Xem mẫu
- "Đo đếm" thực lực nhân viên
Nếu bạn là sếp, sẽ thật khó xoay xở nếu không biết được khả năng thực sự
của từng nhân viên dưới quyền để cùng họ bắt tay thực hiện các mục tiêu,
chiến lược của doanh nghiệp.
Đánh giá đúng nhân viên cũng là bài toán mà những người lãnh đạo cần phải
tìm ra lời giải cho riêng mình.
Cần có tiêu chí đánh giá rõ ràng
Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có
các tiêu chí đánh giá nhân viên. Các tiêu chí này cần rõ ràng và quan trọng
- nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới
sự hiểu lầm của cấp dưới.
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục
tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu
kỳ đánh giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản
lý đối với mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên
khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để
điều chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự “mới mẻ” và “thách thức” cho nhân
viên, nhà quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông
báo từ sớm cho nhân viên biết.
Nội dung của các thay đổi này có thể nhắm tới mục đích khắc phục các điểm
yếu của tổ chức. Chẳng hạn như doanh số bán hàng, độ lớn của thị trường
đối với nhân viên tiếp thị, kinh doanh; hoặc số thư khen, những lời phàn nàn
từ khách hàng để đánh giá đối với nhân viên cung ứng dịch vụ...
Khoảng cách giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới
Rất thường xảy ra sự khác biệt giữa đánh giá của cấp trên về cấp dưới so với
kết quả tự nhận xét của cấp dưới về bản thân. Khoảng cách này nếu không
được xóa bỏ sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra
sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời bỏ tổ chức vì cho rằng “sếp không hiểu
mình”.
Để khắc phục trở ngại này, nhà quản lý phải dành thời gian theo dõi hoạt
động của nhân viên dưới quyền. Một khi đã nắm vững các việc nhân viên
- đã làm tốt và cả những việc chưa tốt, nhà quản lý sẽ có những đánh giá
khiến nhân viên “tâm phục khẩu phục”.
Tuy nhiên, đối với các sai sót của nhân viên, nhà quản lý nên nhắc nhở
ngay khi phát hiện để nhân viên nhận thấy và tránh các sai sót tương tự tiếp
diễn. Đừng làm nhân viên ngạc nhiên khi họ bất ngờ nhận được “một giỏ”
nhận xét về các sai sót đúng vào lúc cấp trên đánh giá.
Nhà quản lý phải cho nhân viên hiểu rằng để rèn luyện được bản thân là cả
một quá trình lâu dài, đòi hỏi sự nỗ lực bền vững. Nó được ví như việc leo
lên tòa nhà cao, chúng ta phải đi qua nhiều bậc thang chứ không thể nhảy
trực tiếp từ tầng này lên tầng khác.
Kéo lên hay thả xuống?
Đến đây thì một câu hỏi khác được đặt ra: nhà quản lý phải làm gì khi nhân
viên chỉ hoàn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra?
Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc còn cấp
dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ còn một bước nữa tới
đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đó, nhà quản lý sẽ có hai lựa
chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương
án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh.
Vấn đề đặt ra ở đây là khi nào thì nhà quản lý nên để nhân viên trở lại từ đầu
quá trình phấn đấu, khi nào thì “nâng” cho nhân viên đạt mức cao hơn? Nếu
qua quá trình theo dõi nhà quản lý biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân
viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần
trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai.
- Cần hiểu được tâm lý nhân viên là nếu quá trình phấn đấu kéo quá dài mà
không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản lòng, không còn động
lực tiếp tục phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản lý cũng cần thông tin kịp thời
cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh
rằng nếu tiếp tục thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ
tới.
Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà
quản lý nên sử dụng phương án thứ nhất nhằm tạo thách thức để họ cố gắng
đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp.
Sử dụng lựa chọn nào cho phù hợp với từng tình huống cụ thể để đạt được
hiệu quả khi đánh giá nhân viên không chỉ thể hiện kỹ năng quản lý mà còn
thể hiện nghệ thuật lãnh đạo.
Đối thoại với nhân viên
Nhiều nhà quản lý thường tỏ ra không thích đối thoại trực tiếp với nhân viên
vì lý do thiếu thời gian hoặc những lý do khác. Tuy nhiên, đây lại là việc tối
quan trọng, vì thông qua đối thoại trực tiếp, nhà quản lý mới đưa được các
thông điệp của tổ chức và cá nhân nhà quản lý tới nhân viên một cách hữu
hiệu. Gặp gỡ, trao đổi với nhân viên sẽ giúp nhà quản lý có cách nhìn toàn
diện về các mối quan hệ trong doanh nghiệp, từ đó có các quyết định hợp lý
nhằm giải quyết các mâu thuẫn, tạo tính kết dính giữa các cá nhân trong tổ
chức.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên, để họ cùng tham gia vào công tác quản lý
của doanh nghiệp hoàn toàn không làm giảm uy tín của nhà quản lý mà trái
lại sẽ làm nhân viên cảm thấy yên tâm, kính phục cấp trên của mình hơn.
- Cái tâm của nhà quản lý
Nhà quản lý không cần phải có kiến thức và trình độ xuất sắc vẫn có thể
thành công trong công việc nếu có tâm trong việc đánh giá và sử dụng
người.
Trung thực, thẳng thắn, công bằng và quan tâm tới yếu tố con người thể
hiện cái tâm của nhà quản lý giỏi. Điều dễ hiểu là về mặt cá nhân, nhà quản
lý có thể có thiện cảm với nhân viên này nhiều hơn nhân viên khác, nhưng
trong tổ chức nhà quản lý phải tỏ ra không thiên vị và quan tâm tới tất cả các
thành viên trong tổ chức của mình.
Việc khen, chê rõ ràng sẽ tạo động lực làm việc hứng thú cho nhân viên,
kích thích họ sáng tạo đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Theo Thanh niên tuần san
nguon tai.lieu . vn