Xem mẫu
- Để nhân tài của bạn không trở thành
nạn nhân của nguyên lý Peter
Đừng đánh cược rằng những nhân viên xuất sắc nhất
của bạn cũng sẽ thành công ở vai trò mới.
Đã hơn bốn thập kỷ kể từ khi Tiến sĩ Laurence J.Peter
và Raymond Hull đặt tên cho một lỗi trong quản lý nhân
tài là“Nguyên tắc Peter”. Quyển sách của họ đặt ra một
góc nhìn hài hước về cấu trúc công ty để giải thích việc
những người không đủ năng lực được đề bạt vào những
vị trí không phù hợp với họ. Vấn đề là, khi bạn làm vi ệc
cho một người (hoặc là người đó), điều đó không vui vẻ
chút nào. Làm sao để bạn tránh được việc trở thành nạn
nhân của Nguyên lý Peter?
Theo Wikipedia, Nguyên lý Peter
cho rằng trong một tổ chức, một người được thăng chức mỗi khi người đó làm việc hết năng l ực
của mình. Kết quả là họ sẽ được thăng chức từ vị trí này lên vị trí khác đến khi h ọ đ ược đ ề b ạt
vào một vị trí mà trong đó họ không còn đủ năng lực th ực hiện n ữa, và t ừ đó h ọ không th ể thăng
tiến hơn nữa.
Có người cho rằng các đồng nghiệp không đạt được tiềm năng cao nh ất c ủa mình là nh ững ng ười đ ảm
nhận phần việc của những người khác, và rằng cấp dưới phải thông thạo chiến thuật “quản lý c ấp trên”
để phá vỡ ảnh hưởng của các quản lý không đủ năng lực.
Bạn sẽ nghĩ rằng sau nhiều năm sẽ có ai đó phát hi ện ra ph ương th ức để tránh hay lo ại b ỏ v ấn đ ề.
Những người ở độ tuổi 20 khi quyển sách này xuất bản giờ đã nghỉ hưu – họ đã hoàn thành s ự nghi ệp
của mình nhờ vào nguyên lý này. Nó được dạy t ại các trường kinh doanh, nh ưng rõ ràng là bài h ọc đ ược
học nhưng chưa thuộc lòng. Người ta thường đặt cược rằng “điều đó sẽ không xảy ra lần này.”
Có hai tình huống mà Nguyên lý Peter thường nảy sinh nh ất:
Được thăng chức làm quản lý từ vị trí nhân viên s ản xuất giỏi nhất hay k ỹ s ư tài năng nh ất
Chuyển tiếp từ một người đóng góp cá nhân lên vị trí lãnh đ ạo nhóm hay quản lý
Thất bại #1. Các nhân viên xuất sắc nhất thiếu các kỹ năng cần thi ết
(hoặc tiềm năng để phát triển chúng) để được thăng tiến.
Viễn cảnh thứ nhất có thể là một câu sáo quen thuộc trong kinh doanh, nh ưng trong khi v ấn đ ề v ẫn t ồn
tại, chúng ta sẽ tiếp tục chú ý đến nó. Điều đó hiển nhiên như vi ệc xem một cảnh hay một b ộ phim kinh
dị - nhân vật chính sắp mở cửa – phía sau đó có một con quái vật đang rình r ập. Chúng ta nghĩ r ằng
“Đừng bước vào đó!” nhưng dĩ nhiên họ sẽ vào. Mọi người biết là sai nh ưng họ v ẫn s ẽ làm.
Khi người ta giỏi việc họ làm, ta sẽ dễ cho rằng họ có thể tiếp t ục làm việc ở vị trí cao hơn, phát triển
các khả năng của họ, đạt đến cấp độ mới trong tiềm năng của họ. Nhưng đi ều mà ng ười ta th ường xem
nhẹ chính là cách nghĩ tiềm năng là vô hạn. Thay vào đó, kh ả năng t ự nhiên c ủa m ột s ố ng ười ch ỉ phát
triển đến một giới hạn nào đó. Không thể nói rằng các k ỹ năng và hành vi m ới không th ể h ọc hay phát
triển được nhưng phải phát hiện được thời điểm khi chúng vẫn chưa hiện di ện để bạn không đề b ạt quá
sớm và mạo hiểm.
- Bạn hiểu câu sáo nên bạn biết được kết quả: bạn không chỉ m ất đi nhân viên bán hàng gi ỏi nh ất mà còn
mất đi năng suất và động lực của nhóm làm việc khi phải tìm kiếm, l ực ch ọn và tuyển d ụng thay th ế cho
người quản lý đã chọn sai. Chi phí cơ hội bị mất mát có thể lớn h ơn rất nhiều.
Thất bại #2. Những người cống hiến cá nhân thiếu lối tư duy để thay
đổi từ “tôi” sang “chúng ta”
Tình huống thứ hai ít sáo rỗng hơn nhưng lại khá phổ biến: những ng ười đóng góp cá nhân l ớn chuy ển
sang vai trò đóng góp cho đội hay nhóm làm việc mà trong đó h ọ ph ải thay đ ổi t ư duy t ừ “tôi” sang
“chúng ta”. Bản chất của việc phân cấp trong quản lý là để các lãnh đạo ch ịu trách nhi ệm m ột nhóm c ấp
dưới gồm nhiều người hơn. Bên trong cấu trúc cấp bậc này có quản lý, nhóm và các cá nhân khác.
Khi một người đóng góp cá nhân được khai thác để đảm nhận nhiều trách nhi ệm h ơn, s ự thay đ ổi s ẽ d ễ
dàng nếu họ sẵn sàng và có thể lãnh đạo những người khác. Nhưng đối với m ột s ố ng ười, nhi ệm v ụ này
lại là một thách thức khó khăn. Một người đóng góp cá nhân thành công bi ết mình ch ịu trách nhi ệm làm
gì, có thể hoàn thành các nhiệm vụ như mục tiêu đề ra và đúng th ời gian và qu ản lý t ốt b ản thân. Vi ệc
mở rộng vai trò chịu trách nhiệm cho những người khác và công việc của họ hoàn toàn xa lạ v ới h ọ. H ọ
có thể không thích bảo người khác phải làm gì hoặc tệ hơn, h ọ bó buộc vai trò m ới c ủa mình quá ch ặt
và chỉ huy các đồng nghiệp vào chỗ chết. Họ thích t ự mình làm các nhi ệm vụ và không thoải mái khi
chia sẻ công việc hay giao trách nhiệm cho những người khác vì đi ều đó buộc h ọ ph ải t ừ bỏ quy ền ki ểm
soát (hoặc họ không chịu chấp nhận điều đó).
Điều này không có nghĩa là người đó ích kỷ, nhưng thể hi ện rằng h ọ ch ưa phát tri ển kh ả năng đ ể qu ản
lý người khác và tận dụng được sức hút lãnh đạo của mình.
Bạn có thể ngăn ngừa nguyên lý Peter bằng cách nào?
Đừng đặt cược vào việc quản lý nhân tài và việc đề bạt mà khiến bạn mắc phải nguyên lý Peter, Thay
vào đó, hãy dành thời gian để đảm bảo rằng bạn chọn đúng ng ười vào đúng v ị trí cho b ạn và cho h ọ.
1. Đảm bảo rằng người đó có nguyện vọng và khuynh hướng
trở thành lãnh đạo
Nếu họ không có khuynh hướng đó, đừng ép buộc họ, thay vào đó hãy t ạo ra còn đ ường ngh ề nghi ệp
để tối đa hóa cống hiến của họ và nhận được những thành tích mà h ọ t ạo d ựng đ ược.
Và nếu họ không có nguyện vọng làm lãnh đạo, đừng bắt buộc họ - có th ể h ọ ch ưa s ẵn sàng hoặc đã
biết rằng họ không thích hợp làm việc đó. Một số người bẩm sinh là nh ững ng ười đi theo m ột lãnh đ ạo
và họ hài lòng với vai trò đó. Sử dụng các bài đánh giá đ ể giúp xác đ ịnh nh ững nhà lãnh đ ạo nhi ều ti ềm
năng ở giai đoạn đầu và giúp họ phát triển để khi cơ hội thăng ch ức cho h ọ đến thì h ọ s ẵn sàng và b ạn
tự tin với quyết định của mình.
2. Đừng cho rằng mọi người biết cách lãnh đạo
Đặc biệt đối với những người lần đầu tiên làm quản lý, hãy đưa cho họ các phản hồi khách quan và đào
tạo họ từ sớm và thường xuyên. Nếu họ dễ dàng chuyển tiếp vào vị trí m ới, b ạn có thể nhìn về t ương lai
để biết cách bạn có thể giúp họ mở rộng kỹ năng lãnh đạo để sẵn sàng cho các tình hu ống l ớn h ơn
trong tương lai. Nhưng hầu hết các quản lý mới sẽ học được nhiều t ừ việc đào t ạo h ơn là khi b ị quăng
vào giữa bầy sói chỉ để biết rằng họ sẽ thất bại nặng nề.
Như đã thể hiện trong đoạn video, phản hồi 360 độ có thể vạch ra nh ững thi ếu sót c ủa lãnh đ ạo và cho
họ cơ hội cải thiện khả năng của mìn
Ảnh: http://www.flickr.com/photos/gb_fotos/273603327/sizes/m/in/photostream/
Nguồn: Profiles International
- You might like:
Quản lý xung đột giữa nhân viên như thế nào cho t ốt ?
4 sai lầm cần tránh khi đi công tác cùng sếp
Làm thế nào để giải quyết mâu thuẫn giữa nhân viên ?
Bí quyết tuyển dụng nhân viên bán hàng của Apple
Tags: Quản Trị Nhân Sự, Kỹ Năng Lãnh Đạo
Visit http://www.profilesvietnam.com/ or http://blog.profilesvietnam.com/blog for
more details
nguon tai.lieu . vn
