Xem mẫu
- Cung ứng nhân sự
- Nhiều năm trước đây khi nền kinh tế Việt Nam đang tăng trưởng mạnh,
nhu cầu đối với việc phát triển thương hiệu cũng bùng phát, với những
khoản chi ngân sách lớn của các doanh nghiệp dành cho lĩnh vực này.
Nhân sự cung ứng cho các công ty quảng cáo, tập đoàn quốc tế và cả các
doanh nghiệp trong nước không đáp ứng được nhu cầu.
Có thể dễ dàng bắt gặp một trưởng phòng khách hàng từ công ty A được vài
tháng chuyển sang công ty B, rồi vài tháng sau nữa danh thiếp công việc đã
mang tên công ty C, với cùng vai trò, chức vụ.
- Nhu cầu lớn và bức bách trong khi nguồn nhân lực không đủ đáp ứng đã
khiến chiếc “hồ nước” nhỏ của thị trường nhân sự không ngừng bị khuấy đảo.
Một vài năm sau, đến lượt ngành tài chính, ngân hàng phát triển mạnh. Tình
trạng tương tự diễn ra khi các nhà quản lý nhân sự luôn phải đau đầu chiêu dụ
nhân sự từ các đơn vị cùng ngành về cộng tác.
Trước hết, hãy thử xem đến nguyên do của cuộc “khủng hoảng loanh quanh”
về nhân sự này.
Ở tầm vĩ mô, hiện tại chúng ta vẫn chưa chủ động đ ược tiềm năng, tương lai
của các lĩnh vực, ngành nghề kinh tế, việc định hướng nghề nghiệp cho người
trẻ cũng còn yếu, dẫn đến đ ào tạo nhân lực khó sát với tốc độ phát triển kinh
tế cũng như sự chuyển biến mạnh mẽ, linh hoạt của nó.
Ở nhiều doanh nghiệp, việc đào tạo nhân viên thông thường dừng lại ở mức
phục vụ chuyên biệt cho công việc thay vì giúp họ có khả năng thích ứng với
những công việc có liên quan, dẫn đến sự thiếu hụt về cung khi nhu cầu về
nhân lực ở một lĩnh vực nhất định bỗng tăng bất thường và bức bách.
Như vào thời điểm cực thịch của quảng cáo, những tập đoàn lớn như Ford,
Tiger, Nokia sẵn sàng chi ra những khoản tiền khổng lồ cho những sự kiện
hoành tráng, hay như khi thị trường chứng khoán liên tục có những mã niêm
yết mới, các nhà quản lý nhân sự buộc phải huy động nhanh một tập thể
những cá nhân đã có kinh nghiệm cụ thể trong lĩnh vực này để đảm đương
ngay công việc.
Khi ấy, cái “hồ nước” nhân sự vốn nhỏ vẫn không rộng ra thêm mà chỉ liên
tục bị khuấy vòng quanh. Người ta đi loanh quanh mà không tiến tới.
- Ở vị trí doanh nghiệp, mất mát nhân sự là một thiệt hại lớn, thậm chí mang
tính rủi ro nếu nhân viên nắm giữ những thông tin quan trọng hoặc nhạy cảm
của doanh nghiệp.
Thông thường, nhân viên gắn bó với công ty đã được đào tạo nhất định, qua
những khóa đào tạo chuyên nghiệp hoặc đơn giản qua công việc, nên dễ d àng
đảm nhận những nhiệm vụ, dự án mới, đồng thời cũng đã tạo niềm tin nhất
định với đối tác, khách hàng.
Việc mất đi người này đồng nghĩa với việc mất thời gian lẫn chi phí tìm người
thay thế, vị trí càng cao thì việc tìm kiếm sẽ càng khó khăn, ngoài ra còn có
thể dẫn đến sự xáo trộn tạm thời về mặt tâm lý của tập thể.
V ề phía nhân viên, việc thay đổi môi trường làm việc mang tính tích cực khi
giữa doanh nghiệp và nhân viên tồn tại mâu thuẫn không thể giải quyết, hoặc
họ thực sự thấy cần một môi trường mới để làm mới mình, hoặc môi trường
cũ không cho họ cơ hội phát triển nghề nghiệp.
Tuy vậy, cũng có nhiều trường hợp quyết định ra đi gắn với mức thu nhập tốt
hơn nhưng không nhất thiết đi đôi với cơ hội phát triển hay thăng tiến nghề
nghiệp.
Công việc vẫn như cũ nhưng họ mất thêm thời gian để thích nghi và đôi khi là
để phát hiện ra môi trường mới cũng có những mâu thuẫn, vấn đề họ gặp phải
ở môi trường cũ. Và họ sẽ lại tiếp tục di chuyển nếu có cơ hội.
Tránh sự lãng phí nhân lực theo kiểu “loanh quanh” này là một bài toán
không dễ, trong bối cảnh cung vượt cầu cũng như khi cung - cầu không nhiều
biến động.
- Nó đòi hỏi sự can thiệp từ tầm vĩ mô, tuy nhiên bản thân doanh nghiệp vẫn có
thể làm tốt việc lưu giữ người tài nếu chú ý cân nhắc đến một số yếu tố khá
cơ bản sau đây:
Sự phát triển của nhân viên - Phát triển nghề nghiệp không nhất thiết đồng
nghĩa với cơ hội thăng tiến tức thời. Nó là quá trình bồi dưỡng kỹ năng liên
tục và lâu dài giúp định hướng phát triển cho nhân viên.
Cam kết của doanh nghiệp với sự phát triển của nhân viên vô cùng quan
trọng, giúp nhân viên biết rõ mình nhận được gì nếu gắn bó với doanh nghiệp.
Người quản lý nhân sự tốt là người có thể hoạch định cho nhân viên con
đường phát triển nghề nghiệp, đồng thời thường xuyên quan sát thực tế phát
triển của nhân viên để điều chỉnh cho phù hợp.
Đối thoại hai bên - Có rất nhiều “cuộc chia tay” giữa doanh nghiệp và nhân
viên là do thiếu thông tin hoặc những hiểu lầm không đáng có. Người quản lý
nhân sự cần tạo điều kiện để hai bên có thể trao đổi quan điểm, thông tin một
cách dễ dàng, bình đẳng.
Quan điểm tuyển dụng - Quan điểm ứng viên phải có kinh nghiệm công tác
đúng với vị trí tuyển dụng đã trở nên lỗi thời, dễ dẫn đến cảnh “khuấy nước
hồ”.
Tiềm năng của ứng viên ngày nay gắn với những kỹ năng, kiến thức cũng như
nhiệt huyết của họ. Họ có thể đem đến cho doanh nghiệp một năng lượng
mới, cách suy nghĩ mới.
Nhưng dĩ nhiên, nhà quản lý nhân sự trong trường hợp này cũng sẽ cần có sự
đánh giá cẩn trọng tiềm năng của ứng viên.
- Khó hiện hữu một môi trường làm việc hoàn hảo, hay ít nhất là hoàn hảo như
ý muốn của nhân viên, nhưng những vấn đề tồn tại ở một môi trường này
hoàn toàn có thể có ở một môi trường khác, dưới hình thức này hay hình thức
khác.
V ấn đề là nhà quản lý nhân sự có thể hóa giải những vấn đề ấy như thế nào để
tránh lãng phí nhân sự. Câu chuyện “mỏ vàng và cái xẻng” của Gary
Stalkweather, một nhân viên kỹ thuật xuất sắc có thể biến những việc tưởng
chừng không thể thành có thể của Xerox PARC, là một ví dụ.
Khi chỉ còn một năm nữa là tròn hai mươi lăm năm gắn bó với Xerox, trước
lời mời cộng tác của Steve Jobs, ông đã ra một quyết định khó khăn là rời
công ty để về với Apple, với hy vọng những phát minh của mình sẽ không có
nguy cơ bị xếp xó.
Ông cũng đã có thời gian cộng tác tốt đẹp với Apple, được tham gia vào
những quyết định kinh doanh của tập đoàn sáng tạo nhất thế giới này, rồi sau
cùng cũng rời Apple với cùng lý do: “Tôi tìm được một mỏ vàng còn họ nói
không mua nổi một cái xẻng để đào vàng lên”.
nguon tai.lieu . vn