
đạo thực sự sẽ mong đợi những điều tốt đẹp nhất cho nhân viên và từ chính
nhân viên của mình. Ngay từ bước tuyển dụng, lãnh đạo các tổ chức đã đòi
hỏi các phẩm chất và khả năng làm việc tốt từ các ứng viên. Những mong đợi
này giúp họ xác định và lựa chọn những người có thể đáp ứng một cách đầy
đủ nhất đòi hỏi của công việc.
Trong quá trình làm việc, lãnh đạo đặt ra các mục tiêu, kết quả và yêu cầu mà
họ mong đợi nhân viên sẽ thực hiện. Đó phải là những mong đợi tích cực và
thực tế, nghĩa là nhân viên phải có khả năng giành được. Đặt ra các mong đợi
viển vông, quá tầm với không khó, cái khó là đặt ra mong đợi phù hợp. Nhà
lãnh đ ạo có những mong đợi tích cực ở nhân viên là người có niềm tin vào
những giá trị và khả năng của họ. Những mong đợi tích cực này có vai trò đặc
biệt quan trọng trong việc động viên và khích lệ nhân viên. Nhân viên sẽ thấy
lãnh đ ạo coi trọng và đánh giá cao họ và họ sẽ nỗ lực làm việc hơn. Không
chỉ thế, những mong đợi tích cực này còn giúp lãnh đạo chỉ bảo và ra lời
khuyên cho nhân viên khi cần.
Đ ể phát triển những mong đợi tích cực, người lãnh đạo cần:
* Tập trung vào và dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu của một người.
* Thể hiện những mong đợi của mình vào khả năng của người đó.
* Lắng nghe và chú ý tới họ, đồng thời nhấn mạnh các giá trị của họ.
* Tin tưởng mình có thể giúp người đó giải quyết vấn đề khó khăn khi cần.
N hững mong đợi tích cực phải đi kèm với tính thực tế. Nhân viên sẽ đạt được
- năng suất cao nếu họ thấy họ có thể giành được các mong đợi của lãnh đ ạo.
N ếu bạn đặt ra các mục tiêu quá xa so với tầm với của nhân viên, sẽ chẳng
mấy chốc họ từ bỏ việc cố gắng thực hiện mong đợi đó. Thậm chí sau đó, do
áp lực về tâm lý, họ còn làm việc kém hiệu quả hơn so với khả năng thực sự
của họ.
N hững mong đợi thực tế cũng làm cho việc xác định những vật cản dễ dàng
hơn nhiều so với những mong đợi mơ hồ và viển vông. Mong đợi sẽ ảnh
hưởng đến b iểu hiện. Nếu bạn chẳng mong đợi gì ở nhân viên, bạn sẽ không
thể che dấu được sự thờ ơ, thiếu quan tâm, không coi trọng họ. Trong trường
hợp đó, thái độ của nhân viên với bạn cũng không thể khá hơn được. Họ cũng
sẽ chỉ làm việc cho đủ thời gian, đủ chỉ tiêu mà thôi.
Truyền đạt những mong đợi của mình một cách rõ ràng và đảm bảo rằng nhân
viên hiểu đúng và đ ầy đủ là một đòi hỏi không thể thiếu. Nếu có thể, lãnh đạo
cần hướng dẫn nhân viên những bước cơ bản cần thực hiện. Sau đó, giám sát
xem nhân viên thực hiện những điều đó đến đâu, khi nào cần sự hỗ trợ của
cấp trên, khi nào đến hạn phải ho àn thành.
Tất nhiên, mong đợi không chỉ một chiều. Lãnh đ ạo mong đợi ở nhân viên về
thái độ và khả năng làm việc, thì nhân viên cũng mong đợi người dẫn dắt họ
có đủ phẩm chất và kỹ năng lãnh đạo. Nhân viên thường mong đợi người lãnh
đạo của mình phải là tấm gương cho mọi người và được mọi người yêu quý
và tin cậy. Dù vậy, họ cũng luôn ghi nhớ rằng, lãnh đ ạo cũng là một người
bình thường, và giống như tất cả mọi người, lãnh đạo cũng có điểm mạnh và
điểm yếu. Họ có cảm xúc và cũng có thể mắc phải sai lầm như bất cứ ai.
- C hữ A trong từ L.E.A.D.E.R.S: Giao việc
G iao việc là một trong những hoạt động thường ngày của các sếp, nhưng
không ít người vẫn mắc phải sai lầm. Có sếp cứ thấy người là giao việc,
chẳng cần quan tâm xem có đúng khả năng của người đó hay không. Rồi sau
đó mới nhận ra, giao việc (Assignment) không thể tuỳ tiện được.
Thông thường, các sếp thường giao việc cho một cá nhân hoặc một nhóm khi
họ có quá nhiều việc phải làm và không đủ thời gian để dành cho những việc
quan trọng hơn. Đôi khi vì họ thấy nhân viên có đủ khả năng cần thiết để thực
hiện hoặc tạo cơ hội để nhân viên phát triển, nhất là nhân viên mới. Nhiều vị
sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới khi cấp dưới là người lớn tuổi hơn.
Tuy nhiên, trong trường hợp này họ chỉ cần nhớ mình là sếp và giữ thái độ
nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong lời nói là được.
K hi giao việc cho một nhóm, cần giao cho một người chịu trách nhiệm chính.
N gười này sẽ quán xuyến to àn bộ công việc và báo cáo lại với sếp. Bạn sẽ
cảm thấy dễ dàng hơn trong việc kiểm soát và theo dõi tiến độ thực hiện,
đồng thời dễ quy trách nhiệm khi xảy ra sự cố để tránh tình trạng "cha chung
không ai khóc". K hi giao việc kể cả cho cá nhân hay cho nhóm, cũng nhớ tạo
cho họ cả sự linh hoạt, sáng tạo và chủ động trong công việc. Bạn phải giải
thích qua về công việc nhưng không cần chỉ rõ phải làm từng bước cụ thể như
thế nào. Tất nhiên phải thể hiện thái độ sẵn sàng giải đáp mọi thắc mắc của
họ, hướng dẫn cũng như hỗ trợ họ khi cần thiết.
- K hi giao việc cũng cần phân chia công việc đồng đều. Chẳng hạn, bạn thấy
nhân viên A làm việc tốt, vậy là lần nào bạn cũng chỉ giao cho người đó,
không quan tâm xem họ đang làm dở việc gì, có quá tải không. Trong khi đó,
nhân viên B, C thì chẳng phải làm gì cả. Làm thế này, bạn chỉ khiến nhân
viên A thêm áp lực, căng thẳng và ghen tị với những nhân viên nhàn nhã kia.
Còn nhân viên B, C thì cũng chẳng vui vẻ gì, họ nghĩ mình chẳng đ ược sếp
trọng dụng và dễ sa sút tinh thần. Cả hai phía đều cảm thấy không phục sếp.
Sau khi giao việc, các sếp cần đặt ra thời hạn và xem xét tiến độ. Thời hạn
hoàn thành có thể thay đổi khi có lí do phù hợp. Nếu công việc đ ược hoàn tất,
cần đánh giá và khen ngợi nếu nhân viên làm tốt. Còn nếu công việc không
như ý muốn, cũng cần thảo luận để rút kinh nghiệm cho cá nhân người đó và
cho cả nhóm.
Sai lầm các sếp dễ mắc phải khi giao việc là nghi ngờ và thiếu tin tưởng vào
năng lực của nhân viên. Có sếp thì việc gì cũng giao cho nhân viên. Lại có
sếp, dù b ận trăm công ngàn việc nhưng vẫn nghĩ giao việc mình đang làm cho
nhân viên sẽ chỉ phí phạm thời gian. Họ nghĩ tự mình làm lấy sẽ nhanh hơn,
vừa đỡ mất công giải thích vừa đảm bảo ít sai sót. Nhưng họ chẳng nghĩ rằng,
nếu cứ ôm khư khư việc vào mình, thì dù một ngày có hơn 24 giờ, họ cũng
không làm xong việc.
Do vậy, đừng quên giao việc vừa có lợi cho bạn, vừa có lợi cho nhân viên.
Bạn sẽ có thêm thời gian cho những việc quan trọng hơn, còn nhân viên sẽ
được thử thách mình, tự tin hơn khi được bạn tin tưởng và trau d ồi thêm được
nhiều kỹ năng mới.
- C hữ D trong từ L.E.A.D.E.R.S: Phát triển
Ai cũng có các phẩm chất và khả năng lãnh đ ạo, nhưng sự khác biệt nằm ở
việc mỗi người lựa chọn và phát triển chúng như như thế nào. Kể cả những
người có "gen lãnh đạo", muốn trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả cũng phải có
con đường phát triển của riêng mình. Có thể bạn là người xuất sắc nhất trong
lĩnh vực nào đó, nhưng bạn vẫn phải đối mặt với vô vàn vấn đề và tình huống
đòi hỏi phải tìm các chiến lược mới để giải quyết chúng. Nhà lãnh đạo phải
nhìn vấn đề bằng con mắt của hiện tại và tương lai. Mỗi người có thể tự phát
hiện và phát triển khả năng lãnh đ ạo tiềm ẩn của mình.
* Biết rõ mục đích, mục tiêu của mình. Mỗi người có một mục đích riêng
trong cuộc đời. Mọi người thường mong ước những điều mà cuộc đời mang
lại cho họ hơn là tạo ra "cuộc đời" cho những mong ước của mình. Nếu bạn
có cái nhìn rõ ràng về mục đích của mình, hãy hướng theo mục đích đó. Cho
dù hoàn cảnh hiện tại có thế nào đi nữa cũng luôn có lối thoát. Các mục tiêu
- có thể trở thành "bản đồ chỉ dẫn" cho bạn thực thi các kế hoạch.
* Quản lý danh tiếng. Danh tiếng là tài sản quý giá. Việc quản lý danh tiếng
hiệu quả đòi hỏi bạn phải hiểu mình đã gây dựng danh tiếng đó như thế nào
và cách nào duy trì cũng như nâng cao nó. Nhà lãnh đ ạo hiệu quả là tấm
gương cho mọi người đi theo và ngược lại, điều này cũng đóng góp cho danh
tiếng của riêng họ. Danh tiếng của bạn có thể mang lại nhiều lợi ích trong quá
trình phát triển khi nó được quản lý và sử dụng một cách khôn ngoan.
* Mở rộng đầu óc. Các nhà lãnh đ ạo biết rằng họ không biết tất cả mọi câu trả
lời cho các câu hỏi của cuộc sống. Trong cuốn sách "Từ giỏi tới vĩ đại", tác
giả Jim Collín cho rằng phẩm chất đầu tiên chứng tỏ một nhà lãnh đạo thành
công đó là sự khiêm nhường. Các nhà lãnh đ ạo khiêm nhường luôn cởi mở
tiếp nhận các đóng góp và biết rằng thành công của họ phụ thuộc vào nỗ lực
tập thể. Để giành được thành công, phải biết nắm bắt mọi khả năng có thể.
* Liên tục ho àn thiện. Các nhà lãnh đạo ở trong một vòng quay vô tận của
việc hoàn thiện chính mình và cải thiện những gì họ gặp. Họ tìm hiểu những
tài liệu, thông tin mới nhất trong lĩnh vực của mình để mở rộng phạm vi và
cách thức mà họ lãnh đ ạo. Họ cung cấp một nguồn thông tin phong phú cho
những người khác, họ tự học và tìm các cơ hội để mở rộng chân trời của
mình.
* Hợp tác để cùng phát triển. Hai cái đầu bao giờ cũng hơn một cái đầu. Nếu
cùng một thành công như vậy, nhưng nếu đó là nỗ lực hợp tác của cả tổ chức,
thì thành công ấy sẽ đáng giá hơn nhiều so với việc lãnh đạo thuê những
- người giỏi ở bên ngoài về giải quyết. Hợp tác có thể giải quyết được nhiều
vấn đề và tạo ra nhiều cơ hội phát triển.
* Lãnh đạo phát triển lãnh đạo. Cách tốt nhất để phát triển kỹ năng lãnh đạo
là giúp người khác trở thành lãnh đạo. Vì bận bịu, bạn rất dễ sa vào các hoạt
động thường ngày và quên mất sự phát triển cho riêng bạn và cho cấp dưới.
N hưng khi lãnh đ ạo bắt đầu phát triển những người lãnh đ ạo tiềm năng khác,
họ sẽ có nhiều thay đổi trong nhận thức. Khi đó, làm xong việc không đủ mà
phải nhận thức đầy đủ về kết quả nữa.
* Phát triển từ những sai lầm: Là một nhà lãnh đạo, mọi người sẽ nhìn bạn để
mong có sự chỉ đạo. Bạn phải sử dụng triệt để các nguồn kiến thức và thông
tin mình có đ ể ra được quyết định tốt nhất. Có thể bạn sẽ mắc phải những sai
lầm nhưng hãy nhớ rằng, có nhiều giá trị từ chính những sai lầm ấy nếu bạn
dành thời gian để học và rút kinh nghiệm từ chúng. Lãnh đạo luôn chịu trách
nhiệm vì những sai lầm mà họ mắc phải. Nếu bạn mắc phải sai lầm nghiêm
trọng, dành thời gian cần thiết để xác định nguyên nhân gốc rễ mà đã tạo điều
kiện cho những sau lầm ấy. Bạn phải biến những sai lầm đáng giá thành
những mỏ vàng tiềm năng. Đó cũng là cách để phát triển.
C hữ R trong từ L.E.A.D.E.R.S: Khen thưởng
Mọi tổ chức đều cần một hệ thống khen thưởng chiến lược cho nhân viên bao
gồm bốn phần: đền b ù, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao. Nhưng họ gặp
phải hai vấn đề trong hệ thống khen thưởng của mình, đó là họ thiếu một hoặc
- hơn những thành phần này (thường là thừa nhận và/hoặc đánh giá cao), và các
thành phần này không tương quan với các chiến lược khác của tổ chức.
Một hệ thống khen thưởng hiệu quả sẽ thừa nhận hai loại hoạt động chính của
nhân viên, là cách làm việc và hành vi. Cách làm việc là điều dễ xem xét
thông qua mối liên hệ trực tiếp giữa những mục tiêu ban đầu bạn thiết lập và
kết quả đạt được cuối cùng. Ví dụ, bạn có thể thực thi một kế hoạch khen
thưởng những nhân viên bán hàng của mình vì họ giành được những mục tiêu
đặt ra theo định kỳ, như đạt được hoặc vượt mức số lượng sản phẩm đề ra
trong một quý. Khen thưởng các hành vi cụ thể mà tạo ra sự khác biệt với tổ
chức là một thách thức khó khăn hơn nhiều so với việc khen thưởng cho cách
làm việc.
Tuy nhiên, bạn có thể vượt qua những trở ngại này bằng việc hỏi: "Tôi đang
thưởng cho nhân viên vì điều gì" và "Hành vi nào tôi muốn khen thưởng?". Ví
dụ, liệu bạn có muốn thưởng cho nhân viên vì người đó ngày nào cũng đến
sớm, về muộn, và vì lượng thời gian mà họ ngồi ở bàn làm việc hay không?
Đó rõ ràng là sự khác biệt lớn giữa hai phần. Bước đầu tiên, tất nhiên là xác
định các hành vi mà bạn cho là thực sự quan trọng với tổ chức, chẳng hạn như
việc nâng cao mối quan hệ với khách hàng, hoặc giúp nhân viên mở rộng kỹ
năng quản lý... Khi lãnh đạo các tổ chức nghĩ về hệ thống khen thưởng, họ
thường đặt việc đền bù lên đầu danh sách. Không có gì sai cả vì chỉ một vài
người sẵn sàng hoặc có thể làm việc không công. Nhưng chiến lược đúng nên
bao gồm một kế hoạch đền bù mà trực tiếp gắn tới mục tiêu của tổ chức trong
thời kỳ đó.
Bạn có thể thiết lập hệ thống khen thưởng của tổ chức mình bao gồm cả một
- số hình thức khen thưởng dài hạn cho các cá nhân chủ chốt trong tổ chức.
Phúc lợi là loại khen thưởng khác trong hệ thống khen thưởng chiến lược, và
nhân viên của bạn chắc chắn sẽ quan tâm đến các loại lợi ích mà bạn cung
cấp. Các tổ chức không nắm bắt được hoặc mở rộng mức độ lợi ích của các
đối thủ cạnh tranh sẽ gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân những nhân
viên giỏi.
Tuy nhiên, bạn không thể loại bỏ tầm quan trọng của việc thừa nhận và đánh
giá - hai thành phần tạo nên thành công của hệ thống khen thưởng chiến lược.
H ai thành phần này hiếm khi được lãnh đạo các tổ chức chú ý, mặc dù chúng
là các thành phần chi phí thấp nhưng lại mang lại hiệu quả cao. Nhân viên
muốn biết liệu họ đang làm tốt, xấu hoặc trung bình, do đó, sẽ rất quan trọng
là bạn nói cho họ biết. Thừa nhận nghĩa là bạn nhận biết ai đó trước đồng
nghiệp của họ vì họ giành được những thành tích đặc biệt, cách làm việc hoặc
thái độ biểu hiện thông qua hành vi.
Đ ánh giá cao - nghĩa là bạn tập trung vào việc diễn tả sự biết ơn với hành
động của anh ta/ cô ta. Thể hiện sự đánh giá cao với nhân viên bằng việc thừa
nhận những biểu hiện xuất sắc và các loại hành vi mà b ạn muốn khuyến
khích. Bạn có thể làm được việc này chỉ thông qua lời nói và các biểu hiện
đơn giản.
V í dụ, bạn có thể gửi một bản nhận xét cá nhân hoặc lại gần bàn làm việc của
nhân viên để thể hiện sự đánh giá cao của mình. Có thể biểu hiện của nó đơn
giàn là nói cảm ơn công khai người đó trước các đồng nghiệp của anh ta hoặc
trước cả nhóm, rồi nêu những việc cụ thể mà anh ta đã làm và có tác động tích
cực đến tổ chức.
- K hi bạn đã biết chiến lược khen thưởng bao gồm những phần nào, đ ã đ ến lúc
bạn xem lại chiến lược khen thưởng của mình. Nó có bao gồm các phần bù
đắp, phúc lợi, thừa nhận và đánh giá cao? Nó có gắn với chiến lược tổng thể
của tổ chức? Nó có hướng tới các hành vi đúng đắn và các mục tiêu cho tổ
chức? Nếu cần phải điều chỉnh gì, thì đừng chờ đợi gì nữa. Hệ thống khen
thưởng có thể tạo ra sự khác biệt giữa thành công và thất bại của một tổ chức.
C hữ S trong từ L.E.A.D.E.R.S: Tự lãnh đạo
Có câu nói rằng, nếu bạn không biết cách tự lãnh đạo chính mình thì người
khác sẽ thay bạn làm điều đó. Nhưng kể cả khi bạn đã là lãnh đ ạo của người
khác, thì việc tự lãnh đạo vẫn là một đòi hỏi tất yếu. Các định nghĩa về việc
lãnh đ ạo thường xem đó là quá trình tạo ra ảnh hưởng. Tuy nhiên, việc lãnh
đạo không chỉ là quá trình tác động ra bên ngoài mà nó còn được xem là quá
trình tự lãnh đạo bản thân.
Tự lãnh đ ạo là gì? Nó được định nghĩa là quá trình tự gây ảnh hưởng và tự
phát triển các động cơ cần thiết. Tự lãnh đạo không chỉ đơn giản là những
nguyên tắc của bản thân mà nó là các chiến lược tốt cho việc hoàn thiện cá
nhân. Khi chúng ta nói về việc tự lãnh đạo, điều đó không có nghĩa là chúng
ta loại bỏ sự đóng góp của các chương trình phát triển lãnh đạo thông thường.
Chúng ta thừa nhận rằng, mọi người có thể bị ảnh hưởng bằng rất nhiều
phương pháp khác nhau, nhưng chìa khoá để phát triển cá nhân nằm trong
việc thực hành một phương pháp để tự lãnh đ ạo.
Chúng ta chính là người tạo ra thói quen, nhưng không khó đ ể hình thành và
duy trì thói quen. Thói quen nào cũng có ưu điểm và nhược điểm. Ví dụ,
- chúng ta luôn tiến hành các việc một cách có tổ chức, tỉ mỉ nhưng có thể
chính điều đó khiến chúng ta gặp khó khăn khi muốn giải quyết việc gì đó
một cách nhanh chóng.
Chúng ta phải thừa nhận rằng chúng ta cần phát triển tính tự giác và linh hoạt,
khuynh hướng tự nhiên của chúng ta là bị hút về phía phong cách chúng ta
thích hơn. Tuy nhiên, nếu chúng ta cam kết nghiêm túc với việc tự lãnh đạo
có mục đích, chúng ta cũng có khả năng to lớn để thay đổi.
N hững gợi ý sau có thể giúp ích cho một người muốn phát triển khả năng tự
lãnh đ ạo:
* Luyện tập việc tự quan sát. Nhận thức sẽ điều khiển hành vi. Nền tảng cho
những thay đổi cá nhân nằm trong việc phát triển nhận thức. Sẽ rất quan trọng
khi xác định khi nào, tại sao và dưới điều kiện nào, chúng ta sử dụng các hành
vi đó.
* Thiết lập mục đích: Cần thiết lập cả các mục tiêu dài hạn cũng như ngắn
hạn. Các mục tiêu nên có tính thách thức nhưng phải có khả năng giành được.
Sử dụng kỹ thuật SMART trong việc thiết lập mục tiêu, làm cho m ục tiêu trở
nên cụ thể (Specific), có thể đo lường được (Measurable), thiên về hành động
(Action-oriented); thực tế và có thời hạn (Realistic and Time-bound). Nên lựa
chọn một hoặc hai mục tiêu chính để tập trung vào.
* Để nhiều người biết về mục tiêu của mình. Nếu chúng ta dự định cải thiện
- một hành vi nào đó, nếu nhiều người biết, chúng ta sẽ cảm thấy có một áp lực
xã hội gắn với mục tiêu đó. Khi những người khác biết chúng ta đang làm gì,
họ có thể làm cho chúng ta nhận thức rõ hơn hành động của chúng ta hoặc có
thể hỗ trợ chúng ta trong việc giành những mục tiêu đó.
* Sắp xếp lại môi trường xung quanh: Chiến lược này liên quan đến việc tạo
ra thay đổi trong môi trường hiện tại để thúc đẩy những hành vi chúng ta
mong muốn. Những thay đổi này có thể đơn giản nhưng lại có thể tạo ra sự
khác biệt thực sự.
* Sử dụng những mẫu hình tích cực và tiêu cực. Bất cứ khi nào có thể, chúng
ta nên hợp tác với những người khuyến khích những hành vi đáng mơ ước.
Chúng ta có thể xem họ như những mẫu hình để học theo. Chúng ta có thể tạo
ra nỗ lực để di dời những vật ngáng trở chúng ta hoặc thúc đẩy các hành vi
tiêu cực.
* Tự khen thưởng và tự trừng phạt. Sẽ rất quan trọng để phát triển thói quen
quản lý việc tự khen thưởng và tự trừng phạt. Theo tâm lý thông thường,
chúng ta có xu hướng tăng cường các hành vi được khen ngợi. Cũng nên xác
định các hành vi và hoạt động mà chúng ta tìm cách khen ngợi đặc biệt -
chẳng hạn đi ăn tối ở ngo ài, hoặc đơn giản nghỉ ngơi một chút. Cũng phải tạo
thói quen tự phạt chính mình khi chúng ta xác định được các hậu quả làm
chính chúng ta và những người liên quan không hài lòng.
* Điều khiển các suy nghĩ. Nếu chúng ta càng thường xuyên nghĩ về các cách
tự nâng cao thì khả năng tạo ra các hành vi như mong muốn của chúng ta
- cũng sẽ tăng lên.
nguon tai.lieu . vn