1. Trang Chủ
  2. Du lịch
  3. Hợp tác của các bên liên quan du lịch – nghiên cứu khám phá ở điểm đến Đà Nẵng

Hợp tác của các bên liên quan du lịch – nghiên cứu khám phá ở điểm đến Đà Nẵng

Bài viết này đã khám phá nhận thức về sự cần thiết phải hợp tác của các bên liên quan du lịch trong hoạt động kinh doanh, quản lý và tiếp thị điểm đến và bản chất sự hợp tác giữa chúng ở Đà Nẵng. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HỢP TÁC CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN DU LỊCH– NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ Ở ĐIỂM ĐẾN ĐÀ NẴNG TOURISM STAKEHOLDER COLLABORATION– EXPLORE RESEARCH IN DANANG DESTINATION TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng thuyntb@due.edu.vn ThS. Võ Lê Xuân Sang Trườn

Thể loại Tài liệu miễn phí Du lịch

Số trang 16

Ngày tạo 4/3/2023 2:13:36 AM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.82 M

Tên tệp

Tải Hợp tác của các bên liên quan du lịch – nghiên cứu... (.pdf)

Xem mẫu

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG HỢP TÁC CỦA CÁC BÊN LIÊN QUAN DU LỊCH– NGHIÊN CỨU KHÁM PHÁ Ở ĐIỂM ĐẾN ĐÀ NẴNG TOURISM STAKEHOLDER COLLABORATION– EXPLORE RESEARCH IN DANANG DESTINATION TS. Nguyễn Thị Bích Thủy Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng thuyntb@due.edu.vn ThS. Võ Lê Xuân Sang Trường Đại học Tài chính Kế toán Quảng Ngãi volexuansang@tckt.edu.vn TÓM TẮT Điểm đến được coi là một sản phẩm du lịch tổng thể, được cung cấp bởi nhiều bên liên quan nên cần thiết có sự liên kểt hợp tác giữa các bên liên quan nhằm đưa lại giá trị cho sự trải nghiệm, thỏa mãn cao cho du khách và đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành du lịch. Bằng cách sử dụng nghiên cứu định tính với phỏng vấn chuyên sâu, bài viết này đã khám phá nhận thức về sự cần thiết phải hợp tác của các bên liên quan du lịch trong hoạt động kinh doanh, quản lý và tiếp thị điểm đến và bản chất sự hợp tác giữa chúng ở Đà Nẵng. Từ khóa: Du lịch; các bên liên quan; hợp tác; nghiên cứu định tính; Đà Nẵng ABSTRACT Destination is an overall tourist product, offered by many stakeholders should be necessary to link cooperation between stakeholders to provide value to the experience, highly satisfied guests and ensure the sustainable development of the tourism industry. By using qualitative research with in-depth interviews, this article has explored awareness of the need for cooperation among tourism stakeholders in business, destination management and marketing and nature that partnership is between them in Danang. Key Words: Tourism; stakeholders;collaboration; qualitative research;Danang 1. Giới thiệu Du lịch ngày càng được thừa nhận là một lĩnh vực rất phức tạp bao gồm các bên liên quan và sự kết nối giữa họ. Do đó, mỗi điểm đến đòi hỏi việc lập kế hoạch và thiết kế phát triển du lịch tốt hơn (Gunn, 1994). Sự hợp tác tồn tại đồng thời với cạnh tranh giữa các tổ chức kinh doanh du lịch là yếu tố tạo nên thành công và phát triể n bề n vững của mô ̣t điểm đến du lich. ̣ Sự phát triển bền vững một điểm đến du lịch còn liên quan rất quan trọng về sự tham gia hữu hiệu của các tổ chức quản lý thuộc chính quyền Nhà nước trong việc quản lý và tiếp thị điểm đến (Presenza và Cipollina, 2008; Rodolfo Baggio, 2008). Hợp tác giữa các bên liên quan được xác định là có lợi cho tất cả các nhà cung cấp sản phẩm du lịch để tạo ra những sáng kiến tiếp thị kinh doanh (Hwang và ctg, 2002), chia sẻ kiến thức, nguồ n lực (Telfer 2001), phát triển sản phẩm mới, giảm chi phí xúc tiến, quảng bá, cũng như thúc đẩy và góp phần phát triển các điểm đến du lich ̣ (Tinsley và Lynch, 2001). Nghiên cứu để hiểu rõ sự hợp tác trong mạng lưới du lịch của một điểm đến là chủ đề ngày càng được quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và các nhà quản lý thực tiễn trong lĩnh vực du lịch. Hợp tác giữa các bên liên quan của du lịch trong việc quản lý điểm đến du lịch bền vững là thách thức và không dễ thực hiện vì sự phức tạp của sự tương tác giữa họ. Do đó, những thách thức và phức tạp của sự hợp tác du lịch cần được xem xét trong lý thuyết và thực hành. 59
  2. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Trong những năm qua, cùng với sự phát triển kinh tế-văn hóa-xã hội, du lịch Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng đang có những bước phát triển mạnh, ngày càng có những đóng góp lớn hơn cho nền kinh tế. Sự phát triển du lịch góp phần quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam thân thiện, mến khách,thay đổi diện mạo đô thị và nông thôn, tạo thêm nhiều việc làm cho các tầng lớp dân cư trong xã hội. Ở đâu phát triển du lịch, ở đó đời sống của cộng đồng dân cư được cải thiện, trình độ dân trí được nâng cao, góp phần quan trọng vào xóa đói giảm nghèo, cải thiện cuộc sống của nhân dânTrong những năm gần đây, Đà Nẵng liên tiếp được nhiều tổ chức du lịch quốc tế có uy tín bình chọn là điểm đến hấp dẫn. Nhiều sản phẩm của thành phố đã đạt những giải thưởng lớn như Khu nghỉ dưỡng 5 sao Inter Continental Danang Sun Peninsula Resort đã đạt giải khu nghỉ dưỡng sang trọng nhất châu Á 2014 do Word Travel Awards trao giải thưởng. Tạp chí Smart travel Asia bình chọn Đà Nẵng là top 10 điểm đến hấp dẫn của châu Á năm 2014. Và lọt top 10 điểm đến mới nổi trên thế giới năm 2015 theo kết quả bình chọn trên trang thông tin điện tử du lịch uy tín TripAdvisor. Năm 2015 tiếp tục được đánh giá là năm thành công của du lịch Đà Nẵng. Trong bối cảnh nguồn khách bị chững lại trên phạm vi toàn quốc thì Đà Nẵng vẫn có sự tăng trưởng mạnh, chứng tỏ sự hấp dẫn của điểm đến, sự chung tay góp sức của các cơ quan quản lý Nhà nước và cộng đồng doanh nghiệp. Năm 2015, tổng thu của toàn ngành du lịch ước đạt 12.700 tỷ đồng, tăng 28,7% so với năm 2014, ước bằng 107,6% kế hoạch (baodanang.vn, 2015). Bên cạnh những thành công, ngành du lịch Đà Nẵng vẫn còn những khó khăn, tồn tại như tình trạng cò mồi, ép khách sử dụng dịch vụ; thiếu các chương trình biểu diễn nghệ thuật quy mô lớn, đặc sắc, định kỳ phục vụ khách du lịch; khả năng đầu tư, tôn tạo, di tích chưa đáp ứng nhu cầu thực tế; sản phẩm du lịch đa dạng nhưng chưa có điểm nhấn, chưa thực sự hấp dẫn khách quốc tế; công tác quảng bá xúc tiến du lịch Đà Nẵng ra thị trường quốc tế còn hạn chế; nguồn nhân lực du lịch chưa đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của ngành (baodanang.vn, 2015). Một nguyên nhân quan trọng dẫn đến hạn chế này là do ngành du lịch Đà Nẵng thiếu sự gắn kết giữa doanh nghiệp với nhau và giữa các doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch (vietnamtourism.vn, 2015) Mục tiêu chung của Đà Nẵng là đẩy mạnh phát triển du lịch trên cơ sở tiếp tục triển khai Đề án Phát triển dịch vụ thành phố đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030; triển khai Chương trình Phát triển du lịch 2016-2020; xây dựng Đà Nẵng trở thành trung tâm đón tiếp và phân phối khách khu vực miền Trung-Tây nguyên. Năm 2016 ngành du lịch phấn đấu tổng khách du lịch đến thành phố đạt 5.140.000 lượt, tăng 16% so với năm 2015, trong đó 1.320.000 lượt khách quốc tế, 3.820.000 lượt khách nội địa, tổng thu du lịch đạt 14.000 tỷ đồng, tăng 16,5% so với năm 2015. Để du lịch Đà Nẵng tiếp tục phát triển và phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế - xã hội của thành phố thì không thể là trách nhiệm của một vài cá nhân đơn lẻ mà đòi hỏi phải có sự hợp tác tích cực, chịu trách nhiệm của nhiều bên liên quan, trước hết bên liên quan trong lĩnh vực du lịch. Vì thế, mục tiêu của nghiên cứu này là phân tích một số nội dung lý thuyết về hợp tác giữa các bên liên quan du lịch trong quản lý và tiếp thị cho điểm đến và ứng dụng đối với trường hợp điểm đến Đà Nẵng nhằm đưa ra các định hướng giải pháp nhằm tăng cường sự hợp tác để nâng cao năng lực cạnh tranh cho điểm đến này trong tương lai, thúc đẩy mạng lưới du lịch hoạt động với hiệu quả tối ưu, nâng cao chất lượng dịch vụ du lịch, giá trị trải nghiệm cho du khách đến Đà Nẵng, xây dựng Đà Nẵng thành một điểm đến phát triển bền vững và thu hút ngày càng nhiều du khách trong và ngoài nước. Cụ thể, nghiên cứu này sẽ tập trung vào trả lời các câu hỏi sau: (1) Các bên liên quan nhận thức như thế nào về vai trò hợp tác trong quản lý và tiếp thị điểm đến của họ cho sự phát triển bền vững du lịch? 60
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG (2) Bản chất sự hợp tác giữa các bên liên quan du lịch: các loại hoa ̣t đô ̣ng quản lý và tiếp thị điểm đến được thực hiện bởi sự hợp tác, lý do hơ ̣p tác, những khó khăn gă ̣p phải trong quá trình hơ ̣p tác là như thế nào và khu vực thường đươ ̣c ưa thích cho ̣n lựa hơn khi hơ ̣p tác? 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Cơ sở lý thuyết 2.1.1. Các bên liên quan du li ̣ch của điể m đế n Sự tham gia của nhiều bên hữu quan trong điểm đến là thiết yếu cho sự phát triển du lịch (Sautter & Leisen, 1999). Nhiều nhà nghiên cứu đã thảo luận về sự tham gia của các bên liên quan đó trong mỗi giai đoạn phát triển của điểm đến. Aas, Ladkin & Fletcher (2005) định nghĩa các bên liên quan du lịch là bất kỳ cá nhân hoặc nhóm tác động đến du lịch hoặc bị ảnh hưởng bởi du lịch, theo hướng tích cực hay tiêu cực. Quan tâm đến tính phức tạp của ngành công nghiệp du lịch, Morrison (2004) cho rằng nhiều tác nhân bị ảnh hưởng bởi các hoạt động du lịch trong một điểm đến và có rất nhiều trong số họ tham gia vào sự phát triển của điểm đến. Do đó, các nhà quy hoạch du lịch phải nhận thấy được các khía cạnh của tất cả các bên liên quan, những người có lợi ích trong việc lập kế hoạch và kết quả của dịch vụ du lịch (Sautter & Leisen, 1999). Theo Buhalis (2000), các nhóm du lịch có liên quan được phân loại như sau: khu vực nhà nước và chính phủ quản lý du lịch, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực du lịch, khách du lịch và người dân. Gunn (1994) cho rằng tất cả các bên liên quan thuộc về một trong ba lĩnh vực: kinh doanh du lịch (lữ hành, lưu trú, ăn uống, các điểm tham quan, các nhà khai thác tour du lịch, đại lý du lịch), khu vực phi lợi nhuận (tình nguyện, điểm tham quan, y tế, nhà thờ), và khu vực chính phủ (cơ sở hạ tầng, cung cấp nước, xử lý nước thải, cảnh sát, phòng cháy chữa cháy, đường phố, chiếu sáng, thông tin liên lạc, xúc tiến, tiếp thị, các điểm tham quan của du khách). Ritchie & ctg (2003) chia cho các bên liên quan ở sáu nhóm chính: khách du lịch, khu vực công cộng, người dân, doanh nghiệp, tổ chức hỗ trợ, và các nhóm lợi ích khác (về môi trường, văn hóa, giáo dục, y tế và an toàn). Theo Timur & Getz (2002), các bên liên quan hợp pháp cho phát triển du lịch là ngành kinh doanh du lịch và chính quyền (ở cấp quốc gia, tỉnh, thành phố). Ngành công nghiệp du lich ̣ và chính phủ được coi là các bên liên quan quan trọng nhất, là những người cần phải được tham gia thực hiện các dự án phát triể n du lịch bền vững. Vì thế nghiên cứu này xem xét các bên liên quan tiếp cận theo quan điểm của Timur & Getz (2002) tức là tập trung vào các các doanh nghiệp của ngành du lich ̣ và các cơ quan tổ chức nhà nước về quản lý du lịch của điểm đến. 2.1.2. Sự cần thiết các bên liên quan du lịch hợp tác trong quản lý và tiếp thị điểm đến Ngành du lịch bao gồm các doanh nghiệp hoa ̣t đô ̣ng độc lập, phân tán về mặt địa lý nên việc tạo ra một sản phẩm toàn diện phụ thuộc vào khả năng hợp tác của các bên liên quan (Scott và ctg, 2008). Để cạnh tranh, hoa ̣t đô ̣ng tiếp thị của các điểm đến nên thực hiê ̣n việc cộng tác với nhau. Nếu thực hiện riêng rẽ ở các bên liên quan khác nhau thì hình ảnh của điểm đến sẽ không được toàn diện và điể m đế n sẽ không có thể thành công trong thời gian dài (Wang và Xiang, 2007). Tiếp thị điểm cần hướng vào hợp tác để tác động tối đa hóa lợi ích cho các lĩnh vực ở điể m đế n (Buhalis, 2000). Hợp tác trong trường hợp này được xác định là "một quá trình ra quyết định chia sẻ giữa các bên liên quan chủ chốt đố i với một vấn đề tương lai của hiǹ h ảnh điể m đế n đó" (Wang, 2008). Trong ngành công nghiệp du lịch điề u này có nghĩa là việc ra quyết định chung giữa các bên liên quan của điểm đến sẽ ảnh hưởng đến viê ̣c phát triển điể m đế n và tiếp thị du lịch (Wang, 2008). Hơp̣ tác trong tiế p thi ̣ điể m đế n cũng được cho là giúp kết hợp kiến thức, chuyên môn và nguồn lực vốn có để dẫn đến những cơ hội mới, giải pháp sáng tạo và một mức độ hiệu quả lớn hơn, điề u đó sẽ không thể đạt được nế u các đối tác 61
  4. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 hành động một mình (Wang, 2008). Quản lý và tiếp thị du lịch cần phải đảm bảo cân đối, công bằng trong viê ̣c sử du ̣ng các nguồ n lực cho việc sản xuất và phân phối các sản phẩm du lịch, cũng như sự tái sinh của các nguồn lực này và cũng cần cung cấp lợi nhuận hợp lý cho tất cả các bên liên quan tham gia vào hệ thống du lịch. Do đó, tiếp thị cần được sử dụng như một cơ chế chiến lược phối hợp với quy hoạch và quản lý chứ không phải là một công cụ bán hàng để đa ̣t đươ ̣c mu ̣c tiêu chiế n lươc̣ phát triể n bề n vững điể m đế n. 2.1.3. Lợi ích về sự hợp tác của các bên liên quan ở điểm đến du lịch Nhìn từ những góc độ khác nhau, có rất nhiều lợi ích trong ngành công nghiệp du lịch khi các bên liên quan khác nhau cố gắng hơ ̣p tác hành động trong cùng một vấn đề. Nhiề u tác giả khác nhau đã nghiên cứu về lợi ích tiềm năng của sự hợp tác phát triển du lịch cho rằng sự tham gia của các bên liên quan khác nhau từ các lĩnh vực khác nhau sẽ tạo cơ hội lớn hơn đối với tiếp cận tích hợp các chiến lược phát triển để thúc đẩy du lịch bền vững (Jamal & Getz, 1995). So với nhiều ngành kinh tế khác, du lịch liên quan nhiều hơn đến phát triển các hợp tác chính thức và không chính thức mạng lưới và các quan hệ đối tác (Bramwell và Lane, 2000; Copp và Ivy, 2001; Selin, 2000; Saxena, 2005; Tyler và Dinan, 2001). Môi trường cạnh tranh du lịch trên toàn cầu thách thức các điể m du lịch buộc phải tìm kiếm giải pháp để tồn tại và phát triể n bền vững. Swarbrooke (1999) cho rằng các bên liên quan về du lịch nên làm việc với nhau nếu họ muốn phát triển một hình thức bền vững hơn cho điểm đến du lịch. Sự hợp tác bền vững giữa các bên liên quan khác nhau đã được chứng minh là để góp phần xây dựng một thương hiệu điểm đến (Brooker & Burgess, 2008). Năng lực cạnh tranh của điểm đến dựa trên những nỗ lực của tất cả các bên liên quan góp phần vào việc tạo ra trải nghiệm tổng thể của khách du lịch. Hơn nữa, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các tổ chức hoa ̣t đô ̣ng du lich, ̣ về doanh số bán hàng, nhà cung cấp, thông tin, khả năng phát triển và tiếp cận với các công ty khác sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp du lịch quy mô vừa và nhỏ có cơ hội để giảm thiểu bất lợi do qui mô hạn chế của họ (Bieger, 2004). Họ có thể giải quyết các vấn đề về tính kinh tế của quy mô và phạm vi, từ đó tích cực tập trung vào việc tạo ra và duy trì khả năng cạnh tranh (Lemmetyinen và Go, 2009). Khi các nguồn lực quan trọng đối với doanh nghiệp thường là tài sản vật chất và kiến thức chuyên môn (chính là tài sản vô hình), thì viê ̣c tổ chức và tận dụng hiệu quả các mối quan hệ trong ma ̣ng lưới sẽ tạo thêm giá trị đáng kể cho các doanh nghiệp du lịch. Mặt khác, Palmer (1996) tin rằng sự hợp tác giữa khu vực công và tư nhân có thể ta ̣o điề u kiê ̣n trong việc đạt được các mục tiêu xã hội của cộng đồng, và thúc đẩy sự phát triể n của khu vực địa phương. Khi nhiều bên liên quan tham gia sẽ thúc đẩy sự chấp nhận các quy hoạch và chính sách xã hội tại điểm đến (Bramwell & Lane, 2000). Những bên liên quan được tham gia vào các quyết định chính sách đưa ra, thúc đẩy quá trình hợp tác một cách dân chủ. Hơn nữa, nó sẽ dẫn đến nâng cao các năng lực và kỹ năng mới, thúc đẩ y thành tựu hơp̣ tác giữa các thành viên và các bên đại diện cho họ (Benveniste, 1989; Roberts & Bradley, 1991). Gắ n kế t hợp tác sẽ đưa ra các chính sách phát triể n được chấp nhận nhiều hơn trong các kết quả thực hiê ̣n. Mizrahi (1999) tin rằng sự hợp tác sẽ ta ̣o ra quyền lực và nguồn lực lớn hơn để tiếp cận với các bên liên quan khác. Hợp tác chặt chẽ trong quá trình phát triển du lịch giữa các nhóm lợi ích khác nhau dễ dẫn đến viê ̣c phân phối bình đẳng hơn những lợi ích thu được và chi phí. Đồng thời, sự hợp tác có thể nâng cao lợi ích phi kinh tế, tài nguyên thiên nhiên, xây dựng và con người có thể được duy trì cho các thế hệ hiện tại và tương lai. Cộng tác có thể giúp giảm chi phí dài hạn, tránh mâu thuẫn đối nghịch (Bramwell & Lane, 2000). Các mối quan hệ giữa các tổ chức có thể được thiết lập cho một số mục đích như xúc tiế n hoặc các kiểm tra khu vực chung có sự quan tâm hoặc thậm chí để phân xử tại các khu vực có tranh chấp (Lovelock, 2001). Cho đến gần đây, 62
  5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG các học giả kiểm tra các lợi thế cạnh tranh của các tổ chức đã tập trung vào các nguồ n lực bên trong. Tuy nhiên, các lý thuyế t mạng lưới dựa trên lợi thế cạnh tranh nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn lực bên ngoài có sẵn cho các công ty thông qua các mối liên kế t của nó (McEvily & Marcus, 2005). Quan điểm chiến lược mạng lưới khẳ ng đinh ̣ rằng gắn kết của các doanh nghiệp trong mạng lưới có các mối quan hệ bên ngoài với các tổ chức khác nắm giữ ý nghĩa quan trọng đối với hiệu suất hoa ̣t đô ̣ng của tổ chức (Gulati, Nohria, & Zaheer, 2000). 2.1.4. Những khó khăn khi liên kế t hợp tác của các bên liên quan Thách thức chính đối với các nhà quản lý du lịch hiện đại là làm thế nào để đồng bộ giữa: lợi ích và yêu cầu tài nguyên về nguồn lực cạnh tranh của các nhóm liên quan khác nhau thông qua cơ cấu quản lý hiệu quả các mối quan hệ liên tổ chức. Thành công của điểm đến chỉ đạt được khi các bên liên quan như thế nào kết nối với nhau; cách họ hành động và tương tác với nhau như thế nào để đạt hiệu quả cao nhất (Wilkinson, 2008). Mặc dầu sự hợp tác đưa lại lợi ích to lớn cho các bên liên quan và tổng thể điểm đến du lịch nhưng thực tế vẫn còn tồn tại khá nhiều khó khăn gây nên cản trở và làm giảm hiệu quả trong hợp tác. Gray (1989) đã lưu ý một số nguyên nhân có thể dẫn đến việc hợp tác không thành công, đó là: - Xung đột thường xuyên phát sinh trong quá trình hợp tác, thường bắt nguồn từ: sự khác biệt về ý thức hệ; suy nghĩ nhận định của mỗi tổ chức, giữa lợi ích cá nhân so với lợi ích chung; xung đột trong chiến lược quản lý. - Một trong các bên liên quan có quyền lực, chiếm ưu thế vượt trội thực hiện các hành động đơn phương mà không có sự đồng ý thỏa thuận giữa các bên liên quan khác. - Những vấn đề về quy định, tính hợp pháp của các cam kết, hợp đồng không được tuân thủ nghiêm ngặt trong quá trình hợp tác. Ngoài ra, một số vấn đề phát sinh ảnh hưởng đến hợp tác trong quản lý và tiếp thị điểm đến: mâu thuẫn giữa lợi ích ngắn hạn so với tầm nhìn dài hạn của các tổ chức; mâu thuẫn trong hợp tác và cạnh tranh giữa các tổ chức là đối thủ cạnh tranh; xung đột trong vai trò, vị trí quản lý và sự phân chia quyền lực tham gia quản trị trong các dự án hợp tác của các bên liên quan. Các bên liên quan có quyền lực ít hơn có thể bi ̣ loại trừ khỏi quá trình làm việc với nhau, hoặc có thể tham gia với tầm ảnh hưởng quyền lực ít hơn trong quá trình hơ ̣p tác (Bramwell & Lane, 2000). Mặt khác, các đại biểu có quyề n lực mạnh mẽ có thể tạo nhóm gồm tâ ̣p hơ ̣p những người có quyề n lực tương tự như họ (Bramwell, 2004), và sẽ bỏ qua những người khác ít sức ma ̣nh hơn. Một vấn đề khác là sự công bằng trong việc phân chia lợi ích và kết quả hợp tác cho các đối tác thường chưa được công bằng. Cần phải tiến hành xem xét các yếu tố như: đánh giá vai trò của người tham gia, mức độ đóng góp, các nguồn lực, sự tham gia liên tục trong suốt quá trình hợp tác để phân bổ lợi nhuận cho hợp lý giữa các bên tham gia. Sự tham gia và tỷ lệ đồng thuận thống nhất giữa tất cả các đối tác phải được tăng cường, củng cố trong hợp tác. Sự bất bình đẳng, không công bằng giữa các đối tác là một trong những lý do cho thất bại của quan hệ đối tác (Jamal và Getz, 1995). Mặc dù ý tưởng rằng sự hợp tác du lịch đem lại một số lợi ích cho ngành du lịch điểm đến và các thành viên của nó, tuy nhiên rất nhiều các nguyên nhân cũng đã nêu bật những rào cản để hợp tác hiệu quả. Như hợp tác du lịch có thể không cần thiết để tổ chức hợp tác quản lý điểm đến vì nó đòi hỏi quá nhiều đầu tư về thời gian, nguồn lực và tiền bạc để làm việc với nhau thông qua sự hợp tác, điều này có thể không đúng trong mọi trường hợp (Selin, 2000). Khi vấn đề là đơn giản và tổ chức có thể tự giải quyết đơn lẻ. 63
  6. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 2.2. Phương pháp nghiên cứu Mục tiêu của nghiên cứu này là khám phá nhận thức và giải thích một số nội dung bản chất của sự hợp tác của các bên liên quan du lịch. Nghiên cứu sẽ được thực hiện trong bối cảnh cụ thể là điểm đến Đà Nẵng. Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng. Để thực hiện nghiên cứu định tính, có một số phương pháp thu thập dữ liệu khác nhau. Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu bán cấu trúc được chọn ở nghiên cứu này. Đây là phương pháp phổ biến trong nghiên cứu du lịch do tính linh hoạt của nó (Jennings, 2005; Riley & Love, 2000, Holloway và Wheeler, 2002). Kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc cung cấp dữ liệu phong phú và đảm bảo những người tham gia có thể dễ dàng cung cấp thông tin. Mẫu nghiên cứu là 10 nhà quản trị đại điện cho 10 lĩnh vực thuộc các bên liên quan du lịch. Trong số đó có 6 nam và 4 nữ: lưu trú (ông A); ăn uống (ông B), vận chuyển (ông C); kinh doanh đặc sản địa phương (bà D), lữ hành (bà E); cơ sở vui chơi giải trí/ điể m thăm quan du lich ̣ (bà F); tổ chức sự kiê ̣n (ông G); tổ chức đào ta ̣o, nghiên cứu (bà I); cơ quan quản lý nhà nước về du lịch (ông J); hiệp hội du lịch (ông H). Có 7 người đại diện ở các tổ chức kinh doanh và ở khu vực tư nhân, 3 người đại diện các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. 3. Kết quả nghiên cứu 3.1. Nhận thức của các bên liên quan về sự hợp tác của họ trong quản lý và tiếp thị điểm đến Kết quả nghiên cứu này cho thấy rằng các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch thừa nhận vai trò chi phối của chính phủ trong viê ̣c kiểm soát ngân sách, thiết lập và hoa ̣ch đinh ̣ các chính sách về phát triể n du lich. ̣ Tuy nhiên, vẫn còn những vấ n đề trong hê ̣ thố ng quản lý nhà nước về du lich ̣ hiê ̣n nay đó là: nhâ ̣n thức của quản lý ở cấ p dưới, điạ phương về vai trò của miǹ h trong viê ̣c hơ ̣p tác còn chưa đồng đều, còn ha ̣n chế . Điều đó đã dẫn đế n việc liên kết giữa các Bộ, ngành, địa phương còn thiếu sự phối hợp, thiếu sự gắn kết giữa doanh nghiệp và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch; công tác xây dựng đề án, quy hoạch định hướng, đề xuất chính sách phát triển mới còn chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tiễn, thiế u sự đóng góp đầy đủ ý kiế n và sự đồ ng thuâ ̣n từ các bên liên quan; việc tổ chức thực hiện chiń h sách, đinḥ hướng của nhà nước chưa được triển khai, thực hiện chưa đồng đều, còn mang tính hình thức; “Các tổ chức, cơ quan quản lý nhà nước liên kế t với những đơn vi ̣ thuộc các liñ h vực khác còn lỏng lẻo, đôi khi chỉ mang tính hình thức, chỉ đơn thuầ n là cung cấ p thông tin các hoạt động, những quy đi ̣nh chính sách trong du li ̣ch và họ chưa nhận thức được vai trò quan trọng trong viê ̣c quản lý và tiế p thi ̣ điểm đế n của mình” (Ông J, một người quản lý trong cơ quan quản lý nhà nước về du lịch) Nghiên cứu cũng cho thấy có sự ít ổn định về vai trò, chức năng nhiệm vụ và cơ cấ u tổ chức của các cơ quan của chiń h phủ/chính quyền về quản lý du lich, ̣ hiǹ h thành nhiề u cơ quan ban ngành nhưng chưa có sự phân chia rõ ràng về các nhiê ̣m vu ̣ cũng như trách nhiê ̣m quản lý nên dẫn đã đế n những trường hợp nhầ m lẫm và lẫn lô ̣n về vai trò, chức năng của cơ quan quản lý về du lịch. Có rất nhiều cơ quan chính quyền liên quan đến du lịch cả trực tiếp và gián tiếp, điều này làm gia tăng sự phức tạp trong hê ̣ thố ng quản lý. Vì vậy, dẫn đế n những khó khăn trong việc đạt được hiệu quả quản lý hợp tác và phối hợp. “Quản lý điểm đến hiện nay phần lớn thuộc trách nhiệm của các Sở Văn hoá, Thể thao và Du lịch (nay là sở Du lịch), báo cáo cho Ủy ban nhân dân, và đôi khi là báo cáo cho Tổng cục Du lịch Việt Nam. Nhưng nói chung chưa có sự phân chia trách nhiệm rõ ràng giữa nội bộ các cơ quan nhà 64
  7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nước, hoặc giữa các Sở và cộng đồng doanh nghiệp” (bà F, một người quản lý trong liñ h vực đầ u tư/ kinh doanh khu vui chơi giải trí, điể m du lich) ̣ Kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dầu các bên liên quan ở khu vực tư nhân có nhâ ̣n thức cao về tầ m quan tro ̣ng và vai trò của miǹ h trong viê ̣c hơ ̣p tác để quản lý và tiế p thi ̣du lich ̣ nhưng ho ̣ cho rằ ng hiê ̣n ta ̣i khu vực tư nhân là ít có tiếng nói hoặc không thể bày tỏ quan điểm của họ một cách hiệu quả. Các hiệp hội và mạng lưới hợp tác giữa các doanh nghiê ̣p được thành lập hiện nay là trên cơ sở đặc điểm lợi ích của khu vực tư nhân chứ không phải là để phục vụ quản lý điểm đến theo quan điểm để phát triể n điể m đế n bề n vững và toàn diện hơn. "Là một tổ chức hoạt động kinh doanh thuộc khu vực tư nhân, chúng tôi chỉ có thể hợp tác với các bên liên quan khác thông qua viê ̣c hợp tác để chia sẻ một số thông tin và nguồ n lực, tuân thủ các chính sách từ chính phủ nhưng chúng tôi không thể góp tiế ng nói để thiết lập nên các chính sách du li ̣ch” (Ông C, một nhà quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh vận chuyể n). Nhiều người nhận thức cao về sự cần thiết và ủng hộ sự hợp tác, thấy được vai trò rất quan trọng của hợp tác đối với sự phát triển bền vững cho điểm đến. “Sự tham gia của tất cả các bên liên quan trong khu vực điể m đế n là cần thiết và có lợi, đặc biệt là hợp tác trong hoạt động quy hoạch xây dựng chính sách phát triể n và tổ chức quản lý cho điể m đế n du li ̣ch nên là hoạt động hàng đầ u” (Ông H, một quản lý thuộc hiê ̣p hội du lịch) “ Cầ n có sự thúc đẩy mạnh hơn đối với viê ̣c hợp tác để phát triển nhiều và tốt hơn các nguồn tài nguyên du lịch như các điểm tham quan, các hoạt động và các khu vực vui chơi giải trí cho điể m đế n trong tương lai” (Ông G, một quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh tổ chức sự kiê ̣n) Họ nhâ ̣n thức đươ ̣c rằ ng một sự hợp tác du lịch cung cấp cơ hội cho nhiều bên liên quan làm việc cùng nhau để ta ̣o ra một kết quả tốt hơn cho cộng đồng nhưng trong đó vai trò kiểm soát của cơ quan nhà nước là rất quan trọng. “ Cầ n có một sự đồng thuận giữa các bên liên quan khác nhau mà mỗi liñ h vực được tham gia đóng góp ý kiế n vào sự hợp tác để phát triển bền vững một điểm đến du lịch. Tuy nhiên, vai trò và sự tham gia khác nhau giữa các bên về viê ̣c quy hoạch và phát triển chính sách du lịch phải được kiểm soát bởi chính phủ” (Ông H, một quản lý thuộc hiê ̣p hội du lịch ) Nghiên cứu này cũng cho thấy rằng, hiện nay có sự nhận thức cao vai trò của các hiệp hội trong du lịch và sức mạnh của các tổ chức này cũng được thể hiện trong việc phát triển, bảo tồn tài nguyên thiên nhiên và môi trường trong cộng đồng địa phương điể m đế n du lich ̣ của họ. Các tổ chức này thay mặt của cư dân địa phương thực hiện đàm phán với các khu vực công và tư nhân trong quy hoa ̣ch và xây dựng các chính sách du lich ̣ để đảm bảo sự phân phố i bình đẳ ng nguồ n lực phát triể n cho các bên liên quan. Họ cho rằng bằng cách đưa ra được tiếng nói tập thể thông qua các tổ chức đa ̣i diê ̣n như hiê ̣p hô ̣i, họ có thể dễ dàng đươ ̣c lắ ng nghe ý kiế n hơn từ chính quyền. Do đó, một thỏa thuận hợp tác giữa các thành viên khu vực tư nhân để hình thành nên mô ̣t tổ chức đa ̣i diê ̣n cho ho ̣ là rấ t cầ n thiế t và tầ m quan tro ̣ng của các tổ chức đại diện như vậy phải đươ ̣c nhấn mạnh. Không phải tất cả các tổ chức du lịch hiện nay đã quan tâm đến sự hợp tác. Họ cho rằng không cần tham gia vào hợp tác vì họ cảm thấy rằng hoạt động kinh doanh du lịch của họ vẫn tiếp tục mà không cần tốn thời gian tham gia hợp tác, hợp tác du lịch là không cần thiết cho tất cả các nhà khai thác kinh doanh du lịch. Họ có thể tự quản lý để thực hiện hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của miǹ h mô ̣t cách thuâ ̣n lơ ̣i. 65
  8. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 “Ngành kinh doanh du lịch không cần phải làm việc với nhau để tăng lợi nhuận. Mọi người có thể đứng trên đôi chân của mình, việc tham gia vào một sự hợp tác du lịch đã không cung cấp cho các thành viên bất kỳ lợi nhuận đáng kể nào” (Bà F, một người quản lý trong liñ h vực đầ u tư/ kinh doanh khu vui chơi giải trí, điể m du li ̣ch) 3.2. Bản chất sự hợp tác giữa các bên liên quan ở điểm đế n du lich ̣ 3.2.1. Các hoạt động hợp tác Kết quả nghiên cứu này cho thấy có 4 loại hoạt động được các bên liên quan hợp tác để thực hiện tương đối nhiều hơn đó là: ho ̣at động truyền thông quảng bá về điểm đến (đố i với thi ̣ trường trong nước/quốc tế); tiếp thị sản phẩm du lich ̣ (đố i với thi ̣ trường trong nước/quốc tế); cung cấp sản phẩm/dich ̣ vu ̣ du lịch; cung cấ p thông tin, tư vấ n cho du khách. Những người trả lời cũng bày tỏ quan điểm rằng sự phát triển du lịch sẽ được tăng cường thông qua những nỗ lực liên kế t thông qua các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác để phát triể n điể m đế n. Họ khẳng định rằng hơ ̣p tác trong truyền thông qua các phương tiện sẽ giúp mở rộng trong việc quảng bá hình ảnh điểm đến và hỗ trợ thêm trong cung cấp thông tin, tiế p thi ̣các sản phẩ m du lich. ̣ “Chúng tôi thường liên kế t hợp tác với các bên liên quan khác ở hoạt động như: thiế t kế các gói di ̣ch vụ, sản phẩm mới, xây dựng hình ảnh điể m đế n thông qua các Brochures, catalogue,... để quảng bá và tư vấ n điểm đế n cho du khách trong và ngoài nước. Hay hợp tác trong Tiế p thi ̣ sản phẩm du li ̣ch: quảng bá sản phẩm ra bên ngoài thi ̣ trường, tổ chức sale các gói di ̣ch vụ, sản phẩ m thông qua các website liên kế t với các đại lý quố c tế du li ̣ch như :Booking, Agoda, Expedia,.. và trong nước như: mytour, ivivu,...” (Ông A, một người quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh lưu trú) Bên ca ̣nh đó, đối với các hoạt động ảnh hưởng đến chất lượng du lịch của điểm đến và sử dụng hiệu quả nguồn lực là quan trọng cho sự phát triển bền vững trong tương lai nhưng hiện nay đươ ̣c các bên liên quan đang ít liên kết thực hiện, hoặc đang mới ở hình thức, chưa đi vào thực chất. Đó là các hoạt động quy hoạch và xây dựng chính sách phát triể n du lich ̣ cho điể m đế n; đầ u tư phát triể n cơ sở hạ tầng và các dự án du lịch; phát triể n thi ̣ trường; phát triể n sản phẩ m và dich ̣ vu ̣ du lich; ̣ đào tạo và phát triể n nguồ n nhân lực về du lich. ̣ “Chúng tôi cũng có tham gia hợp tác trong quy hoạch và xây dựng chính sách phát triể n điể m đế n: tham gia đóng góp (nguồ n lực và ý kiế n) trong viê ̣c phát triể n cơ sở hạ tầ ng theo quy đi ̣nh của sở du li ̣ch thành phố , thảo luận dự thảo phân bổ các điể m đỗ, bãi đậu xe hợp lý cho các đơn vi ̣ vận tải ở các điểm đón trả khách, nhà ga, sân bay,... cho phù hợp và công bằ ng. Tuy nhiên, những ý kiế n này theo tôi chưa thật sự được lắ ng nghe và giải quyế t hiê ̣u quả, nên chúng tôi không thường không muốn tham gia hợp tác về sau” (Ông C, một nhà quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh vận chuyể n). Mô ̣t cá nhân thuô ̣c liñ h vực kinh doanh lữ hành cũng bày tỏ thêm rằ ng: “ Đơn vi ̣ chúng tố i cũng liên kế t hợp tác với các đơn vi ̣ đào tạo thông qua các hoạt động nhận và hướng dẫn sinh viên thực tập; hoặc tham gia vào các chương trình đào tạo nguồ n nhân lực có chấ t lượng cho du li ̣ch do nhà nước tổ chức như các khóa thực hành hướng dẫn du li ̣ch do sở du li ̣ch đào tạo cấ p phép hành nghề , hay các câu lạc bộ lữ hành,.... nhưng các liên kế t hợp tác không thật sự chặt chẽ để đem lại hiê ̣u quả cao. Các hoạt động hợp tác không được tổ chức trong một thời gian dài và liên tục” (Bà E, quản lý trong đơn vi ̣ kinh doanh lữ hành) Nghiên cứu này đã khám phá ra rằng hiện nay có sự hình thành những mạng lưới nhỏ sự hợp tác khá chặt chẽ của các doanh nghiệp tư nhân trong lĩnh vực du lịch, tập trung vào 4 lĩnh vực chính là: ăn 66
  9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG uố ng, lưu trú, vâ ̣n chuyể n và lữ hành. Các nhà quản lý tham gia thảo luận cho rằng sự hợp tác trong lĩnh vực tư nhân diễn ra rõ nét hơn bởi những lợi ích trực tiếp họ có được. “Các đơn vi ̣ lữ hành của chúng tôi thường liên kế t hợp tác chặt chẽ và sâu rộng hơn với các đố i tác thuộc 3 liñ h vực như: ăn uố ng, lưu trú, vận chuyể n. Các đố i tác thường có sẵn các gói về sản phẩm và di ̣ch vụ du li ̣ch, đơn vi ̣ lữ hành chúng tôi sẽ chủ động liên hê ̣, tìm kiế m đơn vi ̣ cung cấ p di ̣ch vụ thích hợp để thiế t kế tour trọn gói cho du khách; từ hoạt động đi lại cho đế n ăn uố ng, vui chơi và mua sắ m,...”(bà E) 3.2.2. Động cơ thúc đẩ y hợp tác Kế t quả nghiên cứu cho thấ y rằng đa số đa ̣i diê ̣n các tổ chức cho ̣n lựa sự hợp tác liên quan đến 4 lí do chiń h bao gồ m: để tăng chấ t lươ ̣ng cho sản phẩ m/dicḥ vu ̣, giảm giá thành đầ u ra của sản phẩ m,du licḥ nên sẽ tăng hiê ̣u quả của lơ ̣i nhuâ ̣n (được nhấn mạnh bởi các tổ chức); để phát triển sản phẩ m du lịch mới, tạo mối liên kết trong việc xây dựng tour, tuyến thu hút khách du lịch...; để có đươ ̣c thông tin xu hướng phát triể n, thi ̣ hiế u khách du lich; ̣ giảm chi phí tiế p thi,̣ quảng bá thương hiê ̣u, giảm chi phí hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh. “Ba động cơ đặc biệt là phổ biến để tổ chức chúng tôi tham gia hợp tác với các bên liên quan khác đó là: đạt được hiê ̣u quả kinh doanh từ kế t quả hợp tác; chia sẻ nguồ n thông tin; hợp tác phát triể n các sản phẩm du li ̣ch mới. Đây là những lợi ích thực tế từ hợp tác mà chúng ta không thể phủ nhận” (Bà D, một quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh hàng lưu niê ̣m, đặc sản đi ̣a phương) Một người thuô ̣c liñ h vực kinh doanh ăn uố ng cũng cho rằng lợi thế của việc hơ ̣p tác cùng nhau chủ yếu là: “Chúng tôi tham gia vào hợp tác du lịch bằng cách chia sẽ lẫn nhau các tin tức và thông tin và ý tưởng về xu hướng du lịch. Như vậy, giữa chúng tôi sẽ được hưởng những lợi ích gián tiếp” (Ông B) Hoặc trả lời của mô ̣t người trong lĩnh vực vâ ̣n chuyể n: “Chúng tôi nhận thấ y lợi ích rất rõ trong viê ̣c hợp tác để cung cấ p thông tin tư vấ n cho khách hàng: như thông tin di ̣ch vụ lưu trú, vi ̣ trí khách sạn, giá phòng,... các đi ̣a điể m trải nghiê ̣m du li ̣ch,... Các đơn vi ̣ đố i tác này sẽ chia sẻ một phầ n lợi nhuận nế u lượng khách mới gia tăng và giúp hình thành nên các quan hê ̣ hợp tác chiế n lược để thúc đẩ y tăng doanh thu” (ông C) Bên ca ̣nh đó, kết quả nghiên cứu cũng nhận thấy có một số yếu tố được coi là những động lực quan tro ̣ng của sự hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác để mang la ̣i hiê ̣u quả về lâu dài cũng như nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho mỗi doanh nghiê ̣p và cho điể m đế n nhưng hiện nay nhưng chưa được đưa ra ý kiến. Như vậy có lẽ các bên liên quan chưa có những động cơ này. Chẳng hạn như:trao đổ i thông tin về du khách và những xu hướng thay đổ i trong môi trường kinh doanh du lich; ̣ trao đổi và ho ̣c tâ ̣p ki ̃ năng, kiế n thức giữa các bên tham gia hơ ̣p tác và cùng sáng ta ̣o ra năng lực tri mới; kế t hơ ̣p các nguồ n lực khan hiế m và giảm thiể u rủi ro trong kinh doanh. Như vậy việc hợp tác trong hoạt động quản lý và tiếp thị điể m đế n thực ra vẫn chưa được chú tro ̣ng đầy đủ vai trò. Mô ̣t người thuô ̣c liñ h vực lưu trú cho biế t: “ Cạnh tranh về lợi ích giữa các tổ chức là rấ t gay gắ t, ngay cả trong một tổ chức vẫn có sự mâu thuẫn về lợi ích giữa các đơn vi ̣ con. Các tổ chức chưa nhận thức được đúng nên hợp tác chia sẽ để cùng phát triển thay vì cạnh tranh, do vậy nguồ n thông tin về khách hàng thường được giữ kín. Ví dụ như các đơn vi ̣ lữ hành, các đơn vi ̣ này tự tổ chức tour và chỉ đưa lượng khách đã thỏa thuận đế n, không có sự phản hồ i thêm thông tin những nguồ n du khách tiề m năng khác cho những đơn vi ̣ liên kế t” (ông A) 67
  10. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Hoặc quan điểm của mô ̣t người khác: “Chúng tôi thường hợp tác dựa trên những lợi ích kinh tế rõ ràng. Viê ̣c hợp tác để trao đổ i kiế n thức, học tập ki ̃ năng giữa các đơn vi ̣ hầ u như không thường xảy ra,chúng tôi thường tự đào tạo nguồ n nhân lực và trang bi ̣ kiế n thức cho tổ chức của mình. Chúng tôi cũng có sự trao đổ i sơ bộ qua lại ở các buổ i hội thảo, hội nghi ̣,...” (bà E,một người quản lý trong liñ h vực kinh doanh di ̣ch vụ lữ hành) Nghiên cứu này cho thấy, các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân hợp tác là với xu hướng tìm kiếm lợi ích cá nhân đó là tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên ở khu vực công tập trung vào hợp tác để thực hiện trách nhiệm quản lý được giao, vì lợi ích công, lợi ích chung của cộng đồng. Tuy nhiên, cách thức thực hiện liên kết của các đơn vị của khu vực công chưa được đẩy mạnh để thực hiện những nhiệm vụ, vai trò của họ để quản lý và tiếp thị theo quan điểm tạo nên hình ảnh tổng thể và sự phát triển bền vững cho điểm đến. “Chúng tôi không có sự liên kế t kinh doanh giữa các đơn vi ̣ hoạt động kinh doanh tư nhân, chỉ đơn thuầ n là liên hê ̣ trao đổ i thông tin, đăng kí di ̣ch vụ cho du khách, không có hợp tác về lợi ích kinh tế . Còn đố i với cơ quan quản lý nhà nước về du li ̣ch cũng chỉ là liên kế t trao đổ i thông tin các quy đi ̣nh, chính sách hay các thông báo trong ngành du li ̣ch. Chúng tôi không có động cơ hợp tác” (bà F, nhà quản lý thuộc một điểm thăm quan du lịch quan trọng) Ý kiến của một người khác cũng củng cố kết quả ở trên và hơn nữa khẳng định khu vực tư nhân thường có động cơ hợp tác với nhau hơn. Điều này có thể được giải thích bởi sự hợp tác của khu vực này liên quan đến lợi ích kinh tế trực tiếp. “Sự hợp tác liên kế t các doanh nghiê ̣p ở khu vực tư nhân thường đem lại hiê ̣u quả cao hơn về lợi ích so với các khu vực công cộng, do vậy họ thường ưa thích hợp tác với các tổ chức thuộc khu vực tư nhân hơn là khu vực công khi lựa chọn hợp tác” (Ông B, một quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh ăn uố ng) Mô ̣t đô ̣ng lực nữa cũng đươ ̣c mô ̣t số đa ̣i diê ̣n cho biế t thêm là hơ ̣p tác giữa các bên liên quan sẽ ta ̣o ra sức ma ̣nh trong viê ̣c đề xuấ t các ý kiế n để cải thiê ̣n chiń h sách phù hơ ̣p hơn trong thực tế , thúc đẩy quá trình hợp tác đảm bảo tính dân chủ. Nhiều bên liên quan tham gia hợp tác sẽ thúc đẩy sự chấp nhận của xã hội làm tăng hiê ̣u quả thực hiê ̣n đố i với các quy hoạch và quy đinh, ̣ chính sách tại điểm đến. "Các cơ quan chính quyề n quản lý điể m đế n phải ghi nhận và xem xét ý kiến đóng góp của người khác. Điều này là quan trọng nhất khi tham gia hợp tác, đây cũng chính là lý do khiến tôi tham gia các hiệp hội du li ̣ch " (ông C, một nhà quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh vận chuyể n). 3.3. Những khó khăn trong quá trình tham gia hợp tác Kế t quả ở nghiên cứu này cho thấ y có 5 yế u tố chiń h đươ ̣c các tổ chức đánh giá là yế u tố cản trở hiệu quả phối hợp trong các hoa ̣t đô ̣ng liên kế t giữa các bên liên quan, làm ảnh hưởng đến sự hài lòng của thành viên tham gia hơ ̣p tác. Các yếu tố đó bao gồ m: Thái đô ̣ phố i hơ ̣p thiế u tić h cực của các bên đố i tác; nguồ n kinh phí dành cho hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác; Những mâu thuẫn trong lơ ̣i ić h và cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức du lịch; Nguồ n lực khá chênh lê ̣ch giữa các bên hơ ̣p tác; Triǹ h đô ̣ nguồn nhân lực còn yế u kém và thiế u kinh nghiê ̣m trong hơ ̣p tác. Rõ ràng đây đề u là những nguyên nhân xác đáng và nổ i bâ ̣t trong thực tế làm giảm sự tić h cực, mong muố n hơ ̣p tác của các bên liên quan. Nhà quản lý thuô ̣c liñ h vực lữ hành cho biế t: “Tinh thầ n thái độ trong hợp tác giữa các tổ chức còn yế u kém: nhân viên các đố i tác khác thiế u tinh thầ n cầ u thi ̣ trong hợp tác, không có kiế n thức trong sự thỏa thuận, chỉ muố n ép buộc gây khó 68
  11. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG khăn về giá, không có sự thương lượng hay nhượng bộ; sự phản ánh chấ t lượng di ̣ch vụ của du khách thông qua các đơn vi ̣ lữ hành để thông tin cho các đơn vi ̣ đố i tác thường bi ̣ phủ nhận, không được xem xét để cải thiê ̣n chấ t lượng dẫn đến khách hàng chấ m dứt hợp tác trong tương lai” (Bà E) Nhà quản lý của liñ h vực lưu trú thì cho rằ ng: “ Nguồ n lực còn khá chênh lê ̣ch giữa các tổ chức hợp tác, trình độ nhân lực còn yế u kém, thiế u kinh nghiê ̣m: di ̣ch vụ không chuyên nghiê ̣p, chấ t lượng sản phẩm không đảm bảo, ... do đó thường dẫn đế n khó đạt được sự thỏa thuận trong quá trình hợp tác” (Ông A) Người quản lý trong liñ h vực vâ ̣n chuyể n phản ánh: “Luôn có những mâu thuẫn trong lợi ích, cạnh tranh rất gay gắ t về quyề n lợi giữa các tổ chức như: các hãng taxi cạnh tranh rất gay gắt để được quyền có được chỗ đậu đỗ xe đón khách, có được các mối quan hệ hợp tác độc quyề n với những tổ chức có quyền lực (xảy ra nhiều nhất giữa các đố i tác trong lĩnh vực ăn uố ng, lưu trú, lữ hành, vận tải. Để giành được quyền lợi đó, các chi phí cho có được mối quan hệ có thể cao, nhiều doanh nghiệp nhỏ khó có thể tham gia vào mạng lưới. Tuy nhiên sự bất bình đẳng đó lại có thể dẫn đế n đẩy các chi phí du khách phải chịu sẽ cao”. (Ông C) Nghiên cứu cũng nhận thấy khó khăn và tác đô ̣ng lớn đế n hiê ̣u quả hơ ̣p tác giữa các bên, mô ̣t yế u tố mà mô ̣t số các nhà quản trị ở các liñ h vực du lịch nói đến là tố n thời gian để thố ng nhấ t giải quyế t mô ̣t vấ n đề khi hợp tác hơn là bản thân tổ chức tự quyế t nếu hoạt động độc lập. “ Doanh nghiê ̣p chúng tôi tự chủ được về các nguồ n lực để hoạt động kinh doanh một cách độc lập và có sự chủ động trong chiế n lược phát triể n kinh doanh. Hơn nữa, giữa các tổ chức khác nhau về lợi ích nên khó có được sự đồ ng thuận giữa các bên, dẫn đế n tố n kém thời gian thương lượng và giải quyế t vấ n đề khi hợp tác” (ông A, một nhà quản lý của liñ h vực lưu trú) Mô ̣t vấ n đề khác cũng nhận thấy trong nghiên cứu này được coi là gây khó khăn và làm giảm hiê ̣u quả của hơ ̣p tác bề n vững giữa các đố i tác đó là không có đươ ̣c sự bình đẳ ng giữa các thành viên trong hơ ̣p tác. Họ cho rằ ng lợi ić h chỉ đến với một số đối tượng nào đó, không phải tất cả mọi người, những người đề xuất và kiểm soát dự án sẽ đạt được nhiều lợi ích hơn so với những người khác. Hơn nữa, chính vì không đảm bảo sự công bằng về lơ ̣i ić h nên mục tiêu hợp tác thường khó đạt hoặc chậm tiến độ; và đây được xem là một nguồn chính gây ra xung đột. “Không có sự bình đẳ ng giữa các thành viên trong hợp tác: dựa vào các mố i quan hê ̣ khác nhau mà giá cả cho các tổ chức liên kế t cũng có sự chênh lê ̣ch và bắ t ép về giá cả. Chúng tôi cần phát triển sự hợp tác nhiều hơn nữa. Nhưng nên có mục tiêu và quy tắc chung. Ngoài ra, tỷ lệ công việc hợp tác cần phải được phân công rõ ràng "(Bà D, một quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh hàng lưu niê ̣m, đặc sản đi ̣a phương) Ngoài ra, một số người được hỏi còn cho biết thường là có sự thiếu nhất quán về nô ̣i dung trong viê ̣c ban hành và hướng dẫn thực hiện các chính sách du lich. ̣ Chiń h sách khuyế n khić h hơ ̣p tác của nhà nước ban hành còn mang tiń h hiǹ h thức, tiế p câ ̣n nguồ n thông tin từ nhà nước còn khó khăn, chưa rô ̣ng raĩ , thiế u sự minh ba ̣ch trong viê ̣c phổ biế n thông tin. Thông tin liên la ̣c với các bên còn ha ̣n chế , nguồ n thông tin về du khách các đố i tác thường it́ có sự chia sẻ. Mô ̣t người đa ̣i diê ̣n cho mô ̣t tổ chức mới tham gia kinh doanh trong lĩnh vực du lich ̣ cho biế t: “Doanh nghiê ̣p chúng tôi mới tham gia kinh doanh nên thông tin có được không nhiề u, nhưng phương thức để kế t nố i liên kết với các bên liên quan còn yếu và khó khăn tiế p cận nguồn thông tin” (Ông B, một nhà quản lý thuộc liñ h vực kinh doanh ăn uố ng) 69
  12. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Nghiên cứu này cũng cho thấy rằng sự hợp tác nhiều trường hợp còn hình thức, không triển khai được bởi khâu tổ chức thực hiện cũng như khả năng giám sát còn yếu kém. "Một số hợp tác du lịch chỉ là một sự cam kế t trên giấ y. Một số đã được thiết lập cho 3-4 năm nhưng không có tiến bộ phát triển và sự thực hiê ̣n không được triể n khai. Công tác giám sát và tổ chức thực hiện hợp tác cũng bộc lộ nhiều yếu kém dẫn đến tình trạng hợp tác không theo kế hoạch, làm giảm hiê ̣u quả hợp tác” (Bà I, một nhà quản lý thuộc các tổ chức nghiên cứu, đào tạo du li ̣ch) 4. Kết luận Nghiên cứu này đã khám phá một số khía cạnh trong hợp tác giữa các bên liên quan trong điểm đến du lịch Đà Nẵng. Hiện nay đã có sự nhận thức khá cao về tầm quan trọng của sự liên kết hợp tác trong quản lý và tiếp thị ở điểm đến Đà Nẵng nhưng các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác giữa các bên liên quan ở điểm đến Đà Nẵng đang chỉ tập trung vào những hoa ̣t đô ̣ng cơ bản trong viê ̣c tiế p thi ̣ và cung cấ p sản phẩ m dich ̣ vu ̣ du lich,̣ chưa quan tâm đến những hoạt quan trọng trong quản lý điểm đến như: quy hoa ̣ch phát triể n các nguồ n lực ở điể m đế n, quản lý phát triể n thi ̣ trường, sản phẩ m, và đă ̣c biê ̣t quan tro ̣ng là đào ta ̣o nguồ n nhân lực về du licḥ có chấ t lươ ̣ng cao để ta ̣o ra những năng lực cố t lõi có khả năng nâng cao lơ ̣i thế ca ̣nh tranh của điể m đế n trong tương lai. Tuy nhiên, các tổ chức thuô ̣c khu vực tư nhân đang có sự nhâ ̣n thức về tầ m quan tro ̣ng của viê ̣c hơ ̣p tác cao hơn so với các tổ chức thuô ̣c khu vực công. Ngoài ra cũng có đơn vi ̣còn thờ ơ trong viê ̣c hơ ̣p tác bởi họ cho là không cần thiết. Liên kế t giữa các bên liên quan ở điể m đế n du lich ̣ Đà Nẵng hiê ̣n nay chưa thâ ̣t sự gắ n kế t và các hoa ̣t đô ̣ng hơ ̣p tác liên kế t chưa đạt ở mức độ sâu. Điều này có thể được lý giải bởi hiện nay còn ít động lực và còn nhiề u khó khăn để các liên kế t giữa các tác nhân hợp tác một cách chă ̣t che.̃ Các đơn vi ̣ kinh doanh du lich ̣ thuô ̣c khu vực nhà nước hầ u như còn ít có sự liên kế t hoa ̣t đô ̣ng với những đơn vi ̣khác, quan hê ̣ hợp tác chủ yếu còn dừng lại ở mức độ trao đổ i thông tin cho nhau. Các tổ chức thuô ̣c liñ h vực lưu trú, ăn uố ng, lữ hành, vâ ̣n chuyể n là những tác nhân có mố i quan hê ̣ gắ n kế t chă ̣t chẽ với nhau hơn và tạo nhiều mố i liên kế t với các tác nhân khác thành ma ̣ng lưới. Đây sẽ tiền đề thuận lợi để hình thành những liên kết hợp tác sang các tác nhân khác. Mạng lưới liên kết hợp tác giữa 4 lĩnh vực này sẽ đóng vai trò là tác nhân có thể giúp liên kế t với những liñ h vực hoa ̣t đô ̣ng yế u kém, những tổ chức kinh doanh mới, những khu vực còn ít liên kế t. Họ đang có ưu thế trong nắ m giữ nên tạo nên những dòng chảy thông tin quan tro ̣ng từ du khách. Các tổ chức thuô ̣c khu vực tư nhân được ưa thić h hơ ̣p tác hơn khu vực công khi lựa cho ̣n hợp tác. Các doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ mới hiǹ h thành gă ̣p rấ t nhiề u khó khăn trong viê ̣c hiǹ h thành liên kế t với những bên liên quan khác, điều này là do khả năng tiế p câ ̣n các nguồ n thông tin còn thấ p; chưa có được cách thức phối hợp thuận lợi để hợp tác; nguồ n lực hoa ̣t đô ̣ng còn yế u kém; thiế u viê ̣c chỉ đa ̣o, hướng dẫn hỗ trơ ̣ giúp đỡ của các cơ quan ban ngành (việc hướng dẫn còn chung chung, không cụ thể và chưa có các giải pháp triể n khai hoa ̣t đô ̣ng cu ̣ thể , hiê ̣u quả nên có rấ t nhiề u bấ t câ ̣p trong thực tế ). Sự liên kế t yế u, rời ra ̣c giữa các tổ chức cũng như giữa các khu vực công - tư như trên này sẽ dẫn đế n làm cản trở viê ̣c cung cấ p các dòng chảy thông tin, kiến thức và nguồ n lực thông qua hệ thống mạng lưới, và điều này có thể ảnh hưởng đến khả năng của chiń h mỗi doanh nghiê ̣p trong đổi mới và nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai. Để thúc đẩy sự liên kết hợp tác giữa các bên liên quan trong mạng lưới, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động quản lý và tiếp thị điểm đến Đà Nẵng đưa lại sự trải nghiệm tích hợp có giá trị cao cho du khách, nghiên cứu đưa ra một số đề xuất như sau: Sự thành công của hợp tác phụ thuộc vào nhận thức của các tổ chức về lợi ích của việc cam kết tham gia thực hiện các hoạt động chung. Do đó, cầ n có sự tuyên truyề n những kiế n thức, mô hiǹ h hơ ̣p 70
  13. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG tác thích hơ ̣p để nâng cao sự nhìn nhâ ̣n của các bên liên quan về vai trò quan tro ̣ng của hơ ̣p tác đố i với viê ̣c quản lý và tiế p thi ̣điể m đế n. Các cơ quan quản lý nhà nước nên tić h cực liên kế t với các bên liên quan khác hơn trong ma ̣ng lưới để gia tăng sức ma ̣nh và tầ m ảnh hưởng của miǹ h trong hê ̣ thố ng ngành du lich, ̣ vươn lên để trở thành tác nhân có tầ m lañ h đa ̣o trong các hoa ̣t đô ̣ng du lich.̣ Trở thành người đinḥ hướng và quy hoa ̣ch chiń h trong quá triǹ h phát triể n bề n vững du lich ̣ điể m đế n. Đảm bảo sự công bằ ng trong viê ̣c phân bổ nguồ n lực cho tấ t cả các bên liên quan, cân bằ ng giữa mu ̣c tiêu phát triể n và khả năng đáp ứng của các nguồ n lực, nguồ n tài nguyên thiên nhiên. Thực hiê ̣n phát triể n bề n vững thành công phải có sự chỉ đa ̣o, điề u phố i của các cơ quan quản lý nhà nước, do đó bản thân các cơ quan phải tự xác định tầ m quan tro ̣ng của miǹ h trong tiế n triǹ h phát triể n hoa ̣t đô ̣ng du lich. ̣ Tăng cường năng lực quản lý của Sở Du lich ̣ Đà Nẵng; phát huy mạnh hơn nữa vai trò tổ chức thực hiện xúc tiến du lịch của Trung tâm Xúc tiến du lịch Đà Nẵng; phát huy vai trò của Ban chỉ đạo du lịch. Thiết lập các cơ chế nâng cao giúp cho việc giao tiếp – hợp tác giữa các doanh nghiệp, các hiệp hội du lịch và các cơ quan nhà nước; tăng cường làm việc một cách thường xuyên với các nhóm và các hiệp hội du lịch dưới hình thức các nhóm công tác; phối hợp các cơ cấu tổ chức. Củng cố hợp tác giữa các Hiệp hội Du lịch và đại diện cộng đồng doanh nghiệp, cùng đóng góp vào các vấn đề quan trọng trong lĩnh vực du lịch. Hơ ̣p tác tích cực trong viê ̣c đào ta ̣o nguồ n nhân lực có chấ t lươ ̣ng cao cho du lich. ̣ Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động liên kế t hơ ̣p tác giữa các bên liên quan. Đố i với các doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ mới thành lâ ̣p, các cơ quan quản lý cầ n có những chính sách hỗ trơ ̣, hướng dẫn, và cung cấ p các nguồ n thông tin để liên kế t với các bên liên quan khác. Tăng cường vai trò của hiệp hội du lịch với sự tham gia nhân sự của các doanh nghiệp du lịch nòng cốt nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và phối hợp liên ngành Sự tham gia phố i hơ ̣p hiệu quả các bên liên quan để hiǹ h thành các cơ chế quản lý hợp tác ở khu vực công-tư, sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của điể m đế n. Khả năng để phát triển và thực hiện những vai trò chiế n lươ ̣c đó đòi hỏi cầ n có sự quản lý hiê ̣u quả và có thể được coi là một trong những yếu tố quan trọng để ta ̣o nên thành công cho điể m đế n. Do vâ ̣y, cầ n có sự hiǹ h thành và phát triể n các tổ chức đa ̣i diê ̣n quản lý điể m đế n vừa có chức năng như "hỗ trợ viên và là người điều phối", để giúp các chủ thể có thể thuâ ̣n lơ ̣i trao đổ i, thỏa thuâ ̣n trong viê ̣c chia sẻ thông tin kinh doanh, du khách đồng thời thu thập và triển khai các kiến thức, nguồ n lực mới trong mạng. Sự hiǹ h thành các tổ chức quản lý điể m đế n này sẽ giúp hỗ trợ hợp tác giữa các tác nhân phân tán, cải thiê ̣n tiǹ h tra ̣ng phân mảnh, liên kế t rời ra ̣c. Sự hiện diện của các tổ chức này với chức năng cung cấ p thông tin, truyề n tải giao tiếp và vai trò ảnh hưởng lớn trong viê ̣c ra quyết định có thể giúp giúp tăng khả năng cạnh tranh cho điể m đế n trong thời gian trung và dài hạn. Các bên liên quan cần phải có nguồn lực cần thiết và đầ y đủ cho quá trình hợp tác; các bên liên quan cầ n phải lắng nghe và xem xét quan điểm của những bên liên quan khác, và cầ n phải có được sự hiểu biết cơ bản về quan điểm của các bên liên quan khác; các quy trình phải được dựa trên sự trao đổ i thông tin liên lạc thường xuyên, công khai minh ba ̣ch; và các giải pháp định hướng tương lai sẽ được thảo luận, trao đổ i để đi đế n kế t luâ ̣n thố ng nhấ t cuố i cùng. Bố n liñ h vực có sự liên kế t chă ̣t chẽ có thể đóng vai trò là tác nhân tro ̣ng tâm của điể m đế n. Chiń h vì vâ ̣y, các cơ quan quản lý ngành du lich, ̣ các cấ p chiń h quyề n nên nắ m rõ những đặc điểm hiện có trong ma ̣ng lưới này để có những biê ̣n pháp tić h cực để thúc đẩ y vai trò cầ u nố i liên kế t của các tác nhân ở đây với những bên liên quan khác trong ma ̣ng lưới để truyề n tải thông tin và các nguồ n lực quan tro ̣ng đế n những khu vực cầ n thiế t, chiń h xác và đem la ̣i hiê ̣u quả nhanh nhấ t. 71
  14. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Cầ n thúc đẩ y sự hơ ̣p tác hình thành các đơn vi ̣đa ̣i diê ̣n cho các liñ h vực như các hiê ̣p hô ̣i, câu la ̣c bô ̣,...và tăng cường sự hoa ̣t đô ̣ng hiê ̣u quả của các tổ chức này để có quyề n lực tiế ng nói và sức ảnh hưởng trong viê ̣c quy hoa ̣ch xây dựng chính sách, đầ u tư phát triể n cơ sở ha ̣ tầ ng, các dự án du trong tương lai đảm bảo phát triể n bề n vững điể m đế n du lich ̣ Đà Nẵng . DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Aas, C., Ladkin, A., & Fletcher, J. (2005). Stakeholder collaboration and heritage management. Annals of Tourism Research, 32(1), 28-48. [2] Baggio, R. and Scott, N. (2007) What network analysis of the wwwcan tell us about the organisation of tourism destinations. Paper presented at the CAUTHE, Sydney. [3] Baggio, R., Cooper, C. (2008), “Knowledge Management and Transfer in Tourism: An ItalianCase”, Proceedings of the IASK Advances in Tourism Research 2008 (ATR2008), Aveiro, Portugal, 26-28 May [4] Benveniste, G. 1989. Mastering the politics of planning: Crafting credible plans and policies that make a difference. San Francisco: Jossey-Bass. [5] Bieger, T. (2004), “SMEs and cooperation”, in Keller, P., Bieger, T. (Eds.), The Future of Small and Medium Sized Enterprises in Tourism, AIEST Edition, St. Gallen, pp. 141-150. [6] Bramwell, B. 2004. Partnerships, Participation, and Social Science Research in Tourism Planning In A. Lew, C. M. Hall & A. Williams (Eds.), A Companion to Tourism (pp. 541-554). Oxford: Blackwell. [7] Bramwell, B. and Lane B. (Eds) (2000) Tourism Collaboration and partnerships: Politics, Practices and Sustainability. Clevedon UK: Channel View Publications. [8] Bramwell, B., Sharman, A. (1999), “Collaboration in local tourism policymaking”, Annals of Tourism Research, Vol. 26 No 2, pp. 392–415 [9] Brooker, E. and Burgess, J. (2008) "Marketing destination Niagara effective through the tourism life cycle", International Journal of Contemporary Hospitality Management 20 (3): 278-292 [10] Buhalis, D. (2000). Marketing the competitive destination for the future. Tourism Management, 21, 97-116. [11] Copp, C. B., & Ivy, R. (2001). Networking trends in small tourism businesses in post-socialist Slovakia. Journal of Small Business Management, 39(4), 345-353. [12] Gunn, C.A. (1994). Tourism planning: basics, concepts, cases Taylor & Francis. Washington, DC. [13] Gulati, R., Nohria, N., & Zaheer, A. (2000). Strategic networks. Strategic Management Journal, 21(3), 203-215. [14] Gray, B. (1989). Collaborating. Finding common ground for multi-party problems. San Francisco: Jossey-Bass. [15] Holloway, I., & Wheeler, S. (2002). Qualitative research in nursing (2nd ed.). Oxford: Blackwell Science. [16] Hwang, J., Jones, P., Westering, J. V., and Warr, D. (2002). Best Practice in Partnerships & Networks for SMEs in The UK Hospitality, Tourism and Leisure Industry. Profit Through Productivity Report No. 1, University of Surrey, Guilford. [17] Jamal, T. and Getz, D. (1995) Collaboration theory and community tourism planning. Annals of 72
  15. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Tourism Research 22 (1), 186–204. [18] Jennings, G. R. (2005). Interviewing: a focus on qualitative techniques. In B.W. Ritchie, P. Burns, & C. Palmer (Eds.), Tourism research methods: Integrating theory with practice. (pp. 99-116). United Kingdom: CABI. [19] Lemmetyinen, A., Go, F.M. (2009), “The key capabilities required for managing tourism business networks”, Tourism Management, Vol. 30 No. 1, 31–40. [20] Lovelock, B. (2001). Interorganisational relations in the protected area – Tourism Policy Domain: The Influence of Macro-economic Policy. Current Issues in Tourism, 4(2/4), 253-274. [21] McEvily, B., & Marcus, A. (2005). Embedded ties and the acquisition of competitive capabilities. Strategic Management Journal, 26(11), 1033–1055. [22] Mizrahi, T. (1999). Strategies for effective collaborations in the human services. Social Policy, 29(4), 5-20. [23] Morrison, A., Lynch, P., & Johns, N. (2004). International tourism network. International Journal of Contemporary Hospitality Management, 16(3), 197-202. [24] Palmer, A. (1996), “Linking external and internal relationship building in networks of public and private sector organizations: a case study”, International Journal of Public Sector Management, Vol. 9 No. 3, pp. 51–60 [25] Presenza và Cipollina, 2008. Analysis of links and features of tourism destination’s stakeholders. An empirical investigation of a South Italian Region. University “G. D’Annunzio” and Tourism Research Centre of University of Molise [26] Riley, R. W., & Love, L. L. (2000). The state of qualitative tourism research. Annals of Tourism Research, 27(1), 164-187. [27] Ritchie, J. R. B., & Crouch, G. I. (2003). The competitive destination: A sustainable perspective. Trowbridge: CABI. [28] Robert, N. C., & Bradley, R. T. (1991). Stakeholder collaboration and innovation: A study of public policy initiation at the state level. Journal of Applied Behavioral Science, 27(2), 209-227. [29] Sautter, E. T., & Leisen, B. (1999). Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 26(2), 312-328. [30] Saxena, G. (2005). Relationships, networks and the learning regions: Case evidence from the Peak District National Park. Tourism Management, 26(2), 277-289. [31] Scott, N., Cooper, C., Baggio, R. (2008), “Destination Networks - Theory and practice in four Australian cases”, Annals of Tourism Research, Vol. 35 No. 1, pp. 169-188. [32] Selin, S. W. (2000). Developing a typology of sustainable tourism partnerships. In B. Bramwell & B. Lane (Eds.), Tourism Collaboration and Partnerships: Politics, Practice and Sustainability (pp. 129- 142). Clevedon: Channel View Publications [33] Swarbrooke, J. (1999). Sustainable tourism management. London: CABI Publishing. [34] Telfer, DJ. (2001). Strategic alliances along the Niagara Wine Route. Tourism Management, 22, 21-30 [35] Timur, S. & Getz, D. 2002, 'Applying stakeholder theory to the implementation of sustainable urban tourism', City Tourism 2002 ICTC Conference Proceeding, Vienna, Austria, pp.194-210. [36] Tinsley, R., Lynch, P. (2001), “Small tourism business networks and destination development”, International Journal of Hospitality Management, Vol. 20 No. 4, pp. 367–378. 73
  16. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 [37] Tyler, D., Dinan, C. (2001), “The role of interest groups in England’s emerging tourism policy network”, Current Issues in Tourism, Vol. 4 Nos 2–4, pp. 210–252. [38] Wang, Youcheng: Collaborative Destination Marketing: Understanding the Dynamic Process Journal of Travel Research: 2008; 47; 151 [39] Wang,Youcheng and Xiang, Zheng: Towards a theoretical framework of Collaborative Destination Marketing. Journal of Travel Research: 2007; 46; 75 [40] Wilkinson, I. (2008), Business relating business: Managing organizational relations and networks, Edward Elgar, London. [41] www.vietnamtourism.com/index.php/news/items/8716 [42] http://www.baodanang.vn/channel/5404/201512/tren-5-trieu-luot-khach-den-da-nang-nam-2016- 2461646/ [43] http://vietnamfinance.vn/dien-dan-vnf/hop-tac-cong-tu-va-kha-nang-canh-tranh-diem-den-trong- nganh-du-lich-20151210230408193.htm 74
nguon tai.lieu . vn
Du lịch Truyện ngắn Truyện tranh - Thiếu nhi Thể dục thể thao Truyện ma - Kinh dị Truyện cười Truyện kiếm hiệp Văn học nước ngoài Địa Lý