Xem mẫu
4. MUÔN MẶT CÔNG VIỆC QUẢN LÝ
Không phải là mớ bòng bong của xung đột
Nhưng cũng giống như thế giới hài hòa mà lộn xộn
Nơi trật tự có mặt trong sự đa dạng ta nhìn
Và nơi, dù mọi thứ khác biệt, đều đồng tình.
Alexander Pope, Windsor Forest (Rừng Windsor)
Chỉ cần dành vài giờ với các nhà quản lý, bạn sẽ dễ dàng bị choáng ngợp
bởi sự đa dạng của công việc này: vị chủ tịch ngân hàng đi thăm các chi
nhánh; người đại diện Hội Chữ thập đỏ để ý tới các xung đột tại một trại tị
nạn; vị nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc luyện tập và biểu diễn; nhà lãnh đạo tổ
chức phi chính phủ vừa đắm mình trong việc hoạch định lại vừa đương đầu
với một thách thức về chính trị. Công việc quản lý quả thực muôn màu muôn
vẻ tựa như cuộc sống, bởi nó thâu tóm biết bao nhiêu điều xảy ra trong cuộc
sống này.
Hai chương trước đã nghiên cứu các đặc trưng và vai trò chung của hoạt
động quản lý. Chương 4 sẽ tập trung vào các dạng quản lý khác nhau. Làm
thế nào tìm được trật tự trong sự đa dạng mà chúng ta nhìn thấy? Đó là chủ
định của chương này.
Công việc quản lý – mỗi lúc một yếu tố
Chúng ta có xu hướng giải quyết lần lượt từng yếu tố. Giới hàn lâm gọi đó
là “thuyết Tùy” (thuyết ứng phó với các tình huống bất ngờ), còn các yếu tố
được gọi là “các nhân tố khả biến.” Trong nghiên cứu, các nhân tố khả biến
này bị cô lập (chẳng hạn như quy mô của tổ chức hay cấp bậc quyền hạn), và
người ta nghiên cứu sức ảnh hưởng của chúng tới việc thực thi quản lý. Ví
dụ: “Tổ chức càng lớn thì các nhà quản lý cấp cao càng dành nhiều thời gian
vào việc bàn bạc trao đổi” (1973).
Nhưng giới hàn lâm không đơn độc. Xu hướng này còn tồn tại cả trong
thực tiễn. Hãy nghĩ tới việc bạn thường xuyên được nghe hoặc hỏi về hàng
loạt câu hỏi kiểu như nhà quản lý Nhật Bản khác với nhà quản lý Mỹ như thế
nào, hoạt động quản lý trong chính phủ khác với trong lĩnh vực kinh doanh
ra sao, quản lý “cấp cao” khác với quản lý “cấp trung” như thế nào.
Đó cũng chính là nguyên do thúc đẩy tôi viết chương này. Tôi tách rời 12
yếu tố chung được tìm thấy trong kho dữ liệu, cả về nghiên cứu lẫn ứng dụng
(Fondas và Stewart, 1992), và cố gắng tóm tắt bằng chứng về từng yếu tố.
Chúng thuộc năm nhóm sau:
Phương diện ngoại biên: văn hóa dân tộc, lĩnh vực (kinh doanh, nhà nước,
v.v…) và ngành nghề
Phương diện tổ chức: dạng tổ chức (doanh nghiệp, chuyên nghiệp, v.v…)
cùng thâm niên, quy mô, và giai đoạn phát triển của nó.
Phương diện công việc: hệ thống cấp bậc trong quản lý và công việc (hoặc
chức năng) được giám sát
Phương diện tạm thời: các sức ép nhất thời và phong cách quản lý
Phương diện cá nhân: kinh nghiệm của người giữ chức vụ, thâm niên
(trong công việc, tổ chức, ngành) và phong cách cá nhân
Nhưng khi tôi bắt đầu xem xét bằng chứng này, có điều gì đó dường như
chưa thật ổn thỏa. Tôi không hài lòng với những luận điểm mà mình đưa ra,
chắc chắn là chúng không tương xứng với sự đa dạng phong phú của 29
ngày quản lý mà tôi đã theo dõi.
Công việc quản lý – Mỗi thời điểm một ngày
Vậy nên tôi đã đảo ngược quá trình. Tôi nhìn vào 29 ngày và tự hỏi, với
mỗi ngày, những yếu tố nào gây sức ảnh hưởng đặc biệt tới hành xử của nhà
quản lý.
Câu trả lời khiến tôi ngạc nhiên: trong nhiều ngày, chỉ một vài yếu tố. Và
một số yếu tố tiêu biểu nhất trong kho dữ liệu (chẳng hạn như văn hóa dân
tộc) lại hầu như không có ảnh hưởng gì.
Bảng 4.1 ghi lại những kết quả đó. Chúng thuộc trường phái ấn tượng –
nhận xét cá nhân của tôi về những gì tôi quan sát – nhưng khi chúng ta tiếp
tục, tôi nghĩ bạn sẽ coi trọng quan điểm của tôi (dù không nhất thiết phải
đồng tình với mỗi nhận xét riêng lẻ). Các yếu tố có vẻ như ảnh hưởng lớn tới
mỗi ngày được trình bày trong một ô màu; các yếu tố ít có ảnh hưởng nhất
được thể hiện bằng một dấu chấm; còn các yếu tố ngẫu nhiên, có vẻ như
không lý giải nhiều (hoặc là chẳng lý giải điều gì), được thể hiện bằng
khoảng trống. Hãy chú ý tới tất cả các khoảng trống trong bảng.
Trong 12 yếu tố, trung bình có khoảng 3 yếu tố có sức ảnh hưởng đặc biệt
mỗi ngày, ảnh hưởng lớn nhất là 5, ảnh hưởng ít nhất là 1. Yếu tố nổi bật
nhất là dạng tổ chức, có mặt 20 ngày trong số 29 ngày, tiếp đó là yếu tố về
ngành nghề, xuất hiện trong 12 ngày. Ở đầu bên kia, phong cách chỉ đặc biệt
ảnh hưởng tới một ngày trong số 29 ngày. Vì thế, các yếu tố được chú ý
nhiều nhất trong kho dữ liệu, cả về mặt lý thuyết lẫn ứng dụng (chẳng hạn
như văn hóa dân tộc và phong cách cá nhân), có lẽ không mấy quan trọng
trong hoạt động của các nhà quản lý như người ta vẫn nghĩ, trong khi các
yếu tố không được chú ý nhiều (dạng tổ chức, cũng như đặc trưng ngành
nghề và thâm niên) có thể mang tầm quan trọng lớn hơn. Hơn thế nữa, một
số yếu tố dường như rất rõ ràng khi đứng độc lập nhưng lại trở nên rối rắm
khi xem xét cùng các yếu tố khác trên cùng một phương diện. Sau đây là ví
dụ cho thấy điều này:
Liệu Bramwell Tovey, nhạc trưởng dàn giao hưởng Winnipeg mang quốc
tịch Anh hay biểu diễn tại Canada có phải là điều to tát không? Ông là một
nhà quản lý “tối cao,” thậm chí là giám đốc cấp cao, song ông cũng đảm
nhiệm vai trò giám sát, bởi đây là một tổ chức nhỏ không có cấp bậc quản lý.
Thế còn phong cách cá nhân của ông thì sao? Đó là một yếu tố – luôn luôn là
một yếu tố – nhấn mạnh về việc Bramwell làm việc như thế nào hơn là ông
thật sự làm gì: ông chỉ huy dàn nhạc giống như mọi nhạc trưởng khác. Hai
yếu tố có vẻ mang tính lý giải đặc biệt là ngành nghề (thực tế đó là một dàn
nhạc giao hưởng) và dạng tổ chức (dàn nhạc bao gồm các nhạc công chuyên
nghiệp được đào tạo bài bản).
nguon tai.lieu . vn
Không phải là mớ bòng bong của xung đột
Nhưng cũng giống như thế giới hài hòa mà lộn xộn
Nơi trật tự có mặt trong sự đa dạng ta nhìn
Và nơi, dù mọi thứ khác biệt, đều đồng tình.
Alexander Pope, Windsor Forest (Rừng Windsor)
Chỉ cần dành vài giờ với các nhà quản lý, bạn sẽ dễ dàng bị choáng ngợp
bởi sự đa dạng của công việc này: vị chủ tịch ngân hàng đi thăm các chi
nhánh; người đại diện Hội Chữ thập đỏ để ý tới các xung đột tại một trại tị
nạn; vị nhạc trưởng chỉ huy dàn nhạc luyện tập và biểu diễn; nhà lãnh đạo tổ
chức phi chính phủ vừa đắm mình trong việc hoạch định lại vừa đương đầu
với một thách thức về chính trị. Công việc quản lý quả thực muôn màu muôn
vẻ tựa như cuộc sống, bởi nó thâu tóm biết bao nhiêu điều xảy ra trong cuộc
sống này.
Hai chương trước đã nghiên cứu các đặc trưng và vai trò chung của hoạt
động quản lý. Chương 4 sẽ tập trung vào các dạng quản lý khác nhau. Làm
thế nào tìm được trật tự trong sự đa dạng mà chúng ta nhìn thấy? Đó là chủ
định của chương này.
Công việc quản lý – mỗi lúc một yếu tố
Chúng ta có xu hướng giải quyết lần lượt từng yếu tố. Giới hàn lâm gọi đó
là “thuyết Tùy” (thuyết ứng phó với các tình huống bất ngờ), còn các yếu tố
được gọi là “các nhân tố khả biến.” Trong nghiên cứu, các nhân tố khả biến
này bị cô lập (chẳng hạn như quy mô của tổ chức hay cấp bậc quyền hạn), và
người ta nghiên cứu sức ảnh hưởng của chúng tới việc thực thi quản lý. Ví
dụ: “Tổ chức càng lớn thì các nhà quản lý cấp cao càng dành nhiều thời gian
vào việc bàn bạc trao đổi” (1973).
Nhưng giới hàn lâm không đơn độc. Xu hướng này còn tồn tại cả trong
thực tiễn. Hãy nghĩ tới việc bạn thường xuyên được nghe hoặc hỏi về hàng
loạt câu hỏi kiểu như nhà quản lý Nhật Bản khác với nhà quản lý Mỹ như thế
nào, hoạt động quản lý trong chính phủ khác với trong lĩnh vực kinh doanh
ra sao, quản lý “cấp cao” khác với quản lý “cấp trung” như thế nào.
Đó cũng chính là nguyên do thúc đẩy tôi viết chương này. Tôi tách rời 12
yếu tố chung được tìm thấy trong kho dữ liệu, cả về nghiên cứu lẫn ứng dụng
(Fondas và Stewart, 1992), và cố gắng tóm tắt bằng chứng về từng yếu tố.
Chúng thuộc năm nhóm sau:
Phương diện ngoại biên: văn hóa dân tộc, lĩnh vực (kinh doanh, nhà nước,
v.v…) và ngành nghề
Phương diện tổ chức: dạng tổ chức (doanh nghiệp, chuyên nghiệp, v.v…)
cùng thâm niên, quy mô, và giai đoạn phát triển của nó.
Phương diện công việc: hệ thống cấp bậc trong quản lý và công việc (hoặc
chức năng) được giám sát
Phương diện tạm thời: các sức ép nhất thời và phong cách quản lý
Phương diện cá nhân: kinh nghiệm của người giữ chức vụ, thâm niên
(trong công việc, tổ chức, ngành) và phong cách cá nhân
Nhưng khi tôi bắt đầu xem xét bằng chứng này, có điều gì đó dường như
chưa thật ổn thỏa. Tôi không hài lòng với những luận điểm mà mình đưa ra,
chắc chắn là chúng không tương xứng với sự đa dạng phong phú của 29
ngày quản lý mà tôi đã theo dõi.
Công việc quản lý – Mỗi thời điểm một ngày
Vậy nên tôi đã đảo ngược quá trình. Tôi nhìn vào 29 ngày và tự hỏi, với
mỗi ngày, những yếu tố nào gây sức ảnh hưởng đặc biệt tới hành xử của nhà
quản lý.
Câu trả lời khiến tôi ngạc nhiên: trong nhiều ngày, chỉ một vài yếu tố. Và
một số yếu tố tiêu biểu nhất trong kho dữ liệu (chẳng hạn như văn hóa dân
tộc) lại hầu như không có ảnh hưởng gì.
Bảng 4.1 ghi lại những kết quả đó. Chúng thuộc trường phái ấn tượng –
nhận xét cá nhân của tôi về những gì tôi quan sát – nhưng khi chúng ta tiếp
tục, tôi nghĩ bạn sẽ coi trọng quan điểm của tôi (dù không nhất thiết phải
đồng tình với mỗi nhận xét riêng lẻ). Các yếu tố có vẻ như ảnh hưởng lớn tới
mỗi ngày được trình bày trong một ô màu; các yếu tố ít có ảnh hưởng nhất
được thể hiện bằng một dấu chấm; còn các yếu tố ngẫu nhiên, có vẻ như
không lý giải nhiều (hoặc là chẳng lý giải điều gì), được thể hiện bằng
khoảng trống. Hãy chú ý tới tất cả các khoảng trống trong bảng.
Trong 12 yếu tố, trung bình có khoảng 3 yếu tố có sức ảnh hưởng đặc biệt
mỗi ngày, ảnh hưởng lớn nhất là 5, ảnh hưởng ít nhất là 1. Yếu tố nổi bật
nhất là dạng tổ chức, có mặt 20 ngày trong số 29 ngày, tiếp đó là yếu tố về
ngành nghề, xuất hiện trong 12 ngày. Ở đầu bên kia, phong cách chỉ đặc biệt
ảnh hưởng tới một ngày trong số 29 ngày. Vì thế, các yếu tố được chú ý
nhiều nhất trong kho dữ liệu, cả về mặt lý thuyết lẫn ứng dụng (chẳng hạn
như văn hóa dân tộc và phong cách cá nhân), có lẽ không mấy quan trọng
trong hoạt động của các nhà quản lý như người ta vẫn nghĩ, trong khi các
yếu tố không được chú ý nhiều (dạng tổ chức, cũng như đặc trưng ngành
nghề và thâm niên) có thể mang tầm quan trọng lớn hơn. Hơn thế nữa, một
số yếu tố dường như rất rõ ràng khi đứng độc lập nhưng lại trở nên rối rắm
khi xem xét cùng các yếu tố khác trên cùng một phương diện. Sau đây là ví
dụ cho thấy điều này:
Liệu Bramwell Tovey, nhạc trưởng dàn giao hưởng Winnipeg mang quốc
tịch Anh hay biểu diễn tại Canada có phải là điều to tát không? Ông là một
nhà quản lý “tối cao,” thậm chí là giám đốc cấp cao, song ông cũng đảm
nhiệm vai trò giám sát, bởi đây là một tổ chức nhỏ không có cấp bậc quản lý.
Thế còn phong cách cá nhân của ông thì sao? Đó là một yếu tố – luôn luôn là
một yếu tố – nhấn mạnh về việc Bramwell làm việc như thế nào hơn là ông
thật sự làm gì: ông chỉ huy dàn nhạc giống như mọi nhạc trưởng khác. Hai
yếu tố có vẻ mang tính lý giải đặc biệt là ngành nghề (thực tế đó là một dàn
nhạc giao hưởng) và dạng tổ chức (dàn nhạc bao gồm các nhạc công chuyên
nghiệp được đào tạo bài bản).