Xem mẫu
- Các hình thức đào tạo
nguồn nhân lực
1. Cách huấn luyện cho nhân viên nâng cao năng lực
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao
năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là b ạn làm đúng cách.
Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên là cách làm đòi hỏi
người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết và qua đó học thêm được
những kỹ năng mới. Tuy giới kinh doanh đã coi phương pháp này là công cụ
phát triển nghề nghiệp từ lâu, nhưng gần đây các giám đốc công nghệ thông
tin (CIO) mới bắt đầu áp dụng nó rộng rãi.
Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên có nhiều triển vọng
phát triển có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác. Nhà quản lý có thể
thực hiện điều này bằng cách yêu cầu người nhân viên phải sử dụng một công
nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao.
- Trên lý thuyết, cả công ty lẫn nhân viên đều có lợi. Công ty sẽ có thêm nhiều
nhân viên tài năng. Còn nhân viên sẽ có thêm triển vọng phát triển nghề
nghiệp của mình.
Tuy nhiên, trong thực tế, nhà tư vấn kỳ cựu kiêm lập trình viên Ron Jeffries
cho rằng cách giao việc quá khả năng thường là một "cuộc chiến có nhiều rủi
ro". Ông Jeffries, người cũng đang phụ trách trang web về lập trình
XProgramming.com, cho biết mặc dù ý định của phương pháp này đã rõ rệt,
nhưng nhiều CIO lại thường nhầm lẫn bằng cách giao những nhiệm vụ bất
khả thi, để rồi sau đó trách mắng nhân viên khi họ không thể hoàn thành
chúng. Ông nói : "Nếu bạn bảo một lập trình viên 'Tôi đánh cược là từ giờ đến
thứ Ba anh không thể làm xong chương trình biên dịch này', thì đây không thể
gọi là cách làm mang mục tiêu nâng cao năng lực một cách đúng đắn."
V ậy thế nào là một mục tiêu nâng cao năng lực đúng đắn ? Với nhiều CIO,
nếu biết giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp
này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Kinh nghiệm thực tiễn cho
thấy có những điều nên và không nên làm như sau :
Chọn đúng người
Điều đầu tiên cần lưu ý là phải chọn đúng người có khả năng hoàn thành một
nhiệm vụ vượt quá năng lực của mình. Murray Horwitz, CIO của Công ty bao
bì Uline Shipping Supplies, cho rằng "những người đ ã phụ trách một công
việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy chán công việc đó" xứng đáng
làm ứng viên để bạn chọn.
Theo ông Horwitz, Công ty Uline luôn chủ động giao nhiệm vụ để giúp các
nhân viên rèn luyện năng lực và đã có một số thành công đáng chú ý. Ví dụ
như trước đây Uline có một nhân viên vận hành máy vi tính AS/400 làm việc
ca hai. Vì thấy anh có tài và có ý chí vươn lên, ban giám đ ốc đã thử thách,
- giao cho anh tìm hiểu HTML và Visual Basic. Hiện nay, anh là tay lập trình
web giỏi nhất Uline.
Khuyến khích đúng cách
V ới các nhân viên công nghệ thông tin (CNTT), việc hoàn thành tốt một
nhiệm vụ vượt quá khả năng đồng nghĩa với việc họ có thể được đề bạt lên
những vị trí có mức lương cao hơn. Tuy nhiên, không phải ai cũng háo hức
khi được giao nhiệm vụ nặng hơn. Thực tế cho thấy có một số người cần được
đốc thúc, một số khác lại không đủ khả năng hay không muốn đương đ ầu với
các nhiệm vụ mới lạ.
Ông Horwitz kể có lần ông phải thuyết phục một nhân viên để anh này chịu
nhận một công việc vượt quá khả năng của anh ta. Ông nói : "Anh ta là một
kỹ thuật viên máy tính rất thông minh. Anh ta có thể sửa được bất kỳ trục trặc
nào trong phần cứng." V à để tận dụng thời gian làm việc của người này, ban
giám đ ốc muốn anh học cách viết script cho các công cụ quản lý máy tính từ
xa, chẳng hạn như phần mềm Update của Hãng PatchLink.
Ông Horwitz nói : "Lúc đầu, anh ta không muốn làm chuyện đó." Anh ta chỉ
thấy thoải mái khi sửa chữa từng máy tính một nên cứ khất lần nhiệm vụ.
Horwitz phải chỉ ra cho anh cái lợi của việc có thể cập nhật hàng chục máy
tính cùng lúc. Ông bảo : "Tôi đ ã khuyên anh ta nên nhận nhiệm vụ này vì
tương lai nghề nghiệp của mình." Anh nhân viên kia hiểu ra và cuối cùng đã
học tốt kỹ năng viết script.
Giao đúng việc
Khi đã chọn được ứng viên cho việc giao nhiệm vụ vượt quá khả năng, kế
tiếp bạn phải xác định đúng công việc để giao. Đây không phải là những
nhiệm vụ bất khả thi núp dưới những cái tên đầy hứa hẹn như mọi người vẫn
làm. Ông Jeffries nói : "Nếu tôi huấn luyện một lập trình viên, đầu tiên tôi sẽ
- cố tìm ra những kỹ năng mà người đó còn thiếu – một thứ gì đó mà anh ta sẽ
có lợi nếu anh ta chịu học. Sau đó, tôi sẽ thử thách anh ta bằng cách giao cho
anh ta một đề án thú vị và khó khăn nhưng có thể làm được."
Ban giám đốc cũng cần trợ giúp và cung cấp các công cụ cần thiết để những
nhân viên đang nhận những nhiệm vụ vượt quá năng lực có nhiều cơ may
thành công hơn. Còn ngược lại, nếu không giúp họ thì đó chỉ là cách quản lý
bỏ mặc họ dưới nước, không biết bơi thì chìm – một truyền thống lâu năm
vốn không vẻ vang gì trong giới CNTT.
Đồng nghiệp của những người đang nhận nhiệm vụ vượt quá năng lực cũng
có thể trợ giúp cho họ. Một CIO của một bộ phận trong Công ty General
Electric (GE) cho biết ông từng nhận một công việc vượt quá khả năng khi
lãnh triển khai các phần mềm tài chính theo luật tài chính Sarbanes-Oxley
(SOX). Khi đó, hơn hai mươi đồng nghiệp của ông ở các bộ phận khác đã
giúp ông hoàn thành bài tập phát triển năng lực này. Vị giám đốc muốn giấu
tên nói : "Trong công ty còn có những giám đốc khác phụ trách về SOX có
nhiều kinh nghiệm hơn. Tôi luôn được khuyến khích nên liên lạc với họ." Ở
Công ty GE, phương tiện để các nhân viên có thể giúp đỡ lẫn nhau là Trung
tâm hỗ trợ (Support Central). Theo vị giám đốc này, đó là nơi mà "với bất cứ
vấn đề nào, b ạn cũng tìm thấy đ ược cộng đồng những người cùng quan tâm
đến nó."
Ngoài ra, những nhân viên đang nhận nhiệm vụ vượt quá khả năng cũng cần
có người cố vấn. Bà Diane Morello, chuyên viên phân tích của Hãng nghiên
cứu Gartner, nói : "Người cố vấn không nên là người mà các nhân viên này có
trách nhiệm báo cáo tình hình công việc." Nguyên nhân là người cố vấn sẽ
phải vạch ra những điểm họ còn thiếu sót, chẳng hạn như khả năng giao tiếp,
theo một cách mà cấp trên trực tiếp của họ khó có thể làm được.
- Chấp nhận nếu thất bại
V ị giám đốc của GE cho biết trong bộ phận của ông, mọi nhân viên đều phải
tham gia các bài tập rèn luyện năng lực như vậy. Trong thực tế, GE là công ty
tiên phong, thường xuyên đào tạo nhân viên theo cách này. Ông cho rằng các
dự án giao nhiệm vụ vượt quá năng lực bao giờ cũng khó nhưng lại là cách tốt
để học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ b ên ngoài và thăng tiến trong sự
nghiệp.
Tuy nhiên, có người cho rằng phương châm đào tạo "không tiến bộ thì coi
như hỏng" của GE là sai lầm. Họ lập luận rằng nhân viên CNTT phải hiểu
rằng thất bại trong bài tập nâng cao năng lực không phải là dấu chấm hết
trong sự nghiệp. Ông Horwitz nói : "Chúng tôi từng chịu nhiều thất bại." Nếu
điều đó xảy ra, "bạn phải đánh giá xem lý do là người nhân viên kia không đủ
năng lực hay anh ta không muốn vươn mình ra khỏi những kỹ năng quen
thuộc." Theo kinh nghiệm của ông, lý do thứ hai thường là nguyên nhân dẫn
đến thất bại. Quan trọng là bạn phải cho người nhân viên đó biết anh ta vẫn
góp phần quan trọng trong sự phát triển của công ty. Có như thế, nhân viên
của bạn sẽ không sợ thất bại để rồi một ngày nào đó họ lại tham gia vào các
bài tập rèn luyện năng lực.
2. Đào tạo thế nào cho hiệu quả?
- Đào tạo thế nào?
Theo các chuyên gia tư vấn nhân lực, kết quả đầu tiên về đào tạo có thể thấy
là nhân viên sẽ cải thiện kỹ năng giao tiếp trong công ty. Đây không phải là
vấn đề ngôn ngữ, mà là chuyện trao đổi và tiếp nhận thông tin sao cho mạch
lạc, thông suốt giữa đồng nghiệp, các cấp với nhau. Kế đến, việc đào tạo sẽ
giúp doanh nghiệp phát hiện ra những tài năng "ẩn mình". Đơn giản là vì các
khóa đào tạo cho doanh nghiệp thường được thiết kế trên các tình huống gắn
với thực tế, qua đó nhân viên dễ bộc lộ những kỹ năng riêng trong giải quyết
vấn đề, nhất là những người vì cần việc đã xin vào làm ở những vị trí không
phù hợp với năng khiếu hoặc trái chuyên môn. Các lợi ích tiếp theo của đào
tạo đã được chứng minh như: làm việc nhất quán, tập trung vào công việc;
tăng cường tinh thần làm việc với đội nhóm; có hứng khởi và động lực làm
việc; tăng năng suất làm việc…
- Đ ể đạt được những kết quả trên, doanh nghiệp phải chọn cho mình một địa
chỉ đào tạo đáng tin cậy. Các tiêu chí để chọn một dịch vụ đào tạo chất lượng
bao gồm: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên môn, danh
sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Bên cạnh
đó, việc chọn dịch vụ đào tạo không nên dựa trên mức học phí thấp; chương
trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên là những tên tuổi về bằng cấp học
thuật nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc…
Theo ông Võ Văn Huy, Giám đốc Trung tâm Nghiên cứu và Hỗ trợ đào tạo
quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Bách khoa TPHCM, doanh nghiệp nên
chọn các khóa học ngắn hạn, mời giảng viên có bằng cấp chuyên môn không
quá cao nhưng nhất thiết phải có kinh nghiệm thực tế, biết cách nắm bắt các
vấn đề thời sự để giảng dạy thì chất lượng đ ào tạo sẽ cao hơn.
Bên cạnh đó, cá nhân theo học các chương trình đào tạo cần có thái độ tích
cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Trước tiên, đó phải là những người biết
tìm kiếm các cơ hội đào tạo. Có nhân viên cho rằng đã làm việc lâu năm ở
công ty, biết rành rẽ mọi chuyện thì không cần phải học nữa. Những người
này nếu được chọn đào tạo sẽ chỉ thụ động tham gia và sẽ chẳng có thay đổi
tích cực gì sau đào tạo. Có lẽ các doanh nghiệp chỉ nên ưu tiên cho những
nhân viên dám chủ động đưa ra đề nghị với lãnh đạo: "Hãy đào tạo tôi để tôi
làm việc tốt hơn"! Kế đến, đó phải là những người biết đặt ra mục tiêu cá
nhân.
Các chuyên gia về nhân lực đã đưa ra những bước phát triển kỹ năng của con
người thông qua đào tạo. Theo đó, chúng ta sẽ khởi đầu ở mức "không biết
mình không có kỹ năng", tiến đến "biết mình không có kỹ năng", rồi phát
triển lên "biết mình có kỹ năng" và sau cùng đạt ngưỡng "không biết mình có
kỹ năng". Vì thế, một dịch vụ đào tạo hiệu quả sẽ có những khóa học thích
- hợp để đáp ứng nhu cầu của từng tầng kỹ năng này. Doanh nghiệp rất nên đầu
tư vào các chương trình kỹ năng và phát triển cá nhân. Cá nhân qua đào tạo sẽ
được tiếp động lực, làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn trong tinh thần
phối hợp đội nhóm. Chính nhân tố này sẽ giúp phát triển một môi trường làm
việc hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp
3. Tiến hành tập huấn và tái tập huấn cho nhân viên
Thông thường đối với những kiến thức học được trong đợt tập huấn, không
phải là một phút chốc là có thể ghi lại được hoàn toàn. Do vậy, thường xuyên
tiến hành bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên là việc làm rất quan trọng, cũng
rất cần thiết.
Ngoài ra, tập huấn phải tiếp tục duy trì, xuyên suốt, chứ không phải là gián
đo ạn.
Đương nhiên, tiến hành bồi dưỡng cho nhân viên không nhất thiết phải tiến
hành trong phòng học chính thức. Trong nội bộ một tổ chức, phương thức bồi
dưỡng tốt nhất cho nhân viên là bồi dưỡng theo hình thức lấy nhóm làm đơn
vị, hoặc tiến hành giao lưu từng cặp giữa đồng nghiệp.
Tôi từng làm giám đốc tại một công ty công trình công cộng. Khi đó, trước
khi đi vào hoạt động, người quản lý của các ban ngành đều phải dùng kho ảng
thời gian mất 10 phút để nhắc nhở nhân viên phải ứng dụng kỹ năng, và chú ý
đến những hành vi thích hợp, trong quá trình phục vụ khách hàng. Giống như
huấn luyện viên yêu cầu các vận động viên cấp cao phải vận động cho người
nóng lên, nhà quản lý giỏi yêu cầu tiến hành huấn luyện và tái huấn luyện
thường xuyên cho nhân viên, cách làm này cũng thu được hiệu qủa rất tốt.
Điều đáng đề cập là huấn luyện không chỉ là phải nói với nhân viên nên làm
như thế nào, hơn nữa còn có thể đem lý luận ứng dụng vào thực tiễn, sau đó
lại tổng kết kinh nghiệm, tiếp theo lại đem những lý luận thu được ứng dụng
- vào thực tiễn, như vậy giống như tiến vào một quá trình tuần hoàn như thế
này "lý luận – thực tiễn – lý luận".
Ví dụ: Cửa hàng muốn bố trí cho một người thợ mới vào nghề một người thợ
cả giàu kinh nghiệm để chỉ đạo và hướng dẫn anh ta. Một mặt, người mới vào
nghề có thể học được rất nhiều kỹ năng và kỹ xảo dưới sự chỉ đạo của người
thợ cả.
Mặt khác, người mới vào nghề có thể yên tâm mình không thể làm sai việc gì,
bởi vì có thợ cả bên cạnh hướng dẫn, nếu có vấn đề, họ sẽ kịp thời nhắc nhở
mình. Đối với nhân viên giàu kinh nghiệm, hướng dẫn người mới vào nghề
chính là một sự khẳng định đối với công việc của họ, huống hồ họ cũng có thể
cảm nhận được một cảm giác về vai trò quản lý. Đây là việc làm cùng thu
được danh tiếng và lợi ích, anh ta có thể không thích làm hay không?
Trong trường hợp thông thường, nhân viên có thể phát hiện thấy họ hoàn
thành đa số nhiệm vụ được giao trong trường hợp có thể. Nhưng trong một số
trường hợp, họ lại không biết nên làm thế nào. Đ ể khai thác và mở rộng phạm
vi kỹ năng nghề nghiệp, để nâng cao năng lực, họ cần phải tìm phương pháp
giải quyết vấn đề, đồng thời thử những kỹ năng mới.
Đối với một công ty, giám đốc nên cố gắng cổ vũ nhân viên đưa ra những vấn
đề họ muốn giải quyết, hoặc những kỹ năng muốn nắm vững, hoặc nâng cao
năng lực. Ba loại hình vấn đề đ ưa ra dưới đây giúp nhân viên trả lời những
vấn đề này:
* Về trình tự xử lý công việc của ban ngành hoặc tổ chức.
* Về sản phẩm tiêu thụ của tổ chức, hoặc cung cấp phục vụ.
* Về hiệu suất tiếp đãi khách hàng.
- Cổ vũ nhân viên việt ra những vấn đề của mình để giao cho lãnh đạo quản lý.
Sau đó hai bên cũng thảo luận vấn đề này, đồng thời lập kế hoạch bồi dưỡng
thích ứng.
Lên sàn diễn một phút bằng mười năm công phu tập luyện đây cũng là một
chân lý rất đúng. Nhưng chỉ có thông qua tập luyện thì mới có thể nắm vững,
nâng cao kỹ năng tri thức của chúng ta. Nếu khách hàng hưởng thụ sự phục
vụ chuyên nghiệp, họ sẽ có một cảm giác an to àn, từ đó cũng có thể tạo niềm
tin đối với sản phẩm và sự phục vụ của chúng ta.
Nhân viên phục vụ khách hàng giỏi luôn không hài lòng với tình hình hiện tại,
mà họ không ngừng học hỏi, tổng kết kinh nghiệm, để hướng tới những điều
tốt đẹp hơn. Họ biết nắm bắt nhịp đập của thời đại, đồng thời để cho tính quan
trọng của tổ chức, sản phẩm, sự phục vụ và trình tự luôn đuổi kịp với trào lưu
của thời đại. Biết cải tiến kỹ năng; trách nhiệm của yếu tố tự thân và giá trị kỹ
năng chuyên môn cuối cùng sẽ rơi trên đôi vai của họ.
Tháng trước, tôi tới cửa hàng mua máy khoan. Sau khi bước vào một cửa
hàng, tôi cảm thấy rất vui, bởi vì ở đó tìm thấy một chiếc máy khoan rất thích
hợp. Nhưng khi tôi cầm chiếc máy khoan này ra thanh toán, tôi phát hiện thấy
trên chiếc máy khoan này không dán tem giá cả, điều càng khiến tôi buồn là,
chung quanh lại không có một nhân viên marketing nào!
Tiếp theo tác giả kể lại câu chuyện xảy ra ngày hôm đó. Bà nói, vô tình bà đã
nghe thấy một nhân viên marketing nói với một vị khách hàng, tốt nhất ông
tới cửa hàng khác mua sản phẩm tương tự như thế này, b ởi giá sản phẩm ở đó
rất rẻ, và họ còn bán hạ giá!
Khi tôi tìm kiếm sự giúp đỡ của nhân viên marketing đó, bà nói: "Ồ, sản
phẩm này không thuộc phạm vi chức trách của tôi". Nhưng cuối cùng bà đã
đồng ý giúp đỡ tôi. Bà giành khoảng 10 phút để chọn ra một sản phẩm từ một
- đống hàng lớn đặt lộn xộn. Song tôi xem xét rất kỹ lưỡng sản phẩm này, nó
không hề giống như sản phẩm tôi cần.
Sau đó, giám đốc cửa hàng vội chạy tới giúp đỡ khách hàng. Sau một hồi tìm
kiếm vất vả, ông cũng không thể tìm thấy chiếc máy khoan khách hàng muốn
mua. Tiếp đó, giám đốc đề nghị, nếu khách hàng không để ý, ông sẽ bán cho
khách hàng chiếc máy khoan đó với giá 39,95 đô la, điều này khiến khách
hàng rất bức xúc:
Giá cả của sản phẩm này được quyết định bởi giám đốc có cấp bậc cao hoặc
do người chủ quyết định có thích hợp hơn một chút không? V ì nóng lòng
muốn ra khỏi cửa hàng này, thế là tôi liền đồng ý giá của giám đốc đưa ra.
Khi khách cầm máy khoan đó tới quầy thu ngân thanh toán, nhân viên thu
ngân nhập mã số của sản phẩm. Tới lúc này, khách mới biết giá của máy
khoan này là 69,95 đô la. Người khách có ý thể hiện mình không mua sản
phẩm này nữa, thế là nhân viên thu ngân tiếp lời nói: "Đúng vậy, tôi nghĩ bà
cũng có lý lẽ của riêng mình, quả thực là quá đ ắt".
Thế là tôi đã kết thúc thời gian một tiếng khó quên ở cửa hàng này. Tôi nghĩ,
đây cũng là lần tới thăm cửa hàng này cuối cùng của tôi.
Đ ể nhấn mạnh mức độ tốt xấu về chất lượng phục vụ và mối quan hệ giữa
mức độ cao thấp về tố chất của nhân viên và độ tất xấu về hoạt động kinh
doanh của cửa hàng. Khách hàng đưa ra ví dụ để nói rõ điều này, tức là: Một
cửa hàng dây chuyền kinh doanh giày và trang phục thể thao ra sức cố gắng
thay đổi chất lượng phục vụ, nâng cao tố chất của nhân viên. Cửa hàng này để
tất cả người quản lý trong cửa hàng dây chuyền tiến hành tập huấn ho àn toàn
trong thời gian 12- 18 tháng.
Những tri thức nhân viên học được mang tính toàn diện, từ cơ cấu của phần
chân tới kỹ năng ghi chép từng sản phẩm bán ra, tới vấn đề giới thiệu sản
- phẩm cho lứa tuổi nhi đồng như thế nào. Chỉ dựa vào những tri thức này vẫn
chưa đủ. Mỗi cửa hàng dây chuyền còn chuẩn bị một chiếc đầu ghi hình, dùng
để truyền phát hàng loạt những băng từ tập huấn chuyên môn. Giám đốc cửa
hàng còn nhận được cuốn sách liên quan tới vấn đề thể thao và y học từ tổng
giám đ ốc. Như vậy họ có thể tìm hiểu tình hình sức khoẻ của khách hàng và
những vấn đề tồn tại khác.
Trọng điểm khác biệt giữa hai đối tượng trên chính là vấn đề tập huấn và tái
tập huấn. Bạn muốn tới cửa hàng nào mua đồ?
4. 5D – Bí quyết huấn luyện hiệu quả
Người xưa có câu "diên tài thụ chức", tức là tùy vào tài năng mà giao việc.
Các nhà quản lý ngày nay sáng tạo hơn, họ đào tạo tài năng để giao việc.
Trả lời phỏng vấn tạp chí Fortune, nữ lãnh đạo Amy W. Schuman của công ty
luật DLA Piper – một hãng luật danh tiếng hàng đầu thế giới, cho biết: để
thành công, bà làm việc miệt mài 12 tiếng mỗi ngày, xử lý hơn 600 thư điện
tử. Dù có đến hai thư ký riêng giúp việc trong 2 ca, bà vẫn thừa nhận rằng
mọi người đều có giới hạn của mình dù khả năng tổ chức công việc có tốt đến
đâu. Bà quả quyết: "Để thành công, phải biết giao việc". Kết luận này thực ra
không có gì mới nhưng trên thực tế hầu như ai cũng gặp khó khăn khi giao
việc cho cấp dưới.
Có nhà quản lý thấy cấp dưới làm chậm quá hoặc không được tốt như mong
muốn nên đã tự làm luôn cả những việc đáng ra có thể giao được. Chị Minh,
phụ trách đội tiếp thị viên gần 20 em chân dài ở Công ty Quảng cáo Mai Cát
thường bảo: "Trông tụi nó làm mà ngứa cả mắt. Thà mình làm luôn, vừa
nhanh vừa đỡ bực". Làm như vậy, không những chị đã để lỡ mất cơ hội huấn
luyện nhân viên mà còn làm cho họ thêm dựa dẫm vào sếp của mình. Có nhà
quản lý lại không có đủ thời gian để huấn luyện thêm cho nhân viên vì sức ép
- công việc, nhất là những việc mới hoặc tương đối khó. Họ sợ nếu dành thời
gian hướng dẫn rồi để nhân viên tự làm sẽ không kịp tiến độ của dự án và
chất lượng lại không bảo đảm. Tự làm vẫn là giải pháp nhanh và tiết kiệm
nhất của họ khi đó. Làm như vậy, nhân viên sẽ không biết cách xử lý các tình
huống mới còn nhà quản lý thì càng bị trói chặt vào các sự vụ phát sinh hàng
ngày.
Đ ể tự tin giao việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần biết cách huấn luyện nhân
viên thật hiệu quả. Bí quyết ấy nằm ở 5 chữ D dưới đây.
Define – Chia việc
Đây là phần lập kế hoạch cho việc huấn luyện. Nhân viên mỗi người một tính,
một sở trường, sở đoản khác nhau. Là sếp giỏi bạn cần hiểu rõ điểm mạnh,
điểm yếu của từng nhân viên để chia công việc cần làm thành nhiều phần, phù
hợp với khả năng tiếp thu của họ. Tùy theo yêu cầu kinh doanh mà bạn có thể
sắp xếp các phần việc cho một hoặc nhiều nhân viên nhưng mỗi phần việc sẽ
tương ứng với một bài huấn luyện. Cách huấn luyện cho từng nhân viên có
thể khác nhau, phụ thuộc vào thời gian của bạn và tính chất công việc. Điều
quan trọng là bạn phải xác định rõ thời gian huấn luyện là bao lâu và sau khi
huấn luyện xong, nhân viên đó phải làm được những gì với mức độ hăng hái
ra sao.
Describe – Chỉ dẫn
Đây là phần quan trọng nhất trong quá trình huấn luyện. Kết quả làm việc của
mỗi người phụ thuộc 1% vào tài năng, 14% vào huấn luyện và kinh nghiệm,
85% vào tinh thần làm việc. Trước khi truyền đạt kiến thức và kỹ năng mới
cho nhân viên, bạn cần truyền cho họ lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm
vụ, sự phấn thích khi được giao phó trọng trách mới. Hãy truyền lửa trước, rồi
mới đến kiến thức và kỹ năng. Khi hướng dẫn nhân viên các kiến thức về lý
- thuyết, hãy lồng vào đó kinh nghiệm riêng của bạn. Việc này làm cho nhân
viên hào hứng với việc tìm hiểu lý thuyết, nhớ kiến thức được lâu hơn và
tránh được những sai sót của người đi trước.
Demo – Làm thử
Đây là lúc lý thuyết và thực tiễn gặp nhau. Trăm nghe không bằng một thấy,
bạn cần làm thử trước cho nhân viên xem. Tay làm, miệng giải thích. Hãy cho
nhân viên thấy lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc
mắc của họ trước khi để nhân viên làm thử. Các kỹ năng khi đã thành thói
quen thì rất khó thay đổi nên ở giai đoạn này bạn cần theo sát, chú ý từng chi
tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót để tạo thói quen tốt ngay từ đầu. Bạn
có thể để nhân viên tự làm nếu tạm hài lòng về kỹ năng của họ.
Do it – Thực hiện
Đây là giai đoạn nhân viên tự thực hiện công việc để tích lũy kinh nghiệm
riêng cho bản thân. Bạn không cần phải theo sát nhân viên tới từng chi tiết cụ
thể nhưng vẫn cần theo dõi tiến độ và kết quả công việc để có thể can thiệp
kịp thời khi cần thiết. Trong giai đoạn này, hãy tiếp tục động viên và khen
ngợi các thành quả ban đầu của nhân viên để giúp họ duy trì tinh thần hăng
hái và mau chóng hoàn thiện các kỹ năng mới học.
Discuss – Thảo luận
Đây là phần kết thúc của quá trình huấn luyện khi nhân viên của bạn đ ã thành
thạo kỹ năng mới. Hãy đưa ra các lời nhận xét tích cực và khen ngợi kết quả
công việc. Bạn có thể cùng nhân viên xem xét lại quá trình học hỏi và luyện
tập của họ để qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên họ tìm cách mới
để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn. Việc thảo luận cũng
giúp bạn đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình.
- N ếu nói tài năng là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp thì việc đào tạo
thêm nhiều tài năng cho công ty là công việc quan trọng nhất của nhà quản lý.
Chúc bạn thành công với bí quyết 5D.
5. Đào tạo nhập môn cho nhân viên mới
Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan
trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại
lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng.
Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với
môi trường mới thường đ ược gọi theo tiếng Anh là "onboarding" (tạm dịch là
quá trình đào tạo nhập môn), bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp
cần làm đ ể giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc.
Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân
viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ
những nhiệm vụ chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các
nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng
ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến
công việc chung. Các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đưa
ra những lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện quá trình đào
tạo nhập môn có hiệu quả.
Trải thảm chào đón các nhân viên mới
Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ
rất quan trọng. Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những thông
tin cá nhân, mà cần mở rộng việc giới thiệu thành một cuộc trò chuyện, thân
mật, thoải mái. Có thể mời các nhân viên mới đi ăn trưa ho ặc tham dự một
bữa tiệc thân mật để giới thiệu họ với mọi người.
- Sau đó, nên thông báo để nhân viên cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên
bảng tin nội bộ hoặc trong phòng nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình
ảnh, chức vụ của nhân viên mới. Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo
ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá nhân (password) để giới thiệu các
nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ.
Quy trình đào tạo nên đơn giản
Việc tổ chức đ ào tạo nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân
viên nghỉ việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân viên sau này. Thêm
vào đó, các nhân viên có năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn
hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên b ắt đầu bằng việc giới thiệu một
bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp nhưng không nên đẩy quá
trình này đi quá nhanh.
N ếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể in một
số tài liệu giới thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của công
ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên để các nhân viên
mới tham khảo khi cần.
Hiện nay, với sự hỗ trợ của Internet, một số doanh nghiệp đ ã tổ chức các
chương trình đ ào tạo trực tuyến để các nhân viên mới tự tìm hiểu những thông
tin cần thiết. Ngoài ra, các doanh nghiệp bán lẻ có thể tổ chức các buổi huấn
luyện kỹ năng bán hàng, giao tiếp với khách hàng để giúp các nhân viên mới
làm quen với quy trình bán hàng của doanh nghiệp, sau đó cho họ thực tập ở
các cửa hàng để giúp họ không bị bỡ ngỡ khi bước vào thực tế.
Giúp nhân viên mới có một bức tranh tổng quan
Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và
có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, doanh nghiệp cũng cần truyền đạt
cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan
- trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây
dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn kho, kiến
thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, các chính
sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an
toàn lao động.
Hoạch định cho tương lai
Ngay giai đoạn đào tạo nhập môn, doanh nghiệp nên có những bước chuẩn bị
để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu,
nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc
đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều công
việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách làm được nhiều
doanh nghiệp thực hiện nhằm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp
doanh nghiệp duy trì ho ạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ
hổng về nhân sự.
Cũng trong quá trình đào tạo nhập môn, doanh nghiệp có thể phát hiện ra
những nhân viên có tiềm năng trở thành một nhà quản lý hoặc làm việc tốt
hơn ở các lĩnh vực chuyên môn khác để từ đó định hướng, hỗ trợ cho họ phát
triển nghề nghiệp.
Cuối cùng, điều quan trọng nhất trong quá trình đào tạo nhập môn là sự tương
tác mang tính cá nhân. Doanh nghiệp cần phải tạo ra cho các nhân viên mới
một cảm giác thân thiện, thoải mái để họ nhanh chóng hòa nhập vào tập thể.
6. Đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp
Sau quá trình tuyển dụng, bước tiếp theo thực sự quan trọng đối với doanh
nghiệp là đào tạo nhân viên mới để họ thích nghi với công việc, tự tin hơn và
làm việc hiệu quả .
- Quá trình đào tạo nhân viên mới của doanh nghiệp quyết định rất nhiều vào
năng suất làm việc của nhân viên cũng như sự trung thành của họ với tổ chức.
Doanh nghiệp lưu ý là đào tạo nhân viên mới không chỉ là về kỹ năng chuyên
môn trong công việc của họ mà cả những công việc ở những phòng ban khác
nhau để họ có thể thấy được bản thân cũng liên quan đến công việc chung của
cả doanh nghiệp.
Những bước cơ b ản khi đào tạo nhân viên mới vào làm có thể hình dung
trong những ý sau:
1. Quy trình làm việc.
Bạn hãy cho nhân viên thời gian để làm quen trước công việc, hoặc có thể
chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân
viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có
thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công
việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn
muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ.
2. Phổ biến những thông tin cơ bản.
Không nên bắt nhân viên mới phải nhớ tất cả thông tin, nhiệm vụ và kỹ năng
cần thiết ngay trong ngày mới vào. Họ sẽ chỉ cảm thấy áp lực và "sợ" công
việc bạn giao mà thôi.
3. Tạo điều kiện để phát triển nghề nghiệp cho từng nhân viên.
Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những
công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để
giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có
những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính
- doanh nghiệp mình một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt
động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.
Mỗi doanh nghiệp đều có những cách thức và phương pháp đào tạo nhân viên
mới khác nhau. Tuy vậy, nhìn chung thì họ sẽ sử dụng những khóa học ngắn
hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử
dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần
nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu
quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng
như kinh nghiệm trong chuyên môn. Tuy vậy, sự cạnh tranh rất lớn trong
doanh nghiệp khiến các nhân viên đố kỵ hoặc lo sợ mất chỗ làm khiến hình
thức đào tạo này cũng trở nên khó khăn.
Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận
được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho
những người mới ngo ài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm
giác thân thiện khi mới gia nhập doanh nghiệp, giúp họ hòa đồng với tập thể,
có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp thì đã là
rất thành công trong việc đ ào tạo nhân viên mới.
7. Đào tạo nhân viên hiệu quả
Không phải tự nhiên mà có được các nhân viên hoàn hảo. Để sở hữu được
những nhân tài đó, trước hết phải biết cách đào tạo họ. Đào tạo nhân viên
giống như một chiến lược kinh doanh quan trọng.
1. Đào tạo như một sự đầu tư
Hãy coi đ ây là một sự đầu tư lớn, lâu dài, đầu tư chắc chắn có lời. Phát triển
nguồn nhân lực của mỗi một công ty là nhiệm vụ vô cùng quan trọng và cần
thiết, vì vậy đừng tiếc những khoản chi phí đào tạo trước mắt nhé!
- 2. Quyết định thứ mình cần
Không cần đạo tạo mọi kỹ năng cho mọi nhân viên. Hãy nhấn mạnh vào mỗi
nhân viên chuyên môn chính của họ, như thế vừa hiệu quả vừa tiết kiệm được
thời gian và tiền bạc.
Trước khi bắt đầu một khóa đào tạo, hãy tự hỏi xem nó đem lại cho bạn lợi
ích gì? Nhân viên nào cần được đào tạo? Đào tạo cho họ chuyên môn gì?
3. Khuyến học
Trong nền kinh tế thị trường phát triển như vũ bão, không học hỏi đồng nghĩa
với việc thụt lùi. Hãy luôn bày tỏ rõ ràng quan đ iểm của mình về tầm quan
trọng của việc đ ào tạo và thể hiện cho nhân viên biết điều đó. Chắc chả có
nhân viên nào học tập một cách say mê khi sếp lại thờ ơ với chính nhiệm vụ
đó cả. Đồng thời cũng nên có những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo
để giúp nhân viên nỗ lực hết mình. Chẳng hạn như đi học vẫn được nhận
lương, học tập tốt sẽ được thưởng,…
4. "Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu"
Luôn lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được điểm yếu cũng
như thế mạnh của chương trình đào tạo. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa,
nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Đừng áp đặt, hãy để tự nhân
viên chọn lựa khóa học.
5. Chọn người huấn luyện hoàn hảo
Cho dù đó là một chuyên gia thực sự hay là một nhân viên ưu tú thì bạn cũng
đừng chỉ quan tâm đến chuyên môn của người đó. Hãy đ ể tâm đến cả những
yếu tố khác như sự nhiệt tình, khả năng truyền đạt, khả năng hòa đồng với
học viên,… Chọn được một người huấn luyện "chuẩn" giúp khóa đào tạo cầm
chắc 50% thành công.
nguon tai.lieu . vn