GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI

GIẢI PHÓNG TIỀM NĂNG CON NGƯỜI Đạt được sự gắn kết thành công đồng nghĩa với việc gỡ bỏ những Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy tiềm năng con người. rào cản ngăn trở người giỏi làm tốt công việc. Kevin J. Sensenig Ba thế hệ chuyên nghiên cứu về lý thuyết quản lý đã định nghĩa cách để các tổ chức phát huy tiềm năng con người. Đầu tiên, theo hướng tiếp cận quản lý chức năng, phát triển là nhằm hướng mọi người đi theo những quy trình tiêu chuẩn đã được thiết lập cho từng chức năng. Theo cách nghĩ này, nhân viên chỉ cần được huấn luyện làm theo đúng các quy trình để có được sự gắn kết và thành công. Hướng tiếp cận thứ hai đối với sự phát triển được hình thành dựa trên mô hình cấp bậc trong tổ chức, mà trong đó việc phát triển tiềm năng là đưa con người lên những cấp bậc cao hơn. Hướng thứ ba nhấn mạnh vào các hệ thống trong tổ chức. Mọi người được huấn luyện quản lý các hệ thống (như tài chính, bán hàng hay điều hành) nhằm đảm bảo họ phối hợp nhịp nhàng và chính xác trong toàn bộ cơ cấu của tổ chức. Bên cạnh những thuận lợi của từng cách tiếp cận, tất cả các cách đều có hai bất lợi phổ biến. Thứ nhất, sự phát triển xoay quanh quy trình, hệ thống hay thăng cấp khiến nhân viện chỉ tập trung một cách hạn chế vào công việc bản thân. Điều này có thể ngăn họ nhìn thấy một bức tranh lớn hơn về việc biểu hiện của họ đóng vai trò thế nào trong bối cảnh rộng hơn của tổ chức. Thứ hai, do tập trung vào chức năng và quy trình nên những hướng tiếp cận phát triển như thế bỏ qua việc gắn kết con người trong vai trò người học. Một thái cực khác so với ba hướng tiếp cận phát triển truyền thống và quy cũ kể trên là cái nhìn của Peter Senge về một “tổ chức học hỏi” mà trong đó mọi người không ngừng nâng cao năng lực của mình để tạo ra các kết quả mà họ thật sự mong muốn. Mô hình được nhiều người cho là quá “mềm mỏng” thậm chí là không tưởng. Hướng tiếp cận tốt nhất để phát huy tối đa tiềm năng của con người chính là nằm ở giữa 2 thái cực trên. Dù cứng nhắc hay lỏng lẻo thì hướng tiếp cận như vậy có thể được gọi là “mô hình giá trị” của sự phát triển vì mục tiêu của nó là phát huy tối đa giá trị mà mỗi người mang đến. Nó kết hợp một số bước chính theo quy cũ mà người ta có thể theo để thăng tiến trong sự nghiệp với các khái niệm về tổ chức học hỏi mà có sự tôn trọng đối với những khác biệt cá nhân. Một trong những bước đầu tiên trong việc phát huy hết tiềm năng của mỗi người là biết rõ tại sao người ta không làm việc hiệu quả và cách để giải quyết điều đó là gì. 1 Tại sao nhân viên không làm việc hiệu quả …và cách giải quyết Có năm trở ngại đối với tính hiệu quả trong công việc mà chúng ta cần phân biệt cẩn thận vì mỗi trở ngại có một giải pháp riêng. Nếu không xác định chính xác nguyên nhân gây ra tính không hiệu quả trong việc thì những nhân viên giỏi có thể bị bỏ qua khi có cơ hội thăng tiến, bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công ty trong khi những nhân viên ít có sự khao khát, không có sự đồng thuận hay đơn giản là không làm tốt công việc thì lại được giữ lại. Trở ngại 1 Không biết phải làm gì. Nhân viên khó có thể làm việc hiệu quả nếu họ không biết phải làm gì. Giải pháp: Chỉ dẫn họ. Hãy xây dựng nền tảng thông qua quy trình định hướng và dẫn dắt nhân viên mới hoặc thông qua các cơ hội chỉ dẫn và phát triển sau đó. Nếu mọi người không hiểu rõ về những việc họ cần làm thì họ sẽ phạm sai lầm hoặc làm sai việc. Đừng nghĩ rằng mọi người đều cần những phần thưởng hữu hình. Đó không phải là sự lựa chọn mà là sự kết hợp đúng đắn giữa các phần thưởng hữu hình và vô hình giúp gắn kết nhân viên một cách hiệu quả nhất. Trở ngại 2 Không biết làm thế nào. Nhân viên biết phải làm gì nhưng không biết làm như thế nào sẽ không thể hoàn thành các công việc được giao. Giải pháp: Huấn luyện họ. Hãy cho họ trải qua quy trình thực hiện công việc từng bước và chỉ cho họ việc thực hiện đúng các bước đó sẽ tạo ra thành công như thế nào đối với họ và tổ chức. Trở ngại 3 Không tin họ có thể làm được. Trong tình huống này, các nhân viên biết công việc cần phải làm và các bước thực hiện chúng, nhưng lại không tin tưởng họ có thể làm được. Thường điều này là do thiếu sự tự tin, sợ rủi ro hoặc nghĩ rằng họ không phải là người thích hợp cho công việc đó. Giải pháp: Kèm cặp họ. Huấn luyện kèm cặp không chỉ là việc lên tinh thần cho nhân viên mà nó bao gồm cả việc giúp họ hiểu được tại sao mình được chọn thực hiện công việc đó hoặc tại sao họ được chỉ định vào nhóm đó. Hãy truyền niềm tin vào họ và sự tự tin khi sử dụng những thành công trong quá khứ làm nền tảng cho các cơ hội trong tương lai. Trở ngại 4 Không biết tại sao họ phải làm việc đó. Có những lúc, nhân viên biết làm gì, cách làm và tin là họ làm được, nhưng lại không hiểu tại sao công việc đó lại quan trọng đối với họ, giám sát của họ hoặc tổ chức. Vì thế, họ trì hoãn và đưa công việc đó vào mức ưu tiên thấp Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 2 Nếu không xác định chính xác nguyên nhân gây ra sự không hiệu quả trong công việc thì những nhân viên giỏi có thể bị bỏ qua khi có cơ hội thăng tiến, bị sa thải hoặc tự họ từ bỏ công ty trong khi những nhân viên ít có sự khao khát, không có sự đồng thuận hay đơn giản là không làm tốt công việc thì lại được giữ lại. Giải pháp: Thiết lập tầm nhìn cho họ. Tầm nhìn của lãnh đạo cấp cao đối với tổ chức là một khởi đầu tốt, nhưng nhân viên cũng cần biết họ có vai trò thế nào đối với tầm nhìn đó và tại sao các quy trình của họ trong tổ chức lại quan trọng đối với việc đạt được tầm nhìn đó. Trở ngại 5 Không muốn làm. Thông thường có những nhân viên biết việc phải làm, cách làm, tin là mình làm được và biết tại sao nó quan trọng nhưng lại không muốn làm. Điều này thường xảy ra khi một hoặc một số chướng ngại xuất hiện. Các giám sát thường vội đi đến kết luận rằng cá nhân đó không có động lực trong khi lại có một lý do khác cho tính không hiệu quả đó. Giải pháp: Tạo cảm hứng cho họ. Nếu người ta biết việc cần làm, cách làm, tin là có thể làm được, và biết tại sao cần phải làm thì việc không thực hiện hiệu quả công việc là một rào cản nào đó khác mà có thể không không nhận biết được ngay. Hãy xem xét cách mà tổ chức đang truyền cảm hứng cho nhân viên. Có phải họ luôn bận rộn nhưng lại không biết hoạt động của họ có liên quan đến sứ mệnh hoặc tầm nhìn như thế nào? Các nhân viên được truyền cảm hứng luôn có một khao khát đạt được tầm nhìn trong lòng mà họ có. Mô hình về tính không hiệu quả trong công việc bắt đầu từ phía dưới đi lên với mức thấp nhất là “tôi không biết phải làm gì”. Các quản lý đôi khi cho rằng nhân viên của họ thiếu động lực, trong khi nguyên nhân thật sự của vấn đề lại là một trong những rào cản ở phía dưới. Việc sử dụng sai giải pháp cho các rào cản do không hiểu rõ tính không hiệu quả đó của nhân viên sẽ dẫn đến sự thất bại. Mọi cố gắng gắn kết những nhân viên làm việc không hiệu quả do các rào cản từ 1 đến 4 sẽ không đạt được hiệu quả. Khi bốn rào cản phía được được giải quyết thì các hình thức động viên phù hợp sẽ thúc đẩy sự gắn kết. Một hệ thống giúp phát huy tối đa tiềm năng của mọi người Các hình thức động viên truyền thống là các phúc lợi. Vấn đề về các phần thưởng hữu hình này là chúng chỉ là các yếu tố động viên ngắn hạn. Mọi người càng có được nhiều thì họ càng hình thành suy nghĩ đó là quyền lợi họ đáng được nhận. Ví dụ, khi cho nhân viên nghỉ thêm một ngày vì biểu hiện xuất sắc trong công việc thì họ sẽ liên tưởng đến việc tháng sau sẽ được nghỉ thêm hai ngày nữa. Việc đưa ra ngày càng nhiều các phần thưởng hữu hình không hẳn làm tăng động lực hoặc sự gắn kết. Tuy nhiên, nếu tước đoạt hết các lợi ích hay quyền lợi đáng được nhận đó thì mọi người sẽ mất đi động lực và không còn gắn kết. Ví dụ, các nhân viên luôn nhân được các phúc lợi về sức khỏe sẽ cảm thấy không hài lòng và mất đi động lực nếu bị yêu cầu góp tiền vào đó. Mặt khác, các phần thưởng vô hình như “cảm ơn”, “làm tốt lắm” hay cách huấn luyện kèm cặp hiệu quả sẽ làm mọi người biết được quản lý của họ quan tâm đến họ và trân trọng những đóng góp của họ. Các hình thức động viên vô hình càng nhiều càng tốt – nó sẽ làm tăng mức độ gắn kết bằng cách giúp mọi người cảm thấy có sự kết nối. Một ưu thế nữa của việc sử dụng các phần thưởng vô hình là nó vừa giúp tăng mức độ gắn kết và động lực lên rất nhiều lại vừa không tác động làm giảm đáng kể động lực nếu ta duy trì nó lâu dài. Ngoài ra, các hình thức động viên vô hình không tốn kém. Vì thế việc đầu tư thời gian cho khen ngợi tuy ít nhưng tác dụng tăng cường sự gắn kết và kết nối lại rất lớn. Điều cốt yếu là đưa ra sự nhìn nhận đáng tin, chân thành và tôn trọng. Có một hình thức đưa ra lời khen chân thành đã được kiểm chứng hiệu quả giúp phát huy tối đa tiềm năng của mọi người. Không chỉ đơn thuần là cái vỗ vai phải có mà nó là một hệ thống thể hiện sự cảm ơn không chỉ vì những gì họ làm mà là vì họ là ai (những đức tính và đặc điểm bên trong của họ). Khi lời khen không phải về công việc nhân viên hoàn thành mà là về con người thật sự của họ thì sức mạnh động viên sẽ lớn hơn rất nhiều Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 3 Bước 1: Nói cho họ biết điểm mà bạn đánh giá cao ở họ Ví dụ: “Alice, điều tôi thật sự khâm phục ở cô chính là cô là người biết lắng nghe”. Bước 2: Đưa ra bằng chứng Ví dụ: “Tôi nói vậy là vì khi tôi thảo luận dự án mới với cô, cô luôn thăm dò kỹ, đặt thêm câu hỏi và đưa ra những phản hồi rất hay. Điều này cho thấy cô tập trung vào những gì tôi đang nói”. Bước 3: Đặt câu hỏi mở Thông thường nhân viên tự nhiên sẽ trả lại bước 2 bằng cách nói điều gì đó tốt về người quản lý đã khen họ. Tuy nhiên, đó không phải là điều mong muốn trong cách làm này. Điều cần ở đây là để nhân viên tiếp nhận lời khen đó. Vì thế, bước kế tiếp là cần phải đặt câu hỏi mở. Ví dụ: “Làm thế nào mà chị phát triển được kỹ năng nghe tốt như thế?” Hãy để cho người đó nói về những kinh nghiệm và công việc đã giúp họ phát triển được tính cách nghề nghiệp đó. Điều này giúp lời khen luôn tập trung vào người ấy – đích cần nhắm đến – và vì thế người đó thấy vui, cảm nhận được sự chân thành và phát huy thêm thế mạnh đó của bản thân. Cá nhân đó sẽ biết rằng mục đích đưa ra lời khen không phải là để đổi lại một điều gì đó mà là vì người quản lý thật sự quan tâm đến họ. Cách thức khen có mục tiêu như vậy sẽ làm nhân viên không cảm thấy mình đang được vuốt ve trước khi bị giao thêm nhiệm vụ mới. Đôi lúc cũng cần có thêm phần thưởng hữu hình như phiếu ăn tối cho nhân viên đã làm thêm 40 giờ vào tháng trước hoặc làm thêm vào ngày nghỉ hoặc đang là ứng viên sáng giá cho việc đề bạt lên chức. Cách thể hiện lời khen chân thành gồm ba bước này cũng hiệu quả trong việc huấn luyện. Ví dụ, Hệ thống bệnh viện phổ thông (UNIVERSAL HOSPITAL SYSTEMS – UHS) đã thực hiện chương trình huấn luyện chính thức để giúp các chuyên gia nghiệp vụ phát huy khả năng lãnh đạo và huấn luyện bán hàng hiệu quả hơn. Các chuyên gia huấn luyện đã quan sát cách thể hiện của người trình bày và sử dụng quy trình ba bước này để đưa ra nhận xét về các điểm mạnh của người học (ví dụ, nhận xét về mở đầu mạnh mẽ, phần hỏi đáp hay sử dụng cử chỉ một cách phù hợp). Ông Walter Ches-ley, phó chủ tịch phụ trách nhân sự của UHS, cho biết: “Nó giúp phản hồi của người huấn luyện trở nên hiệu quả và thành công”. UHS cũng sử dụng nhiều phương tiện hữu hình khác để gắn kết nhân viên. Ông Chesley nói: “Chúng tôi không nghĩ rằng thông tin kinh doanh chỉ nên nằm trong tay những quản lý cấp cao. Nó nên được phân bổ xuống từng nhân viên. Đội ngũ quản lý cấp cao của chúng tôi luôn cam kết đi vào thực tế và truyền đạt các chiến lược và kế hoạch của tổ chức cho từng nhân viên”. Ông cho biết thêm: “Mỗi lần chúng tôi làm điều đó, nhân viên cảm ơn chúng tôi vì đã nêu ra rõ ràng chứ không phải chỉ giao tiếp bằng văn bản. Các khảo sát đối với nhân viên cũng hỗ trợ rất lớn trong việc cho thấy nhân viên là những người đóng góp then chốt miễn là bạn theo sát bằng cách cho họ biết các biện pháp hành động nào đã được thực hiện dựa trên những đề xuất của họ”. Là một phần trong chương trình “tôn vinh biểu hiện xuất sắc”, bộ phận nhân sự UHS gửi thiệp cảm ơn điện tử đến các nhân viên có biểu hiện xuất sắc. Ông Chesley nói: “Tổng giám đốc của chúng tôi cũng gửi thiệp cá nhân đến các nhân viên mới tuyển vào. Ông ấy không muốn làm việc này bằng điện tử”. Các thành viên trong bộ phận có sự cam kết rất cao đối với quy trình dẫn dắt nhân viên toàn diện. Mỗi nhân viên mới đều có một người bạn hay cố vấn để giúp họ hòa nhập nhanh chóng. Một cách hữu hình hơn để động viên nhân viên là nhân viên được khuyến khích theo đuổi việc học thông qua các sáng kiến đào tạo tại cơ quan hay thông qua các quỹ hỗ trợ học phi và phát triển nghề nghiệp của UHS. UHS cũng tài trợ cho các sự kiện từ thiện trong cộng đồng để nhân viên có cơ hội giúp đỡ người khác theo mong muốn của họ. Đừng sử dụng các phần thưởng vô hình để làm vật thay thế vĩnh viễn cho các phần thưởng hữu hình. Nếu một cá nhân luôn được nhận các phần thưởng vô hình vì ngày càng làm được việc thì điều này cho thấy rằng nhân viên có nhiều tiềm năng đó cần được công nhận ở cấp độ cao hơn. Ví dụ, tổng giám đốc có thể đưa ra lời khen để nhấn mạnh sự đóng góp của nhân viên đó trước toàn thể tổ chức. Sau cùng, nhân viên tiềm năng đó sẽ được đề xuất nhận các phần thưởng hữu hình như tăng lương, thăng chức hay thưởng. Một mô hình mới giúp phát huy tiềm năng của con người Lợi thế cạnh tranh lâu dài và duy nhất chính là những cá nhân có sự gắn kết, nhưng các phương pháp truyền thống trước nay không thành công trong việc phát huy hết tiềm năng của họ. Một số cách tiếp cận quá cứng nhắc, số còn lại quá mềm mỏng. Mô hình phát triển giá trị kết hợp tinh túy của các hướng tiếp cận truyền thống nhằm phát huy tối đa ở mọi người để họ có thể thúc đẩy tổ chức tiến đến mục tiêu của mình. Biết rõ những lý do cụ thể đằng sau tính không hiệu quả trong công việc và các biện pháp hành động chính xác để giải quyết từng cái là nền tảng của mô hình mới này. Bằng việc sử dụng mô hình này, các hệ thống có thể được tạo dựng để gắn kết nhân viên và giải phóng tiềm năng của con người. Kevin J. Sensenig is global brand champion with Dale Carnegie & Associates; kevin.sensenig@dalecarnegie.com. Copyright © Dale Carnegie & Associates, Inc 2011, All Rights Reserved 4 ... - tailieumienphi.vn