Xem mẫu
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
B UỔI 2 :
ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN
Phần 1
Động cơ thúc đẩy con người làm việc
→ Tại sao con người lại có động cơ làm việc ?
Điều gì động viên con người ? người ta làm vi ệc vì m ục đích gì ? n ội dung c ủa
động cơ làm việc là gì ?
→ Người ta được động viên như thế nào ?
Việc động viên được tiến hành như thế nào ? dựa theo quá trình nào ?
Quá trình cơ bản làm nảy sinh động cơ
1.Nhu cầu (chưa thỏa mãn)
2. Tìm cách thức để thỏa mãn nhu cầu.
3. Hành động nhắm tới một mục đích nào đó
4. Kết quả thể hiện của hành động
5. Được khen thưởng / bị phạt
6. Đánh giá lại mức độ thỏa mãn của bản thân
1. Nhu ….
Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Mong đợi của nhân viên
Theo mức độ ưu tiên : (kết quả điều tra ở 300 người tại VN)
1
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
1. Thăng tiến và phát triển
2. Tiền lương xứng đáng
3. An toàn về công ăn việc làm
4. Công việc hấp dẫn và tương xứng với khả năng
5. Được người khác đánh giá cao, được tôn trọng
6. Có quyền lực
Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN :
- Giao trách nhiệm, ủy quyền - Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG :
- Biểu dương / khen thưởng. - Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI :
- Tạo không khí thoải mái. - Xây dựng tinh thần đồng đội
- Cung cấp thông tin.
NHU CẦU AN TOÀN :
- Cải tiến điều kiện làm việc. - Tiền thưởng / thù lao
NHU CẦU SINH LÝ :
- Tiền lương. - Điều kiện làm việc
Ghi chú :
- Thỏa mãn nhu cầu cấp thấp thì kích thích tinh thần làm việc của nhân viên không bao nhiêu.
Nhưng nếu không được thỏa mãn thì dễ sinh bất mãn.
- Ngược lại, thỏa mãn nhu cầu cấp cao thì sẽ động viên tinh thần nhân viên hiệu quả hơn.
Cảm nhận của nhân viên
So sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác
→ Căng thẳng và bất mãn nếu cảm thấy bất công.
2
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Tìm kiếm sự công bằng → Điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so
với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Chuyển công tác ho ặc xin nghỉ
việc
Biện pháp động viên
- Làm phong phú công việc / mở rộng công việc → tránh nhàm
chán trong công việc.
- Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu,
thực hiện công việc)
- Thăng chức / Thăng tiến
- Giao trách nhiệm
- Thành tích (từ những thử thách)
- Biểu dương / Khen thưởng
- Hổ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
- Tiền thù lao
Động viên một tập thể
3
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
NGƯỜI CHỈ HUY
LÃNH ĐẠO
NGUYÊN TẮC
PHƯƠNG TIỆN TẬP THỂ HOẠT ĐỘNG
PHÙ HỢP RÕ RÀNG
CHỈ TIÊU MANG
TÍNH ĐỘNG VIÊN
Xác định chỉ tiêu
- đơn giản, rõ ràng, chính xác
- thực tế, hợp lý so với tình hình tại thời điểm đó
- tương ứng với một khoảng thời gian nhất định
(thời gian tiến hành và thời hạn kết thúc)
- với các chỉ số cho phép đo lường mức độ kết
quả đạt được.
4
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Phần 2
Tại sao phải quan tâm tới động cơ làm việc ?
Động cơ chỉ sức mạnh tác động lên một người hoặc sức m ạnh rảy sinh ngay trong lòng anh ta,
thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm
việc cao là một người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công vi ệc c ủa
mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là : Hi ệu quả làm vi ệc : f (năng l ực * đ ộng c ơ). Do đó
nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động cơ và xây dựng m ột hệ thống đ ộng viên có hi ệu
quả.
Quá trình động viên để thúc đẩy nhân viên có động cơ làm việc cao được diễn tiến ra sao? Làm
thế lào mà trong cùng một không gian làm việc, có m ột số người có đ ộng c ơ làm vi ệc r ất t ốt,
còn một số người khác lại không ? Cuối cùng thì đâu là những công c ụ chính mà nhà qu ản lý có
thể sử dụng để đạt được hiệu quả nhiều hơn và cao hơn từ các cộng sự viên của mình ?
Động cơ làm việc của các cộng sự viên, cùng với những k ỹ năng và ph ương pháp làm vi ệc là
một trong những yếu tố chính tạo nên thành tích của họ tróng công việc. Mọi sự sút gi ảm trong
động cơ làm việc sẽ dẫn đến một hiệu quả thấp hơn ; trong trường hợp này, r ủi ro s ẽ khá l ớn
và cứ dịch chuyển theo một vòng xoáy trôn ốc không có kết cuộc : thành tích gi ảm → động cơ
làm việc giảm → thành tích giảm ...
Có hai hướng nhìn nhận vấn đề :
Tại sao con người có động cơ làm việc ?
Con người được động viên như thế nào ?
I. Các thuyết động viên bởi sự thỏa mãn
1.1 Các cấp bậc nhu cầu của MASLOW
Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn nh ững nhu c ầu còn ch ưa
được bù đắp. Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì đ ộng c ơ làm vi ệc cũng bi ến
mất theo. Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau.
Có năm loại nhu cầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo th ứ t ự t ừ th ấp đ ến cao trên m ột
kim tự tháp có năm cấp bậc :
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp này là : cho đ ến khi nào nh ững nhu c ầu ở phía d ưới còn
chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
5
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Áp dụng trong lãnh vực động cơ làm việc :
- Những nhu cầu sinh lý : Đó là những nhu cầu cơ bản và thi ết yếu để tồn tại. Bao g ồm
những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà... Nhu cầu sinh lý thường không kích
thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của mình.
- Những nhu cầu về an toàn : Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương lai thì có
nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công ăn vi ệc làm, trong ti ết ki ệm, trong
việc đóng bảo hiểm, ...
- Những nhu cầu về xã hội : Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ
các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác đ ược là thành viên c ủa m ột t ập
thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
- Nhu cầu được tôn trọng : Bây giờ con người lại mong muốn cảm thấy mình là người có ích
trong một lãnh vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và x ứng đáng đ ược
như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người khác. Đây có th ể
là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
- Nhu cầu tự thể hiện : Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được đi ều gì h ọ
mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát tri ển ti ềm năng cá nhân trong
lãnh vực mà họ đã chọn.
Cá nhân con người phải tự cải tiến vì sự phát triển c ủa bản thân, đ ể t ự th ể hi ện mình. Trong
công việc, nhu cầu ở mức độ này có khả năng động viên rất lớn.
1.2 Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg :
Trong một thời gian rất dài, người ta đã quan niệm là nh ững yết t ố đ ộng viên con ng ười làm
việc đến từ môi trường xung quanh như không khí làm việc, các m ối quan hệ trong n ội b ộ
doanh nghiệp, những điều kiện vật chất để làm việc, ti ền lương, ... Vì vậy khi nh ững y ếu t ố
môi trường này được thỏa mãn thì đã đủ để động viên tinh thần làm việc của con người.
Với một quan điểm như vậy, người ta nghĩ rằng tăng lương → tăng động cơ làm việc → tăng
năng suất. Song thực tế lại cho thấy rằng nếu sự bất bình có giảm đi, thì đ ộng c ơ làm vi ệc
cũng không được tăng lên ở tất cả các nhân viên : cũng có m ột s ố ng ười đ ược đ ộng viên h ơn
nhưng một số người khác lại không. Từ đó người ta khám phá ra rằng đ ộng c ơ làm vi ệc quan
hệ chặc chẽ với hai loại yếu tố đánh giá việc thỏa mãn hay không thỏa mãn (hoặc bất bình).
Herzberg phân biệt hai loại yếu tố :
Những yếu tố về môi trường có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu như không được
thỏa mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thỏa mãn thì đ ộng c ơ làm vi ệc cũng
không tăng lên mấy.
Những yếu tố động viên có khả năng động viên khi chúng được thỏa mãn. Nhưng khi không
được thỏa mãn thì động cơ làm việc cũng không giảm.
Những yếu tố về môi trường có khả năng Những yếu tố động viên có khả năng tạo
gây ra sự không thỏa mãn nên sự thỏa mãn
Chính sách và phương thức quản lý của Tính thử thách của công việc.
doanh nghiệp.
Các cơ hội thăng tiến.
Phương pháp kiểm tra.
Cảm giác hoàn thành tốt một công việc.
Tiền lương (tương ứng với chức vụ).
Sự công nhận kết quả công việc.
6
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Mối quan hệ với cấp trên. Sự tôn trọng của người khác.
Điều kiện làm việc. Trách nhiệm.
Các mối quan hệ khác và không khí việc. Tiền lương (tương ứng với thành tích).
Cuộc sống riêng.
Có thể rút ra được những nhận xét sau đây :
1. Tiền lương là một yết tố cần thiết, nhưng không phải là tất c ả. Không h ẳn c ứ ph ải tăng
lương mới thúc đẩy người ta làm công việc tốt hơn mức cần thiết.
2. Những yếu tố về môi trường là rất nhiều nhưng khó thay đổi (m ột cá nhân h ầu như không
làm được gì để thay đổi chính sách của doanh nghiệp, đi ều kiện làm việc, ti ền l ương, ...).
Khi tác động đến những yếu tố về môi trường, trước hết là nhằm m ục đích gi ảm thi ểu các
bất bình, gia tăng sự thỏa thuận, chuẩn bị cho việc xuất hiện các yếu tố động viên.
3. Những yếu tố động viên thì có thể thay đổi : cá nhân có th ể đi ều ch ỉnh sáng ki ến c ủa b ản
thân mình, tự mình xác định những mục tiêu cao và khó. Kết qu ả c ủa vi ệc th ực hi ện hoàn
toàn tùy thuộc vào chính người thực hiện và anh ta có thể đo lường được kết qu ả c ủa vi ệc
mình làm.
4. Ước muốn của nhân viên là trưởng thành và phát triển về m ặt nghề nghiệp. Vì v ậy, m ột
người có động cơ làm việc là một người quan tâm đến công vi ệc mình làm. S ự quan tâm
rày bao giờ cũng tăng lên khi cá nhân được tự mình tổ chức công việc của mình.
Từ đó có một sốđiểm cần lưu ý :
1. Con người được động viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình.
2. Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua nh ững
lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu).
3. Để một người được động viên lâu dài, anh ta cần phải được động viên thường xuyên.
4. Con người thường hay bị chán nản khi nhận những lời chê bai về bản thân hoặc về cách c ư
xử mà anh ta không thay đổi được (hoặc không biết nên thay đổi như thế nào).
5. Không có nguồn động viên nào lớn hơn là vượt qua khó khăn để đ ạt đ ược m ột m ục tiêu t ự
định ra cho mình.
2. Các thuyết về quá trình động viên
2.1 Thuyết về những mong đợi
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đ ợi c ủa nhân viên và g ắn
những mong đợi này với mục tiêu của tổ chức.
Khi muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức hoàn thành nó, con
người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận được một kết quả xứng đáng. Vì th ế
việc động viên nhân viên thành công hay không sẽ phụ thu ộc nhi ều vào nh ận th ức c ủa m ỗi
người, bao gồm :
1) nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
2) nhận thức về giá trị của phần thưởng.
3) nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành nhiệm vụ.
2.2 Thuyết về sự công bằng
7
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu h ướng so sánh nh ững
đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ phần thưởng mà h ọ nh ận đ ược (mong mu ốn
công bằng cá nhân). Ngoài ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác
(mong muốn công bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công,
được đối xử công bằng hay đã được ưu đãi.
Khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng, con người có xu th ế là c ố g ắng đi ều ch ỉnh
để tự thiết lập sự công bằng cho mình. Nhưng họ chỉ có thể chấp nhận và ch ịu đ ựng trong
ngắn hạn. Nếu tình trạng bất công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có th ể ph ản
ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn.
3. Ứng dụng các thuyết để động viên
Khởi điểm của việc động viên nhân viên là bạn phải nhận thức rằng nhi ệm v ụ c ủa mình là
làm cho nhân viên cam kết gắn bó với công việc chớ không phải là kiểm tra họ. Bạn phải ch ấp
nhận rằng động viên là một cam kết lâu dài về phía bạn và về phía công ty.
Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ nêu rõ động viên liên quan đ ến nh ững v ấn đ ề gì ở c ấp c ơ
quan, doanh nghiệp như sau :
1. Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.
2. Việc truyền đạt phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó ph ải t ạo đ ược s ự h ưng ph ấn
đối với nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ.
3. Lôi kéo nhân viên tham gia vào việc quyết định thực hi ện các đ ịnh h ướng chi ến l ược nh ư
thế nào - quá trình tham gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo.
4. Hổ trợ để nhân viên có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến
lược.
5. Bảo đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn.
Bạn hãy suy nghĩ về cơ quan của mình và vai trò của bạn trong đó. Khi chúng tôi lần lượt trình
bày các phương pháp động viên, bạn hãy suy nghĩ xem chúng có th ể có ích l ợi gì cho b ạn hay
không. Chúng tôi sẽ trình bày những chiến lược động viên chủ yếu theo các đề mục dưới đây :
Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc.
Tham gia của nhân viên.
Thành tích.
Biểu dương / Khen thưởng.
Trách nhiệm.
Thăng chức / Thăng tiến.
Hổ trợ / Môi trường làm việc.
Tiền thù lao.
Bạn hãy nhớ rằng không phải tất cả các nhân viên đều được động viên theo cùng một cách như
nhau. Vì vậy, sẽ là không thực tế nếu chúng ta đề ra một danh sách hạn đ ịnh những yếu t ố đ ể
động viên. Ở mỗi một nhân viên vốn dĩ là đã khác nhau rồi. Một nhà quản lý hiệu quả là người
cố gắng nhận biết những sự khác biệt này và có những tác đ ộng đ ộng viên lên c ả nhóm cũng
như từng cá nhân. Khi xem xét các đề nghị này, bạn sẽ th ấy rằng chúng đ ược rút ra t ừ nhi ều lý
thuyết động viên khác nhau mà một số đã được trình bày trên đây.
Làm phong phú công việc / Mở rộng công việc
8
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Điều quan trọng là phải cung cấp cho nhân viên những công vi ệc đ ầy thách th ức và có ý nghĩa.
Các nghiên cứu cho thấy rằng đây là hai yếu tố động viên r ất m ạnh m ẽ. Làm phong phú công
việc nhằm gia tăng sự thách thức và thành tựu cũng lớn hơn trong công vi ệc B ạn có th ể làm
phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách :
1. Để cho nhân viên có nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm vi ệc, trình t ự
thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một
ví dụ).
2. Khuyến khích nhân viên tham gia (vào các quyết định).
3. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công việc.
4. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau.
5. Cho nhân viên thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
6. Cho nhân viên thấy rằng công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu của toàn công ty.
7. Kịp thời cung cấp các thông tin phản hồi về hiệu quả công tác.
8. Cho nhân viên phát biểu về điều kiện vật chất tại nơi làm việc.
Chất lượng đời sống nghề nghiệp (QWL), sử dụng những cam k ết c ủa bên qu ản tr ị – bên lao
động để đi đến thống nhất về phương thức nâng cao công việc là m ột hình thức làm phong phú
công việc.
Mở rộng công việc cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú v ị h ơn b ằng
cách loại trừ những sự nhàm chán chường hay xuất hiện khi phải th ực hi ện nh ững công vi ệc
lập đi lập lại. Lý do căn bản là công nhân càng làm nh ững công vi ệc thay đ ổi và thú v ị thì h ọ
càng được động viên. Ví dụ như khuyến khích các nhân viên thư ký chuyên đánh máy đảm
nhiệm một công việc có liên quan khác một lần một tuần. Bạn hãy cố gắng nghĩ ra nh ững cách
nào đó để làm cho công việc của nhân viên thú vị hơn.
Tham gia của nhân viên
Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc n ếu nh ư h ọ đ ược quy ền phát
biểu về chúng. Họ có khuynh hướng tin tưởng và ủng hộ những quyết đ ịnh mà trong đó có
phần của họ tham gia vào. Điều này làm cho công việc sẽ có nhi ều ý nghĩa h ơn đ ối v ới nhóm
cũng như cá nhân. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở r ộng vi ệc tham gia c ủa
nhân viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công vi ệc. Nhân viên sẽ có nh ững ý
kiến đóng góp quan trọng cho việc thiết lập các mục tiêu và làm thế nào để đạt được chúng.
Nhà quản trị có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách. Bạn có th ể h ỏi ý ki ến
nhân viên trong các cuộc họp chính thức hoặc trong các cu ộc ti ếp chuyện ngắn thân m ật.
Những câu hỏi tương tự như : “Theo ý kiến Anh / Chị, chúng ta nên c ải ti ến h ệ th ống th ư th ế
nào ?” rất có ích để đẩy mạnh việc tham gia khi bạn hỏi trục tiếp các nhân viên của mình. Bạn
cũng không cần phải nổ lực gì nhiều khi phải hỏi m ột nhân viên m ột ý ki ến ho ặc l ời khuyên
về cách thức giải quyết một vấn đề. Nhưng điều đó ngược lại có rất nhiều ý nghĩa đ ối v ới
nhân viên được bạn tham khảo ý kiến đó. Nếu bạn yêu cầu nhân viên nêu các đ ề ngh ị, b ạn
phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. N ếu b ạn ch ỉ luôn luôn h ỏi mà không có
hành động gì thì trong tương lai bạn sẽ nhận được rất ít các câu trả lời của nhân viên.
Nhiều nhân viên muốn tham gia vào các quyết định : nhất là khi các quyết định này tác đ ộng lên
công việc của họ. Nếu bạn yêu cầu họ tham gia một cách thật sự mà họ không đóng góp đ ược
gì, thì bạn cũng không mất gì cả. Nếu họ có thể đóng góp đi ều gì đó h ọ sẽ c ảm th ấy r ất hãnh
diện về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó.
Những thành tích.
9
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Nhân viên cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc m ột công vi ệc c ụ th ể nào đó ví
dụ thư hoàn tất một công việc, giải quyết xong m ột vấn đề, bán một đ ơn hàng thành công
hoặc hoàn thành đúng hạn. Cảm giác khi hoàn thành một công việc cũng gi ống như s ự th ỏa
mãn mà bạn có được khi bạn hoàn tất một cuộc đua, hoặc như khi b ạn đ ứng lùi l ại và chiêm
ngưỡng phần mở rộng ngôi nhà mà bạn vừa xây xong, do chính bàn tay của b ạn. T ất c ả chúng
ta đều cảm thấy hài lòng khi chúng ta hoàn tất một việc gì và đạt được những thành tích c ụ thể
có thể sờ mó được.
Thật không may là những cảm giác hoàn thành m ột công việc c ụ th ể nào đó không kéo dài lâu.
Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó nhanh chóng tan bi ến.
Về phương diện này, chính nhiệm vụ của bạn là tạo cơ hội để cho nhân viên có đ ược nh ững
thành tích một cách đều đặn.
Mức độ cảm giác khi hoàn thành công việc có liên quan đến m ức đ ộ thách th ức c ủa công vi ệc.
Bạn sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn sau khi hoàn tất chạy b ộ 100 m hay sau khi hoàn t ất cu ộc ch ạy
maratông ? Thách thức càng cao thì cảm giác thành công càng l ớn. M ặt khác, chúng ta cũng
không nghi ngờ gì tác dụng quan trọng của những công vi ệc nh ỏ v ới những thành công nh ỏ.
Những thành tích này sẽ thường xuyên động viên nhân viên và là m ột đặc tính quan tr ọng trong
cả quá trình đạt đến những thành tích.
Biểu dương / Khen thưởng
Được biểu dương là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hết con người. Nói đ ơn gi ản, bi ểu
dương là xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp c ủa m ột cá nhân ho ặc m ột t ập th ể cho
cơ quan. Tất cả chúng ta đều thích được biểu dương khi chúng ta hoàn thành m ột vi ệc gì x ứng
đáng. Bạn hãy nghĩ về các con của chúng ta : chúng ta đã khuyến khích chúng t ập đi, t ập nói và
ngay cả tập ăn như thế nào? Chúng ta đã vỗ tay khi chúng làm đi ều gì đó đặc bi ệt ho ặc nói
điều gì đó để khuyến khích chúng.
Một cái vỗ vai công nhận một việc làm tốt cũng có tác dụng đ ộng viên t ương t ự đ ối v ới m ột
nhân viên. Bạn có thể ngạc nhiên là nhiều nhà quản lý th ậm chí r ất ít khi nghĩ đ ến vi ệc công
nhận các thành tích của nhân viên. Nếu một nhân-viên hoàn thành m ột công vi ệc đ ặc bi ệt và
không được biểu dương, thì bạn cũng đừng ngạc thiên n ếu như l ần sau h ọ không còn n ổ l ực
nữa. Những đóng góp của tập thể cá nhân không được bi ểu dương sẽ làm phát sinh s ự bu ồn
bực, bất mãn và có tác dụng như là yếu tố gây bất mãn – “Không ai quan tâm đ ến công vi ệc
làm tốt của tôi, thì tội gì lần sau tôi phải n ổ lực cho nhi ều”. Bạn hãy th ử nghĩ b ạn s ẽ c ảm giác
như thế nào trong hoàn cảnh tương tự.
Là một nhà quản lý biết động viên, bạn hãy công nhận nh ững thành tích c ủa nhân viên. M ột s ố
nhà quản lý lại có ý định giành hết công trạng của các nhân viên. Với tư cách là một người lãnh
đạo của nhân viên, bạn không thể làm việc đó. Vai trò lãnh đạo của b ạn là s ử d ụng khen
thưởng hoặc biểu dương để động viên nhân viên. Điều này thật khó khăn b ởi vì b ạn phải chia
sẽ công trạng khi hoàn thành tốt công vi ệc trong khi bạn bi ết rằng chính b ạn là ng ười ph ải
chịu sự khiển trách nếu có điều gì sai trái - đây chính là m ột trong nh ững khó khăn c ủa m ột nhà
quản lý hiệu quả. Nếu bạn muốn khuyến khích những nhân viên mà h ọ ch ưa làm h ết năng l ực
của mình, bạn có thể sử dụng những kỹ thuật củng cố tích cực hoặc tiêu cực.
Làm thế lào bạn có thể khen thưởng và công nhận những đóng góp của nhân viên trong cơ quan
của mình ? Trong quân đội, người ta dùng các huân ch ương cho các công tr ạng đ ặc bi ệt; nhi ều
cửa hàng có tấm bảng “nhân viên xuất sắc trong tháng”; và m ột s ố công ty t ặng ti ền th ưởng
như là hình thức để công nhận một việc làm tốt. Một số công ty khác có th ể có nh ững hình
thức khen thướng khác như để tên trên bàn làm việc, danh thi ếp, hoặc di ện thoại cá nhân.
Hoặc ngay cả những điều nhỏ nhặt như một cái vỗ vai hoặc “Hôm nay Anh (Chị) có th ể v ề
sớm” cũng có thể là những biện pháp động viên rất lớn.
10
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Bạn hãy nhớ rằng, bạn chỉ biểu dương khi nó xứng đáng. Thỉnh tho ảng bạn có th ể dùng nó đ ể
khuyến khích nhân viên, nhưng nếu bạn sử dụng không thích đáng ho ặc cho m ột vi ệc nh ếch
nhác, bạn đã gửi đi một thông điệp sai lầm. Ví dụ nếu như bạn th ưởng cho m ọi ng ười y nh ư
nhau, bất kể đóng góp của họ nhiều hay ít, thì những nhân viên có nhiều nổ lực hơn sẽ tự h ỏi
liệu họ có cần phải nổ lực nhiều như vậy cho lần sau không. N ếu như bạn có th ể làm cho
nhân viên công nhận những đóng góp của họ lẫn nhau, họ sẽ c ảm th ấy đ ược đ ộng viên nhi ều
hơn nữa.
Trách nhiệm
Bạn là người chịu trách nhiệm về những kết quả hoạt động của đơn vị bạn. Có phải đó là m ột
cam kết mà bạn sẵn sàng chấp nhận ? Những người mu ốn v ươn t ới nh ững ch ức v ụ qu ản lý
nói chung đều phát triển trên tinh thần trách nhiệm (mặc dù đôi khi có nh ững ph ản đ ối). Ph ần
lớn nhân viên của bạn cũng không khác gì bạn. Họ cũng thích có đ ược trách nhi ệm và h ọ nh ận
thức rằng điều này là quan trọng.
Chìa khóa để phát triển tinh thần trách nhiệm n ơi nhân viên là bạn dám ch ấp nh ận r ủi ro và tin
tưởng nơi nhân viên của mình. Ủy quyền cho một nhân viên thực hiện m ột việc là m ột hình
thức biểu hiện sự tin tưởng và là phương tiện để hình thành tinh thần trách nhiệm.
Bạn hãy suy nghĩ về việc giao trách nhiệm cho người nào đó có th ể khi ến h ọ làm vi ệc t ận tâm
và nổ lực hơn thư thế nào. Có thể lấy thí dụ trường hợp của anh Tám, m ột b ảo v ệ ban đêm.
Anh Tám chủ yếu chịu trách nhiệm vào ban đêm : đóng c ửa, lau sàn nhà và gi ữ gìn m ọi th ứ yên
ổn. Anh ta thực hiện trách nhiệm của mình một cách rất nghiêm túc, đ ảm b ảo r ằng m ọi th ứ
đều ổn thỏa, ngay cả những việc không phải là nhiệm vụ của anh ta. Vấn đề c ốt lõi là anh
Tám đã được giao cho trách nhiệm và cảm thấy tự hào vì m ọi người tin c ậy anh và tin t ưởng
rằng anh sẽ làm tốt công việc. Anh ta không được trả lương nhi ều nhưng chính trách nhi ệm
mà anh ta đảm nhận đã giữ anh tiếp tục làm vi ệc. T ất c ả chúng ta đ ều bi ết nhi ều ng ười gi ống
như anh Tám. Vấn đề là cách thức công nhận trách nhiệm của nhân viên.
Tất nhiên bạn cũng nên giao cho nhân viên những trách nhiệm m ới và quan tr ọng. Khi làm đi ều
này bạn có thể đã mạo hiểm nhưng cũng là một cách thức để tỏ ra là bạn công nh ận tài năng
của nhân viên. Ủy quyền là phương thức tuyệt hảo để làm vi ệc rày và phần h ướng dẫn chi
tiết sẽ được trình bày trong phần >.
Trách nhiệm bao gồm việc cho phép nhân viên sử dụng sự suy xét c ủa mình đ ể hoàn thành
công việc và giao trách nhiệm cho họ trong việc ra quyết định. Nó luôn bao hàm sự tin c ậy.
Chính cấp trên cũng tin cậy bạn mới giao cho b ạn ch ịu trách nhi ệm v ề công vi ệc c ủa nth ững
nhân viên của bạn.
Thăng chức / Thăng tiến
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận r ằng ta có th ể
hoàn thành trách nhiệm được giao. Thăng chức lên m ột vị trí cao h ơn ho ặc ủy quyền thêm m ột
nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ. Một phần trong nhiệm vụ c ủa
bạn là đề bạt nhân viên. Mặc dù có thừa nhận hay không, nhiều nhân viên thích đ ược thăng
chức. Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một thời gian dài. Ảnh hưởng của bạn trong vi ệc
đề bạt hoặc thăng chức cho phép bạn động viên nhân viên, đ ặc bi ệt n ếu h ọ là nh ững ng ười có
hoài bảo và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng ti ến là m ột nhân t ố đ ộng viên có
nhiều tiềm năng.
Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công tr ạng và
kết quả hơn là những yếu tố khác, ví dụ như do thân quen hoặc do n ịnh b ợ. Chúng ta bi ết là
những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi, tuy nhiên m ột c ơ quan có h ệ th ống
thăng chức không phù hợp và không công bằng thường gặp nhi ều khó khăn. Vi ệc thăng ch ức
11
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải được dành cho nhân viên nào có đóng góp nhi ều nh ất
cho đơn vị. Bạn không thể động viên nhân viên bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức v ụ
không có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn với bạn.
Hổ trợ / Môi trường làm việc
Nhân viên cần được hổ trợ để có họ thể hoàn thành tốt công vi ệc. Nếu bạn không cung c ấp
các nguồn lực cần thiết cho họ, dù đó là thời gian, vật tư, ti ền bạc ho ặc nhân l ực, h ọ s ẽ nhanh
chóng mất hứng thú trong công việc. Bạn hãy tưởng tượng một nhân viên có còn đ ược đ ộng
viên khi tập thể của anh ta thiếu người và phải gồng mình gánh vác thêm công vi ệc ? Nh ững
nhân viên được hổ trợ và trang bị đầy đủ thì không cảm thấy “bị buộc phải làm” và như vậy sẽ
tập trung nhiều hơn cho công việc của họ. Thiếu sự hổ trợ có thể làm n ản lòng nhân viên, tuy
nhiên hổ trợ đầy đủ bản thân nó không hẳn là đã động viên được nhân viên. Hình th ức h ổ tr ợ
mà nhà quản lý quan tâm đã được trình bày ở các phần > và >.
Nhân viên cũng có thể được động viên hoặc cảm thấy chán nản do môi tr ường làm vi ệc hàng
ngày. Chúng ta dùng từ môi trường để bao quát những thứ như gi ờ gi ấc làm vi ệc, đi ều ki ện v ệ
sinh và nhiệt độ. Các môi trường làm việc thay đổi khác nhau nhi ều đ ến n ổi khó mà đ ưa ra l ời
khuyên cần phải làm gì. Chính bạn và những nhân viên c ủa mình là nh ững người am hi ểu nh ất
để làm công việc đó.
Chú ý : Nếu nhân viên của bạn than phiền về môi trường làm vi ệc và b ạn biết rằng chí ít thì
điều đó cũng có lý, bạn hãy tìm hiểu những lý do khác có thể gây ra sự không hài lòng. Thông
thường nhân viên sẽ không than phiền môi trường làm việc n ếu như họ gắn bó và yêu thích
công việc. Tuy nhiên, bạn phải xem môi trường là yếu tố quan tr ọng. Ít ng ười nào có th ể làm
việc với hiệu quả tối ưu trong môi trường quá nóng hoặc quá lạnh.
Một phòng làm việc chật ních và bừa bộn cũng có những tác đ ộng đáng kể đ ối v ới thái đ ộ c ủa
nhân viên đối với công việc của họ.
Tiền thù lao
Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về ti ền bạc như là m ột yếu t ố đ ộng viên.
Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu t ố đ ộng viên. H ầu h ết chúng ta đ ều
muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều hơn số tiền mà chúng ta hi ện có. Nh ưng có
nhiều tiền hơn không phải là yết tố động viên lâu dài. Về ph ương di ện thu ần tuý đ ộng viên,
những chiến lược khác mà chúng tôi đã đề cập đến tỏ ra có hi ệu quả hơn. Bạn hãy nh ớ câu
khẳng định mà chúng tôi nói ở phần đầu của các biện pháp đ ộng viên. Ch ắc ch ắn ti ền b ạc là
yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng không nhất thiết là yếu t ố khi ến cho ng ười ta ph ải
làm việc một cách hăng say.
Bạn hãy ghi nhớ rằng:
Có sự thỏa mãn trong công việc khi nhân viên c ảm thấly tho ả mãn cá nhân trong vi ệc c ủa
họ.
Họ phải cảm thấy rằng những đóng góp của họ là xứng đáng và có giá trị đối với công ty.
Họ phải cảm thấy công việc đầy thứ thách và cảm thấy rằng họ có trách nhi ệm vận d ụng
những kinh nghiệm và khả năng của mình cho tương xứng.
Họ phải cảm thấy rằng họ trưởng thành và phát triển nghề nghiệp v ề m ặt kinh nghi ệm
cũng như năng lực.
Họ phải nhận được thù lao tương xứng với công việc của họ. Thù lao này bao gồm ti ền
lương và những hình thức khác như sự công nhận và các phần thưởng.
12
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Nhân viên phải cảm thấy họ kiểm soát được một phần nào đó trên công vi ệc mà h ọ đ ược ủy
quyền.
4. Phương thức và động cơ hoạt động của một tập thể
Một tập thể có thể hoạt động có hiệu quả khi :
Có một hoặc những mục tiêu chung.
Có không khí làm việc thoải mái, tin tưởng, mật sự đồng lòng và gắn bó thực sự.
Có một cơ cấu và các phương tiện phù hợp với mực tiêu.
Có những nguyên tắc hoạt động đã được thỏa thuận nhưng mềm dẻo.
Có “người lãnh đạo”.
Vai trò người lãnh đạo trong tập thể
Trong một tập thể, người chỉ huy có thể ảnh hưởng :
- Trực tiếp :
bằng cách làm gương tốt trong phần công việc của mình.
chỉ đạo hoạt động tập thể theo hướng đã định sẵn.
- Gián tiếp :
khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các cố gắng của các đối tác ho ặc người
cộng sự.
Vai trò của người lãnh đạo có thể được xác định như sau :
Điều phối các hoạt động của tập thể hướng tới mục tiêu vạch sẵn,
Tạo điều kiện giúp mỗi người hoàn thành nhiệm vụ, kiểm tra kết quả đạt được,
Cho phép và tạo điều kiện cho việc trao đổi thông tin,
Là hiện thân và là đại diện cho tập thể.
NGƯỜI CHỈ HUY
LÃNH ĐẠO
NGUYÊN TẮC
PHƯƠNG TIỆN TẬP THỂ HOẠT ĐỘNG
PHÙ HỢP RÕ RÀNG
CHỈ TIÊU MANG
TÍNH ĐỘNG VIÊN
Xác định chỉ tiêu
13
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Các chỉ tiêu tốt cần :
đơn giản, rõ ràng và chính xác,
thực tế : phù hợp với người liên quan và với các khó khăn lường tr ước sẽ xảy ra trên th ực
tế (không quá nhiều, cũng không quá ít),
hợp lý, so với hoạt động và thời điểm,
khả thi : chúng phải chỉ rõ hành động cần phải tiến hành, phương ti ện và s ự ủy quy ền c ần
thiết,
được xác định thời gian (hạn định và thời hạn),
kèm theo chỉ số cho phép đo lường kết qủa đạt được.
Để động viên các thành viên trong tập thể, người lãnh đạo cần :
Xác định rõ những kỳ vọng và mục tiêu.
Công nhận những thành tích bằng các phần thưởng.
Thông tin cho các nhân viên về các quyết định và những thay đổi.
Lôi kéo nhân viên thanh gia vào các quyết định.
Tạo cho nhân viên một ý nghĩa sở hữu riêng tư đối với sứ mệng của cơ quan.
Cố gắng tìm hiểu nắm bắt nhu cầu và mục tiêu của nhân viên : cẩn thận với những gi ả
định của bạn về những thu cầu và mục tiêu này.
Hổ trợ và khuyến khích nhân viên phát triển cả về cá nhân và nghề nghiệp.
Thiết lập và duy trì một không khí làm việc cởi mở, hợp tác trong cơ quan của bạn.
Thiết lập rthững mục tiêu hiện thực cùng với nhân viên của bạn.
Giao cho nhân viên những công việc có tính thách thức.
Thiết lập một chính sách về phúc lợi cho nhân viên.
Cho phép các nhóm làm việc trên các dự án của cơ quan để khuyến khích động viên họ.
Sử dụng những biện pháp củng cố tích cực và liên tục – không được củng cố những hành
vi không phù hợp.
Không nên coi tiền bạc và sự trừng phạt như là những yếu tố động viên hiệu quả.
14
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Phần 3
Tình huống thảo luận
Cửa hàng thời trang XINH
Bạn là người phụ trách một cửa hàng thời trang mang nhãn hi ệu XINH, chuyên kinh doanh
trang phục thời trang dành cho phụ nữ trẻ. Chuổi c ửa hàng th ời trang này bao g ồm t ổng c ộng
khoảng 30 cửa hàng đặt rải rác ở các thành phố lớn trên toàn quốc.
Cửa hàng của bạn trước đây trực thuộc một công ty khác là Công ty May m ặc VI ỆT C ƯỜNG,
và mới vừa được công ty sở hữu nhãn hiệu XINH mua lại. Công ty May mặc VIỆT CƯỜNG là
một doanh nghiệp không mấy năng động, nên đã không theo k ịp nh ững chuy ển bi ến c ủa th ị
trường : cửa hàng bày trí nghèo nàn, củ kỹ, không xác đ ịnh rõ đ ối t ượng khác hàng, nhân viên
làm việc lề mề theo thói quen thời bao cấp. Tất cả những cửa hàng kinh doanh qu ần áo c ủa
VIỆT CƯỜNG nay đều trương bảng hiệu XINH.
Cửa hàng của bạn vừa được sửa sang lại sau khi thay b ảng hi ệu m ới c ủa XINH. Công ty c ủa
bạn đã cam kết sẽ không sa thải những nhân viên cũ c ủa VIỆT C ƯỜNG ít nh ất là trong vòng
sáu tháng. Đối với bạn, việc được giao phụ trách cửa hàng này gần như là một sự thăng tiến, vì
địa điểm của cửa hàng rất thuận lợi và cho phép dự đoán sẽ đạt đ ược nh ững k ết qu ả kinh
doanh khả quan. Ban Giám Đốc Công ty đã giao cho bạn phải đạt được chỉ tiêu tăng doanh thu
khá cao. Bạn nghĩ rằng chỉ tiêu này có thể thực hi ện đ ược, vì XINH là m ột nhãn hi ệu r ất đ ược
khách hàng ưa chuộng (đối tượng là phụ nữ trong độ tuổi từ 18 đến 25). Ngoài ra, công ty còn
có chính sách thông tin quảng bá rất năng động, và kinh nghi ệm lâu năm trong vi ệc qu ản lý các
cửa hàng rất chặt chẽ.
Nhóm nhân viên của cửa hàng bạn trước đây được hưởng lương theo doanh s ố mà m ỗi cá nhân
đạt được. Nhưng hiện tại, công ty của bạn lại áp dụng một phương thức tính lương m ới, trong
đó mỗi nhân viên bán hàng được nhận một phần ti ền lương c ố đ ịnh, ph ần còn l ại là ti ền
thưởng tùy theo mức độ đạt chỉ tiêu. Việc thay đổi này không làm cho những nhân viên c ủa
bạrl bị thiệt thòi. Ngược lại, mức thu nhập của họ được tăng lên, k ể c ả khi ch ưa có ti ền
thưởng.
Mặc dù vậy, bạn vẫn có cảm giác là nhân viên của b ạn không ph ấn kh ởi nh ư chính b ạn. H ọ
bao gồm :
- Thu và Ngọc đều có thâm niên 10 năm bán hàng ở cửa hiệu này. Các cô làm vi ệc r ất l ề m ề.
Họ tỏ vẻ chán chường vì dưới thời cửa hàng còn trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG, họ đã
từng thấy thay đổi cửa hàng trưởng bốn lần liên tục ch ỉ trong vòng hai năm. Thu là ng ười
không chú tâm lắm đến trang phục và bạn cho rằngngoai hình c ủa cô không phù h ợp v ới
nhãn hiệu XINH, Ngọc thì rất chú ý đến cách ăn mặc nhưng lại thường xuyên đến trễ.
- Linh là nhân viên bán hàng trẻ và năng động nhất. Cô rất vui m ừng vì chi ến l ược kinh
doanh đã thay đổi hoàn toàn, kể cả những trang phục thời trang mà c ửa hàng đang bán cũng
thay đổi. Cô có nhiều tham vọng và mong muốn được công ty bình ch ọn là nhân viên bán
hàng giỏi nhất. Tuy vậy, Linh là người chỉ thích làm việc đ ộc l ập, cho riêng cá nhân mình
và không hề có ý hợp tác giúp đỡ gì những bạn làm chung.
- Phương là người rất có khả năng trong công tác. Trước đây, cô là th ủ qu ỹ khi c ửa hàng còn
trực thuộc công ty VIỆT CƯỜNG. Nhưng hiện tại, mọi nhân viên đều có th ể thu ti ền và
điều này khiến cô không hài lòng. Phương không bỏ qua cơ hội nào để chỉ trích sai l ầm c ủa
đồng nghiệp. Cô luôn tránh né để không phải bán hàng. Trong khi b ạn thì nghĩ r ằng, trong
một tập thể nhỏ, mọi người đều phải biết làm mọi thứ.
15
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Bạn hãy lập kế hoạch hành động để có thể trong vòng ba tháng, động viên tất cả nhân viên làm
việc năng động hơn. Cùng lúc, bạn cũng nên hình dung những ph ản ứng và thái đ ộ c ủa nhân
viên mình. Bạn nhất thiết phải tuân thủ một điều kiện duy nhất : không đ ược sa th ải b ất kỳ
người nào trong vòng sáu tháng tới.
16
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
Bảng câu hỏi
ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY CON NGƯỜI LÀM VIỆ C
Trong số các câu dưới đây, anh (chị) hãy chọn ra 15 ý ki ến quan tr ọng nh ất đ ối v ới b ản thân,
rồi cho điểm chúng theo mức độ quan trọng từ 1-15 điểm.
TT Ý kiến Điểm
1 Có một việc làm ổn định.
2 Được người khác tôn trọng.
3 Giờ giấc làm việc phù hợp, cho phép kết hợp nghỉ ngơi, giải trí.
4 Lương cao.
5 Làm việc trong một đơn vị có tiếng tăm tốt và có uy tín.
6 Điều kiện làm việc (vật chất) thuận lợi.
7 Làm tốt được thưởng bằng tiền hoặc hiện vật.
8 Công việc có chất lượng, có giá trị.
9 Có cơ hội được tăng lương.
10 Có quan hệ tốt với đồng nghiệp, không khí làm việc thoải mái.
11 Được thường xuyên cung cấp và trao đổi thông tin.
12 Có cơ hội thử thách và chấp nhận may rủi.
13 Vai trò và tầm quan trọng của đơn vị trong xã hội.
14 Có cơ hội được đề bạt, thăng chức.
15 Công việc có tính chất kích thích, động viên vượt khó.
16 Phúc lợi, trợ cấp, tiền hưu trí ... cao.
17 Được hưởng các ưu đãi khác như du lịch, tập thể thao miễn phí...
18 Đơn vị làm ăn vững chắc, có lãi.
19 Công việc không kéo dài, không nặng nhọc, vất vả....
20 Biết được các chuyện xảy ra trong đơn vị.
21 Cảm giác là công việc của mìrth rất quan trọng.
22 Được là lãnh đạo hay đại diện cho một nhóm người nào đó.
23 Nhiệm vụ được giao rõ ràng.
24 Được cấp trên đánh giá là làm tốt phần việc của bản thân.
25 Có thể so sánh vị trí của mình với những người khác trong đơn vị.
26 Đơn vị rất năng động, luôn đi trước những đơn vị khác.
27 Được tham dự tất cả các cuộc họp.
28 Được hỏi ý kiến về các mục tiêu của đơn vị.
17
- NGHEÄ THUAÄT LAÕNH ÑAÏO CFVG
29 Được thực hiện công việc một cách độc lập.
30 Có điều kiện học hỏi để phát triển nghề nghiệp.
31 Bị khiển trách hoặc nộp phạt nếu có sai phạm.
32 Cấp trên có năng lực.
33 Có thể tự do lựa chọn thời gian để nghỉ phép.
34 Làm việc dưới sự kiểm soát chặt chẽ.
35 Làm việc gần nhà.
Tính điểm :
I II III IV V
Câu hỏi Số điểm Câu hỏi Số điểm Câu hỏi Số điểm Câu hỏi Số điểm Câu hỏi Số điểm
3 1 2 4 12
6 9 5 8 14
7 16 10 13 15
17 18 11 21 25
19 22 20 23 26
33 31 27 24 28
35 34 32 29 30
Tổng : Tổng : Tổng : Tổng : Tổng :
18
nguon tai.lieu . vn
