Xem mẫu
- Học cách chấp nhận cấp dưới
Nhiều người cho rằng việc "Đối xử với người khác theo cách bạn muốn họ
làm cho mình" là một nguyên tắc quản lý phù hợp. Tuy nhiên, bạn khám
phá ra rằng mọi người lại không hề muốn được đối xử như nhau. Tệ hơn,
điều mà một nhân viên cấp dưới đề cao thì một người khác lại phủ nhận
hoàn toàn.
Nói cách khác, các nhà quản lý đã nhận ra rằng họ sẽ phải đối xử với mỗi
nhân viên cấp dưới như từng cá nhân riêng biệt. Quan niệm "nên đối xử
với mọi người theo những cách khác nhau" đang mâu thuẫn với quan
niệm "nên cư xử với mọi người một cách công bằng" – điều mà bạn hằng
tin là đúng. Tuy nhiên, về thực chất, việc "cư xử công bằng" có nghĩa là
"đối xử với họ theo cách khác nhau" – theo triết lý công bằng, không phải
cào bằng.
Khi bắt đầu đảm nhiệm vị trí, hầu hết các nhà quản lý mới đều thấy thoải
mái hơn khi làm việc với những nhân viên cấp dưới ít kinh nghiệm. Bạn tin
rằng mình hiểu nhu cầu của cấp dưới và tự nhủ rằng trình độ chuyên môn
của mình có thừa để chia sẻ với nhân viên. Lúc này, bạn cảm thấy mình
thật giống một ông sếp và luôn giữ vai trò kiểm soát.
Ngay từ đầu, các nhà quản lý mới cần ý thức rằng nhân viên cấp dưới
thiếu kinh nghiệm rất cần sự hỗ trợ, cần hướng dẫn và cần giúp đỡ để
phát triển, cần được truyền đạt kiến thức chuyên môn và nâng cao kỹ
năng hoạt động. Bạn có thể dành nhiều thời gian để gặp riêng từng người,
tổ chức nhiều buổi sinh hoạt theo nhóm dưới hình thức những buổi đào
tạo hàng tuần về cách thăm dò quan điểm khách hàng, tiến hành cuộc gọi
hay đến tận nhà khách hàng để bán hàng, và cách giữ quan hệ với khách
hàng...
- Đa số các nhà quản lý nhận ra rằng trong khoảng thời gian ba tháng đầu,
các nhân viên cấp dưới cần được chỉ dẫn không những về đường đi nước
bước, mà còn về cách tư duy về những điều mà họ hy vọng đạt được
trong tương lai. Điều đó dẫn đến sai lầm phổ biến nhất của các nhà quản
lý là "giám sát quá chặt chẽ", và "tự mua dây buộc mình".
Mặc dù các nhà quản lý đã nhận ra sai lầm trong cách làm việc của mình,
nhưng trong suốt một thời gian dài, nhiều người vẫn chưa thể từ bỏ thói
quen ôm đồm các vấn đề của nhân viên cấp dưới. Bạn cần sớm nhận ra
rằng cách cư xử đó là không thể chấp nhận và bắt đầu cố gắng hạn chế
những lần can thiệp không cần thiết.
Muốn giúp đỡ nhân viên phát triển năng lực, bạn phải cho phép nhân viên
mắc sai lầm và tự rút ra bài học từ những sai lầm đó. Trách nhiệm của các
nhà quản lý là hạn chế những rủi ro tổng thể của tổ chức và giúp nhân
viên cấp dưới khỏi mắc những sai lầm tai hại. Vai trò của nhà quản lý
không phải là mang hộ gánh nặng rắc rối của những cấp dưới ít kinh
nghiệm, mà là hướng dẫn hay cung cấp cho họ các nguồn lực và để họ tự
giải quyết vấn đề.
Một thử thách mà các nhà quản lý mới phải đối mặt là quản lý nhân viên
cấp dưới nhiều kinh nghiệm hơn. Điều này được mô tả là rất khó khăn và
đòi hỏi sự khéo léo.
Ở đây có nhiều nguyên nhân. Các nhà quản lý mới thường thiếu tự tin khi
điều hành cấp dưới là những người nhiều kinh nghiệm làm việc hơn mình,
đặc biệt là những người hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Trớ
trêu thay, những người đạt kết quả kinh doanh cao lại l à đối tượng mà bạn
khó quản lý nhất.
So với một số nhân viên cấp dưới đã có nhiều năm kinh nghiệm, các nhà
quản lý thường trẻ tuổi và ít kinh nghiệm hơn trong vai trò người tạo ra kết
quả, và cũng không chắc liệu ai có năng lực chuyên môn cao hơn. Bạn
lúng túng khi thấy nguồn động lực chính – tiền thưởng – tỏ ra ít hiệu quả
- đối với những người này. Họ đã được nếm mùi thử thách, họ có thể đưa
ra đề nghị, có thể không đồng tình, và hay thắc mắc về những quyết định
của nhà quản lý. Vậy các nhà quản lý cần cố gắng xác định vai trò của
mình đối với những nhân viên cấp dưới quan trọng này.
Ngay cả những người hiểu biết nhất cũng phải bỏ khá nhiều thời gian để
thích nghi với việc có một vị sếp trẻ hơn hay "bảo cho bạn biết nên làm gì".
Và tất nhiên, các nhà quản lý sẽ hành động theo phong cách độc đoán của
họ. Hầu hết các nhà quản lý thường có cảm giác bị đe dọa và phản ứng
theo kiểu phòng thủ. Tệ nhất là khi bạn có thái độ "tôi sẽ cho anh biết ai là
sếp ở đây". Điều đó chỉ tạo ra một vòng xung đột lẩn quẩn.
Bên cạnh đó, những người có thâm niên làm việc thường có hai lời phàn
nàn chủ yếu về các nhà quản lý: một là ít tôn trọng cấp dưới và không cho
cấp dưới quyền tự quyết, hai là ít quan tâm hay quan tâm không đúng
cách đến cấp dưới. Những nhân viên cấp dưới nhiều kinh nghiệm cũng
thường phàn nàn rằng các nhà quản lý mới "trói" họ quá chặt. Nguyên
nhân của sự phẫn nộ là các nhà quản lý chưa biết điều chỉnh phong cách
giao tiếp cho phù hợp với năng lực và kinh nghiệm của cấp dưới.
Trong trường hợp này, các nhà quản lý mới cần hiểu hơn về nguyên tắc
ẩn phía sau việc thi hành quyền hạn để bắt đầu tiếp nhận một phương
pháp ít mang tính mệnh lệnh hơn, đồng thời yêu cầu cấp dưới phát biểu
quan điểm của mình. Theo cách đó, mối quan hệ của bạn với các nhân
viên cấp dưới có thâm niên làm việc, nếu không nằm ngoài khả năng
chỉnh đốn, nói chung sẽ được cải thiện đáng kể.
Khi được hỏi về những căng thẳng trong công việc, hầu hết các nhà quản
lý mới đều trả lời không chút do dự rằng đó là lúc họ phải đối diện với
những nhân viên cấp dưới hay gây rắc rối. Tuy làm việc với nhân viên hay
gây rắc rối thường căng thẳng và đôi khi bực mình, nhưng các nhà quản lý
mới cần phải dành rất ít thời gian và sức lực, trí tuệ và cảm xúc để quản lý
số nhân viên này.
- Cụ thể là phải học cách lường trước những rắc rối liên quan đến hiệu suất
hoạt động, cách tiếp xúc với các nhân vi ên hay gây rắc rối, cách quyết
định và áp dụng những biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu suất làm việc
của họ hay điều chuyển họ sang vị trí công việc mới. Hơn nữa, vì các nhà
quản lý mới hay mất bình tĩnh trước những nhân viên khó bảo nên một
phần quan trọng trong công tác quản lý của họ là học cách chế ngự cảm
xúc cá nhân.
Cuối cùng, các nhà quản lý lại lúng túng khi nhận thấy có khả năng chính
bản thân mình mới là ngọn nguồn của vấn đề: Có thể bạn đã đặt chỉ tiêu
không thực tế cho nhân viên cấp dưới (do kinh nghiệm hạn chế trong việc
lên kế hoạch), hay đã vô tình thưởng phạt nhân viên một cách thiếu công
bằng, hoặc không giúp đỡ họ khi cần thiết…
Các nhà quản lý mới nên nhận ra rằng việc thiếu kỹ năng lắng nghe đã
cản trở khả năng phản hồi của nhân viên cấp dưới. Ý kiến phản hồi phải là
một sự trao đổi qua lại, không phải là “chỉ bảo, chỉ bảo, và chỉ bảo”. Vì thế,
học cách phản hồi về hiệu suất hoạt động l à một kỹ năng quan trọng để
quản lý các nhân viên cấp dưới, đặc biệt là số nhân viên hay gây rắc rối.
Khi bạn nêu ý kiến phản hồi nghĩa là bạn phải chuẩn bị đối mặt và giải
quyết xung đột. Hầu hết mọi người đều muốn né tránh xung đột nên họ
che giấu thông tin quá lâu, khiến nhân viên cấp dưới không có cơ hội học
hỏi và cải thiện hiệu suất hoạt động.
nguon tai.lieu . vn