Xem mẫu
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
BÀI 2 KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO NHÓM
Hướng dẫn học
Đây là kỹ năng mềm quan trọng của bất kỳ quản trị viên cấp nào. Phát triển kỹ năng lãnh
đạo không phải là việc muốn là được ngay mà là quá trình dài. Đó là quá trình phấn đấu
và rèn luyện của mỗi cá nhân. Một người lãnh đạo nhóm tốt sẽ nâng cao hoạt động của
nhóm lên tầm cao mới. Kết quả của nhóm sẽ là các thành tựu vượt bậc hơn tập hợp cơ học
của từng cá nhân riêng lẻ. Đồng thời thông quá đó, các thành viên cũng phát triển tốt nhất
khả năng của mình. John Maxwell (tác giả nổi tiếng về lãnh đạo) cho rằng “một cá nhân
đơn lẻ có thể tự mình làm nên điều vĩ đại chỉ có trong thần thoại”. Tổng thống Mỹ
Lyndon Johnson thì khẳng định “Không có vấn đề gì chúng ta không cùng nhau giải
quyết. Nếu có một mình, chúng ta chỉ có thể giải quyết vài vấn đề”.
Để học tốt bài này, sinh viên cần chú ý một số các phương pháp học sau:
Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia
thảo luận trên diễn đàn.
Đọc tài liệu:
1. Giáo trình “ Kỹ năng quản trị”, PGS. TS Ngô Kim Thanh và TS. Nguyễn Thị Hoài
Dung chủ biên, NXB Đại học kinh tế Quốc dân.
2. Giáo trình “ Quản trị doanh nghiệp”, PGS. TS Ngô Kim Thanh chủ biên, NXB Đại
học kinh tế Quốc dân.
Sinh viên làm viêc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp hoặc
qua email.
Trang web môn học.
Nội dung
Bài này gồm các nội dung cụ thể sau:
Nhóm và tinh thần làm việc nhóm: Khái niệm và đặc điểm.
Nhóm hiệu quả: Xây dựng và đánh giá.
Mô hình lãnh đạo nhóm: Theo Hill và John Adair.
Kỹ năng lãnh đạo nhóm: Các nội dung cơ bản.
Mục tiêu
Sau khi học xong bài này, sinh viên cần trả lời được các câu hỏi sau:
Nhóm và tinh thần làm việc nhóm là gì?
Xây dựng và đánh giá nhóm hiệu quả.
Mô hình lãnh đạo nhóm.
Phát triển các kỹ năng lãnh đạo nhóm.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 15
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Tình huống dẫn nhập
Trường hợp tại Công ty Moller Việt Nam
Moller Việt Nam là đại diện kinh doanh của Orkla Health tại thị trường Việt nam. Sản phẩm
Công ty tiếp thị là các thực phẩm dinh dưỡng có uy tín hàng trăm năm từ Bắc Âu. Orkla Health
là bộ phận chuyên về dinh dưỡng và y tế của Tập đoàn Orkla – công ty có vốn hóa thị trường lớn
nhất ở khu vực Bắc Âu.
Bộ phận kinh doanh của Công ty được chia thành các nhóm hoạt động trên các vùng thị trường
khác nhau. Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, trưởng nhóm là 1 người trẻ tuổi nhất trong
nhóm – chị Hồng. Hồng trẻ tuổi nhiệt tình và có kỹ năng bán hàng tốt. Tuy nhiên Hồng có ít kinh
nghiệm tại địa bàn được phân công. Các nhân viên kinh doanh lớn tuổi hơn Hồng và đặc biệt có
kinh nghiệm hơn trên địa bàn. Trong thời gian đầu mới thành lập nhóm, Hồng hỗ trợ các nhân
viên rất tốt trong việc mở thị trường.
Tuy nhiên sau 1 thời gian hoạt động thì nhóm bắt đầu xảy ra 1 số mâu thuẫn. Nhân viên kinh
doanh (An) có doanh số tốt (ban đầu được sự hỗ trợ và định hướng của Hồng) cảm thấy tự mãn
và muốn bảo vệ thị trường của mình không muốn có người giám sát quản lý. Trong khi đó nhân
viên kinh doanh tên Lan thì luôn tìm cách để tự làm và tự quyết định mọi thứ.
Do trẻ tuổi nhất nên các nhân viên kinh doanh đôi lúc không tỏ ra tôn trọng trưởng nhóm bằng
cách có những câu nói đùa có ý xúc xiểm lúc ngoài giờ làm việc. An thường dùng “tiểu xảo” để
qua mặt trưởng nhóm. Ví dụ như thay đổi lịch đi thị trường không báo trước với trưởng nhóm để
dẫn đến trường hợp trưởng nhóm đến mà không gặp nhân viên tại thị trường đã hẹn. Những
trường hợp này, trưởng nhóm có nhắc nhở nhưng các nhân viên này thường bao biện bằng những
lý do “nghe có vẻ” hợp lý.
1. Nếu bạn là Hồng, bạn sẽ giải quyết như thế nào? Lý giải cách giải quyết
của bạn.
2. Những điều gì nên lưu ý trở thành người lãnh đạo nhóm khi tuổi đời trẻ hơn
các thành viên khác?
16 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
2.1. Nhóm trong doanh nghiệp
2.1.1. Nhóm và tinh thần làm việc nhóm
Tinh thần làm việc nhóm cũng như nhóm là các khái niệm hình thành từ rất lâu cùng với
sự phát triển của loài người. Trong phạm vi một tổ chức, nhóm là đơn vị cơ bản của tổ
chức. Khi nói đến khái niệm “nhóm”, thường người ta hay nghĩ đến “làm việc cùng
nhau” hay “chung sức” khi mà hai hay nhiều người cùng phối hợp công việc và nhìn về
một hướng. Tuy nhiên, điều này không phản ánh hoàn toàn đúng nội hàm của “nhóm”
(thuật ngữ trong Tiếng Anh: team). Một số tài liệu có sự phân biệt giữa nhóm và đội.
Tuy nhiên, trong bài giảng này chúng tôi không đi vào tìm hiểu sự khác biệt về ngôn
ngữ đó. “Nhóm” được sử dụng rộng rãi trong ngôn ngữ doanh nghiệp và do đó chúng
tôi coi “nhóm” là thuật ngữ tương đương với “team” trong Tiếng Anh. Katzenbach và
Smith (1993) định nghĩa nhóm (team) là 1 số nhỏ các cá nhân có các kỹ năng bổ sung
cho nhau, cam kết thực hiện một mục đích, mục tiêu hoạt động chung theo cách họ cùng
chịu trách nhiệm. Theo định nghĩa này, có một số điểm cần lưu ý như sau:
Yếu tố cơ bản của nhóm là cam kết chung. Không có điều này, nhóm sẽ hoạt động
như các cá nhân đơn lẻ. Cam kết chung này đòi hỏi các thành viên trong nhóm có
mục đích chung như “niềm tự hào công ty”, “dịch vụ khách hàng tuyệt hảo”, “thoả
mãn nhu cầu khách hàng”… Căn cứ trên mục đích chung, nhóm sẽ xác định các
mục tiêu hoạt động cụ thể. Ví dụ như “dịch vụ khách hàng tuyệt hảo” sẽ được nhóm
xác định thành các mục tiêu hoạt động như tăng tỷ lệ phản hồi tích cực của khách
hàng từ 60 lên 80% hay giảm thời gian xử lý đơn hàng bằng 80% mức hiện thời.
Quy mô nhóm: Việc xác định quy mô nhóm hợp lý phụ thuộc vào các yếu tố còn
lại của nhóm (mục đích chung, sự bổ sung kỹ năng…) và tính chất của nhiệm vụ.
Như vậy, không có công thức chung và duy nhất cho con số thành viên trong
nhóm. Một số nghiên cứu sau đây cho thấy quy mô nhóm có ảnh hưởng đến kết
quả hoạt động. Thực tế cho thấy nhiều doanh nghiệp thường tổ chức các nhóm làm
việc từ 5 – 10 người. Một số công ty có nhóm quy mô 30 người hoặc hơn nhưng
trên thực tế là có trong nhóm đó lại được chia thành nhiều nhóm nhỏ. Theo
Stephen Robbins, nếu nhóm có quy mô nhiều hơn 10 – 12 người việc tương tác
mang tính xây dựng sẽ gặp nhiều khó khăn hơn. Đồng thời khi nhóm lớn thì khó
duy trì tinh thần đồng đội để đạt kết quả ở mức cao. Do đó, Robbins khuyên rằng
nên giữ quy mô nhóm ở mức 12 người và ít hơn. Một nghiên cứu ở châu Âu năm
2004 về mối liên hệ giữa quy mô của nhóm khởi sự kinh doanh và nỗ lực của
nhóm cho thấy nhóm 3 người tốt hơn nhóm 5 người. Kết luận có thể rút ra là ít sẽ
tốt hơn nhiều (trong xác định quy mô nhóm). Nếu nhóm quá đông thì kết quả
chung đạt được không tốt bằng các nhóm nhỏ.
Kết quả nghiên cứu về các nhóm thảo luận cho thấy:
Quy mô nhóm và sự tham gia của các thành viên:
* 3 người - Mọi người đều được nói.
* 7 – 10 người - Hầu hết mọi người đều nói. Người ít nói thì nói ít hơn người khác. Có
1 – 2 người không nói gì cả.
* 11 – 18 người - Có 5 – 6 người nói rất nhiều, 3 – 4 người thỉnh thoảng nói vài câu.
* 19 – 30 người - Có 3 – 4 người lấn át.
* Trên 30 người - Có rất ít sự tham gia.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 17
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Sự bổ sung các kỹ năng: Nhóm cần phát triển sự phối hợp các kỹ năng của các
thành viên. Các kỹ năng thường được phân chia thành các nhóm sau:
o Kỹ năng chuyên môn hoặc kỹ thuật: Ví dụ như nhóm phát triển sản phẩm mới
chỉ bao gồm nhân viên marketing hay kỹ sư sẽ không hoạt động hiệu quả bằng
nhóm bao gồm cả hai.
o Kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề: Nhóm cần nhận diện vấn đề và cơ
hội, đánh giá các phương án và sự đánh đổi, quyết định cách giải quyết. Đa
phần các nhóm cần các thành viên có các kỹ năng này ngay từ khi bắt đầu
nhóm. Một số thành viên khác có thể phát triển các kỹ năng này thông qua
công việc.
o Kỹ năng tương tác với người khác: Mục tiêu chung và sự thấu hiểu không thể
có trong nhóm nếu không có truyền thông hiệu quả và giải quyết xung đột
một cách xây dựng – điều này phụ thuộc nhiều vào kỹ năng tương tác với
người khác. Kỹ năng này bao gồm: sự chấp nhận rủi ro, góp ý mang tính xây
dựng, khách quan, lắng nghe chủ động, ghi nhận lợi ích và thành tựu của
người khác…
Tuy nhiên, không nhất thiết các thành viên trong nhóm phải có tất cả các kỹ năng
cần thiết trong giai đoạn đầu. Trong nhiều trường hợp, các thành viên được lựa
chọn vào nhóm bởi vì tiềm năng của họ và khi làm việc trong nhóm họ sẽ được
phát triển và rèn luyện kỹ năng cần thiết.
Cam kết của nhóm tới cách tiếp cận chung hiểu theo nghĩa là cách các thành viên
làm việc cùng nhau để thực hiện mục đích. Các thành viên trong nhóm phải đồng ý
về định hướng, cam kết và ai làm việc gì, kế hoạch như thế nào, kỹ năng nào cần
phát triển, cách nhóm ra quyết định và điều chỉnh quyết định… Nói ngắn gọn, đó
là sự đồng thuận về các công việc và cách phối hợp kỹ năng cá nhân và trọng tâm
vào kết quả của nhóm. Như vậy, cả nhóm (không phải chỉ là một vài thành viên)
cùng làm việc với nhau theo cách thống nhất để tạo ra kết quả chung cho cả nhóm.
Đây cũng là yếu tố dẫn dắt kết quả nhóm.
Trách nhiệm chung: các thành viên trong nhóm có trách nhiệm liên đới với nhau
“chung cùng một thuyền”. Khi nhóm chia sử mục đích chung, mục tiêu chung và
cách tiếp cận, trách nhiệm chung sẽ được hình thành như một yếu tố tự nhiệm.
Trách nhiệm xuất phát từ và tăng cường thời gian, nỗ lực và hành động của nhóm.
Khi các thành viên làm việc cùng nhau hướng đến mục đích chung, niềm tin và sự
cam kết sẽ là yếu tố theo sau. Theo đó, nhóm sẽ có mục đích và cách tiếp cận
chung và các thành viên sẽ có trách nhiệm cá nhân và tập thể đối với kết quả của
nhóm. Trách nhiệm chung sẽ tạo ra phần thưởng của thành tựu chung của nhóm
mà các thành viên sẽ chia sẻ với nhau.
2.1.2. Tinh thần đồng đội
Tinh thần đồng đội (teamwork spirit) là nỗ lực hợp tác/phối hợp của các cá nhân cùng
họat động vì lợi ích chung. Một cá nhân chỉ có thể phát huy hết khả năng của mình khi
tham gia một nhóm. Nếu làm việc một mình, không bao giờ cộng tác với người khác
đồng nghĩa với việc người đó tự tạo ra giới hạn cho mình trong việc phát triển bản thân.
18 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Những rào cản đối với tinh thần đồng đội có thể xuất phát từ phía cá nhân hoặc từ
phía tổ chức. Ở góc độ cá nhân, nếu một người không thích làm việc nhóm, có tinh
thần đồng đội thấp thì trước hết họ phải tự phát hiện nguyên nhân vấn đề. Sau đó, có
biện pháp phù hợp để thay đổi nhận thức và hành vi, tạo dựng thói quen để có tư duy
và tinh thần đồng đội.
2.1.3. Một số kiểu nhóm
Nhóm giải quyết vấn đề: nhóm thường bao gồm 5 đến 12 thành viên từ cùng một
phòng ban. Các thành viên có thể gặp nhau khoảng vài giờ hàng tuần để thảo luận
cách nâng cao chất lượng, hiệu quả và cải thiện môi trường làm việc.
Nhóm chức năng: là một đội ngũ, có thể cùng làm việc hoặc không, có trách nhiệm
báo cáo với một người phụ trách duy nhất để đáp ứng mục tiêu của tổ chức.
Nhóm làm việc tự quản: thường bao gồm 10 đến 15 người chịu trách nhiệm với
người quản lý.
Nhóm ảo: nhóm sử dụng sự trợ giúp của công nghệ thông tin để làm việc với nhau
nhằm hướng đến mục đích chung.
2.1.4. Đánh giá nhóm
Theo Stephen Robbins (2005) hiệu quả làm việc của nhóm phụ thuộc vào các yếu tố
bên trong và bên ngoài nhóm.1 Có bốn nhóm yếu tố như sau:
Bối cảnh: nguồn lực, lãnh đạo và cấu trúc, môi trường tạo dựng niềm tin, đánh giá
kết quả và hệ thống lương thưởng.
Yếu tố cấu thành nhóm: năng lực của thành viên, phẩm chất cá nhân, quy mô,
phân bổ vai trò, sự đa dạng, sự linh hoạt và mối quan tâm của thành viên đối với
tinh thần đồng đội.
Thiết kế công việc: tự chủ, đa dạng về kỹ năng, bản chất nhiệm vụ, tầm quan trọng
của nhiệm vụ.
Quá trình: mục đích chung, mục tiêu, năng lực nhóm, mức độ xung đột, tính ỷ lại
tập thể.
Theo Katzenbach và Smith (1993), hiệu quả của nhóm phụ thuộc vào các yếu tố cơ
bản của nhóm như trình bày trong phần 1. Đó là việc trả lời các câu hỏi sau đây:
Quy mô của nhóm có phù hợp?
Các thành viên có các kỹ năng bổ sung cho nhau?
Mục đích của nhóm có ý nghĩa thực sự và dễ hiểu?
Mục tiêu của nhóm rõ ràng, thực tế và đo lường được?
Nhóm có cách tiếp cận công việc rõ ràng và toàn diện?
Trách nhiệm liên đới với nhau?
Nhóm hoạt động có hiệu quả khi các câu hỏi trên được đáp ứng đầy đủ.
1
Stephin Robbins (2005) Organizational Behaviour, Prentice Hall
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 19
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Nói tóm lại, một nhóm được coi là hiệu quả khi đáp ứng các đặc điểm sau:
Sự phụ thuộc lẫn nhau ở mức cao;
Lãnh đạo có kỹ năng giao tiếp tốt;
Từng thành viên mong muốn đóng góp;
Môi trường thoải mái cho giao tiếp;
Các thành viên phát triển sự tin tưởng lẫn nhau;
Nhóm sẵn sàng chấp nhận rủi ro;
Nhóm hiểu rõ về mục tiêu và nhiệm vụ.
Khi đó thành tích của nhóm sẽ được đo lường bằng tổng của thành tích cá nhân và
hiệu ứng tập thể trừ đi tổn thất của quá trình. Thành tích cá nhân (individual
performance) là thành tựu mỗi thành viên đạt được dựa trên kiến thức, kỹ năng và
trạng thái tâm lý riêng. Hiệu ứng tập thể (asembly effect) là trường hợp xảy ra khi có
đồng tâm hiệp lực (synergy) giữa các thành viên trong nhóm. Lúc này 1+1 > 2. Tuy
nhiên không phải tự nhiên có đồng tâm hiệp lực trong nhóm. Cần có những điều kiện
nhất định để nhóm đạt được hiệp lực tối ưu như niềm tin trong nhóm, tôn trọng, không
phòng thủ, bổ sung các ưu điểm, hạn chế các nhược điểm, cam kết mục tiêu chung,
hài hòa lợi ích… Khi nhóm đồng tâm hiệp lực, kiến thức và kỹ năng cá nhân sẽ trở
thành kiến thức và kỹ năng chung của toàn nhóm. Tổn thất quá tình (process loss) xảy
ra do những yếu tố làm giảm hiệu quả chung của nhóm: hiện tượng “cha chung không
ai khóc”, thụ động…
20 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Những bài học từ ngỗng trời
1. Khi một con ngỗng vỗ cánh, nó sẽ ra một "lực nâng" cho các con chim theo sau nó. Bay theo
chữ V, cả đàn ngỗng sẽ bay xa hơn 71% so với khi bay từng con một.
Bài học: Khi biết chia sẻ chung chí hướng và ý thức cộng đồng, người ta có thể đến nơi họ
muốn một cách nhành hơn và dễ dàng hơn.
2. Khi con ngỗng bị rơi ra khỏi đội hình, nó sẽ cảm thấy bị lôi kéo trở lại, ngăn không cho bay một
mình. Vì thế, nó sẽ nhanh chóng quay trở lại đội hình để tận dụng lực nâng của con ngỗng
phía trước nó.
Bài học: Nếu chúng ta có được sự thông minh nhiều như của một con ngỗng, chúng ta sẽ tự
biết hoạt động theo đội hình với những người cùng định hướng. Chúng ta sẽ sẵn sàng chấp
nhận sự giúp đỡ của họ và đồng thời giúp đỡ những người khác.
3. Khi con ngỗng đầu đàn bị mệt, nó quay ngược trở vào đội hình và một con ngỗng khác sẽ tiến
lên vị trí tiên phong.
Bài học: Cần phải thay nhau thực hiện những nhiệm vụ khó khăn và chia sẻ vai trò lãnh đạo.
Cũng như loài ngỗng, con người phụ thuộc vào các kỹ năng, khả năng của nhau và phụ
thuộc vào một sự sắp xếp năng khiếu, tài năng hay tài nguyên theo cách duy nhất.
4. Loài ngỗng bay theo đội hình thường kêu to để khích lệ những con phía trước duy trì tốc độ.
Bài học: Chúng ta cần phải chắc chắn rằng tiếng kêu của chúng ta mang tính khích lệ. Trong
nhóm, nếu có sự động viên khuyến khích, năng suất làm việc sẽ được tăng lên rất nhiều.
5. Khi một con ngỗng bị ốm, bị thương, hoặc bị bắn rơi, hai con ngỗng khác sẽ tách ra khỏi đội
hình để theo con ngỗng đó và bảo vệ nó. Chúng sẽ ở với nó cho đến khi nó chết hoặc có thể
tiếp tục bay. Sau đó, chúng sẽ nhập vào một nhóm khác hoặc bắt kịp với bạn.
Bài học: Hãy luôn sát cánh bên nhau dù trong những giờ phút khó khăn hay khi yên bình
suôn sẻ.
2.1.5. Vai trò của nhóm trong doanh nghiệp
Mặc dù chúng ta thường hay ngưỡng mộ một cá nhân kiệt xuất nào đó, thực tế là
đằng sau một vị tướng tài luôn có những nhân tài khác (Tục ngữ Trung Hoa). John
Maxwell (tác giả nổi tiếng về lãnh đạo) cho rằng “một cá nhân đơn lẻ có thể tự mình
làm nên điều vĩ đại chỉ có trong thần thoại”. Tổng thống Mỹ Lyndon Johnson thì
khẳng định “Không có vấn đề gì chúng ta không cùng nhau giải quyết. Nếu có một
mình, chúng ta chỉ có thể giải quyết vài vấn đề”.
Tầm quan trọng của nhóm đã được chứng minh không chỉ trong kinh doanh mà còn
trong lịch sử loài người. Nhóm đem lại kết quả công việc tốt hơn và sự liên kết cá
nhân trong tổ chức. Gene Wilkes trong tác phẩm Jesus on Leadership đã chỉ ra vai trò
của nhóm như sau:
Nhóm gồm nhiều người do đó luôn dồi dào nguồn nhân lực, ý tưởng và động lực
hơn cá nhân đơn lẻ.
Có khả năng tối đa hóa tiềm năng lãnh đạo và tối thiểu hóa nhược điểm của từng
thành viên.
Có nhiều ý tưởng để giải quyết vấn đề/đạt mục tiêu do đó có nhiều giải pháp, cách
nhìn vấn đề bao quát và sâu sắc.
Chia sẻ kinh nghiệm thành công và thất bại qua đó các thành viên trưởng
thành hơn.
Trách nhiệm với mục tiêu đề ra.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 21
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Làm được nhiều việc hơn 1 cá nhân.
Nhóm tại tổ chức có lẽ là một trong những khái niệm tổ chức quan trọng nhất hiện
nay. Xét ở phạm vi doanh nghiệp, nhóm tạo ra động lực và phối hợp tốt hơn, giải
quyết vấn đề và ra quyết định tốt hơn. Tuy rằng ra quyết định theo nhóm chậm và sự
phát triển của nhóm đòi hỏi thời gian và huấn luyện nhưng lợi ích của nhóm lớn hơn
rất nhiều khó khăn và thách thức của nhóm trong đa số các trường hợp. Tại phạm vi
doanh nghiệp, một số ý nghĩa của nhóm có thể liệt kê như sau:
Nhóm đem lại kết quả tốt hơn so với làm việc cá nhân khi nhiệm vụ đòi hỏi kỹ
năng, sự đánh giá và kinh nghiệm phức tạp.
Nhóm là cách tốt hơn để khai thác năng lực cá nhân người lao động.
Sự linh hoạt và phản ứng của nhóm rất quan trọng trong bối cảnh môi trường
thay đổi.
Nhóm được trao quyền sẽ tăng sự thỏa mãn công việc, tinh thần và sự gắn kết
người lao động. thúc đẩy sự đa dạng tại nơi làm việc.
Nhiều doanh nghiệp tổ chức dựa trên các nhóm (team-centered organization). Nhiều
doanh nghiệp khác coi nhóm là cách làm việc hiệu quả và yêu cầu nhân viên phải có
kỹ năng làm việc nhóm tốt. Ví dụ ở Công ty tư vấn nổi tiếng Thế giới McKinsey, mọi
vấn đề ở công ty đều diễn ra theo nhóm, từ những công việc tương tác với khách
hàng lẫn những công việc nội bộ. Nhóm nhỏ nhất 2 người, nhóm lớn hơn là 5-6
người. McKinsey tin tưởng nhóm là cách thức tốt nhất để giải quyết các vấn đề của
khách hàng.
2.2. Mô hình lãnh đạo nhóm
2.2.1. Mô hình lãnh đạo nhóm của Hill
Lãnh đạo nhóm (team leadership) được nghiên cứu từ những năm 1920 – 1930 trong
trường phái quan hệ con người với trọng tâm vào nỗ lực hợp tác của người lao động
tại nơi làm việc. Từ đó đến nay đã có nhiều bước phát triển trong các lý thuyết về lãnh
đạo nhóm. Trong những năm gần đây, lãnh đạo nhóm được nghiên cứu trong bối cảnh
toàn cầu hóa, phát triển công nghệ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh. Theo đó, người lãnh
đạo nhóm có trách nhiệm đặc biệt hoạt động để giúp nhóm đạt được mục tiêu. Hơn
nữa, hành vi của người lãnh đạo là giải quyết vấn đề dựa trên nhóm theo đó người
lãnh đạo nỗ lực để đạt mục tiêu của nhóm bằng cách phân tích bối cảnh bên trong và
bên ngoài rồi lựa chọn và thực hiện hành vi thích hợp để đảm bảo đạt mục tiêu chung
của nhóm.
Mô hình lãnh đạo nhóm của Hill được phổ biến và áp dụng như chỉ dẫn hữu ích về
thiết kế và duy trì nhóm có hiệu quả cũng như giúp người lãnh đạo hiểu được tính
phức tạp của nhóm.
22 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
1. Quyết định lãnh đạo
Giám sát (chuẩn đoán, phân tích và
dự báo) hoặc hành động
Nhiệm vụ hoặc quan hệ
Bên trong hoặc bên ngoài
Bên ngoài nhóm Bên trong nhóm
2. Nhiệm vụ 3. Quan hệ 4. Môi trường
Tập trung vào Huấn luyện Kết nối mạng lưới
mục tiêu Phối hợp Đại diện nhóm
Cấu trúc để đạt Quản lý xung đột Tạo vùng đệm
kết quả Xây dựng cam kết cho nhóm các cú
Thúc đẩy quá sốc bên ngoài
Thỏa mãn nhu cầu
trình quyết định Thương lượng để
Mô hình hóa
Đào tạo nguyên tắc có hỗ trợ
Duy trì tiêu chuẩn Đánh giá
Chia sẻ thông tin
5. Đạt mục tiêu của nhóm
Kết quả
Sự phát triển
Hình: Mô hình lãnh đạo nhóm của Hill
Để trở thành nhà lãnh đạo nhóm có hiệu quả cần: học để chia sẻ thông tin, phát triển
năng lực để tin tưởng người khác, học để từ bỏ quyền hành, biết khi nào nên để nhóm
tự chủ lúc nào nên can thiệp. Nhà lãnh đạo nhóm cần quản trị cả bên trong và bên
ngoài nhóm, thúc đẩy quá trình làm việc của nhóm.
2.2.2. Mô hình lãnh đạo nhóm của John Adair
Lãnh đạo tập trung vào hành động (Action – Centered Leadership – ACL) gắn liền với
John Adair. John Adair sinh năm 1934, là chuyên gia hàng đầu thế giới về lãnh đạo và
phát triển lãnh đạo. Sự nghiệp quân sự rực rỡ của ông hiện là đề tài nghiên cứu tại các
trường đại học danh tiếng như Cambridge, London và Oxford. Ông xây dựng hình
mẫu Lãnh đạo tập trung vào hành động trong khi đang tham gia khóa huấn luyện khả
năng lãnh đạo tại Học viện quân sự hoàng gia Anh Sandhurts (1963 – 1969) với tư
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 23
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
cách là Ủy viên quản trị tham dự và trưởng khoa lãnh đạo tại Industrial Society (1969
– 1973). Lý thuyết của ông đã mở rộng cho những công trình nghiên cứu của Maslow,
Herzberg và Fayol.
John Adair đã viết hơn 40 cuốn sách về quản trị và lãnh đạo. Ông tự thành lập nhà
xuất bản tại Surrey, Vương quốc Anh. Ông là giáo sư đầu tiên trên thế giới nghiên cứu
về khả năng lãnh đạo tại Đại học Surrey (1979 – 1983).
Thực hiện
công việc
Xây dựng và duy Phát triển
trì đội ngũ cá nhân
Hình: Mô hình lãnh đạo nhóm của John Adair
Hình mẫu này – gồm ba vòng tròn chồng lên nhau – để phân biệt với ba nhóm hoạt
động có liên quan chặt chẽ với nhau. Cả ba vòng tròn phải được kết hợp chặt chẽ với
nhau và đòi hỏi sự quan tâm của lãnh đạo để tiến hành công việc hiệu quả và đạt được
các mục tiêu của tổ chức.
Hình mẫu của Adair chỉ ra rằng nhà lãnh đạo tập trung vào hành động là để các nhóm
thực hiện công việc và tạo dựng mối quan hệ với những người quản lý cộng tác và đội
ngũ nhân viên.
Theo Adair, Lãnh đạo tập trung vào hành động phải:
Hướng dẫn công việc cho mọi người (cơ cấu công việc).
Ủng hộ và xem xét các cá nhân thực hiện công việc.
Phối hợp và bồi dưỡng đội ngũ làm việc.
Trách nhiệm đối với công việc là:
Xác định công việc.
Lên kế hoạch.
Phân bổ công việc và các nguồn hỗ trợ.
Kiểm soát chất lượng và tiến độ công việc.
Kiểm tra cách thực hiện không theo kế hoạch đã đề ra.
Điều chỉnh kế hoạch.
Trách nhiệm đối với đội ngũ là:
Tuân thủ kỹ thuật.
Xây dựng tinh thần đồng đội.
24 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Khuyến khích, động viên, hướng mọi người tới mục tiêu.
Bổ nhiệm những người lãnh đạo phụ.
Đảm bảo sự truyền đạt rõ ràng trong nhóm.
Phát triển nhóm.
Trách nhiệm đối với cá nhân là:
Quan tâm đến những vấn đề cá nhân.
Khen ngợi cá nhân.
Thăng chức.
Công nhận và tận dụng năng lực cá nhân.
Phát triển cá nhân.
Tóm lại mô hình lãnh đạo của John Adair cho thấy:
Khả năng lãnh đạo gồm ba vòng tròn phụ thuộc lẫn nhau: công việc, đội ngũ và cá
nhân. Vai trò của từng yếu tố này có thể thay đổi tùy theo từng tình huống.
Khả năng lãnh đạo là một kỹ năng: nó không còn là một khả năng thiên bẩm nữa
mà phải học hỏi trên thực tế.
Hình mẫu này cùng với các nhân tố về khả năng lãnh đạo thành các kỹ năng quản lý.
2.3. Vai trò của lãnh đạo nhóm
Theo Vadim Kotelnikov, vai trò của nhà lãnh đạo nhóm được thể hiện ở chín điểm
sau. Thứ nhất, nhà lãnh đạo nhóm đưa ra mục đích. Thứ hai, lãnh đạo nhóm xây dựng
nhóm nổi bật, không phải nhóm của các ngôi sao. Thứ ba, đảm bảo kết quả của nhóm
được chia sẻ giữa các thành viên. Thứ tư, phát triển tiềm năng của các thành viên ở
mức cao nhất. Thứ năm, làm công việc thú vị và thu hút sự tham gia của các thành
viên. Thứ sáu, phát triển nhóm tự quản. Thứ bảy, tạo động lực và thúc đẩy các thành
viên. Thứ tám, dẫn dắt và khuyến khích truyền thông mang tính xây dựng. Thứ chín,
giám sát nhưng không soi xét, “săm soi”.
Theo Stephen Robbins và Mary Coulter thì lãnh đạo nhóm có bốn vai trò cơ bản:
Kết nối với môi trường bên ngoài: xác định kỳ vọng của các bên hữu quan đối
với nhóm, tập hợp thông tin bên ngoài và các nguồn lực cần thiết.
Người hòa giải: đóng vai trò hòa giải, giúp đỡ nhóm thảo luận vấn đề và tập hợp
nguồn lực cần thiết.
Quản trị xung đột: nhận diện nguồn gốc của xung đột, người liên quan và tìm các
phương án giải quyết.
Huấn luyện: xác định kỳ vọng, đào tạo và đưa ra các hỗ trợ và bát kỳ hành động
nào khác để nhóm hoạt động đạt hiệu quả cao.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 25
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Kết nối với
Huấn luyện
bên ngoài
Lãnh đạo nhóm
Người
Quản trị hòa giải
xung đột
Hình: Vai trò của lãnh đạo nhóm
2.3.1. Lãnh đạo theo các giai đoạn phát triển của nhóm
Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai đoạn phát
triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định (Norming), Hoạt động
(Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động (Adjourning). Lãnh đạo nhóm cần
hiểu các giai đoạn phát triển của nhóm để có những phương thức lãnh đạo và quản lý
phù hợp. Tuy nhiên trên thực tế các giai đoạn có thể không được phân chia rạch ròi
mà tiến triển theo khả năng riêng của từng nhóm.
Knowledge is Knowledge
Hidden Creation
Trust Synergizes
Forming Perfoming
unknow
Callaborates
Distrust Storming Norming
Knowledge Knowledge
Hoarding Sharing
Hình: Các giai đoạn phát triển của nhóm
Hình thành – Forming
Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau. Họ có tìm
hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và họ sẽ làm được
những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng khi tìm hiểu về ranh giới
những hành vi được coi là thích hợp với lối hành xử của tập thể. Đây là giai đoạn
chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế của thành viên trong nhóm, đồng thời là
giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt của nhà lãnh đạo một cách vừa chính thức vừa
không chính thức.
26 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Ở giai đoạn này, đối với nhóm mới thành lập có hai vấn đề chủ yếu là xác định được
mục đích và tạo sự đồng thuận cao của toàn nhóm về mục đích. Kế đó là xác định
những thành viên phù hợp nhất cho mục tiêu và nhiệm vụ. Việc khởi đầu này không
dễ vì nếu cuộc tranh cãi về mục đích không đi tới đâu và kết nạp những thành viên
không phù hợp thì nhóm có thể tan rã khi mà chưa hoàn thành được nhiệm vụ. Đối với
các nhóm có sẵn và bổ nhiệm người lãnh đạo mới hay có sự thay đổi của nhiều thành
viên hay sự thay đổi của mục đích thì nhóm cũng nên bàn bạc như là một sự khởi đầu
lại. Người lãnh đạo mới cũng phải thẩm định tình hình chung, làm quen với nhóm
viên…
Sóng gió – Storming
Quá trình chuyển tiếp từ “Với tư cách là” (As-Is) sang “Hãy là” (To-Be) được gọi là
giai đoạn sóng gió (Storming phase). Tất cả các thành viên đều có những ý tưởng
riêng về tiến trình phát triển cũng như cách thức làm việc của tập thể, mà những quan
điểm cá nhân thường hơi quá khích. Giai đoạn “Sóng gió” có lẽ là thời kỳ khó khăn và
phức tạp nhất của nhóm. Các thành viên thường nhận ra rằng những nhiệm vụ phía
trước thực sự khó khăn và khác xa những gì họ hình dung trước đó. Thành viên
thường nôn nóng khi không thấy sự tiến triển nào, các cuộc tranh luận và bất đồng
quan điểm có thể xảy ra. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như
chuyên môn, và có thể cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập thể.
Ổn định - Norming
Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình chuyển
tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Các quy tắc bắt đầu hình thành trong nhóm. Lúc này, mọi
người đều mong muốn chia sẻ những vấn đề trọng tâm mà họ mới phát hiện ra. Sự
hăng hái và nhiệt tình luôn ở mức độ cao, và nhóm bị cuốn hút vào việc làm sao để
vượt ra khỏi những giới hạn ban đầu của tiến trình phát triển. Trong giai đoạn này, các
thành viên sẽ biết điều chỉnh hài hoà tính tranh đua, lòng trung thành và tinh thần
trách nhiệm. Các thành viên chấp nhận nhóm, các quy tắc căn bản chung, chấp nhận
vai trò, vị trí của mình trong nhóm, đồng thời chấp nhận tính cách cá nhân của các
thành viên khác. Những mâu thuẫn dựa trên cảm tính giảm bớt do mối quan hệ cạnh
tranh trước kia đã chuyển thành mối quan hệ cộng tác.
Hành động – Performing
Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của mình. Các
thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải quyết vấn đề và thực
thi những thay đổi. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát hiện và chấp nhận những ưu
khuyết điểm của từng người. Ngoài ra, họ còn biết được vai trò của mình là gì.
Chấm dứt hoạt động – Adjourning
Trong giai đoạn này, lãnh đạo nhóm sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về
tiến trình phát triển của mình. Khi nhóm hoàn thành những công việc cuối cùng, mọi
thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn thành công việc một
cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay. Rất nhiều mối quan hệ hình
thành trong tập thể trước đây sẽ còn tiếp diễn khá lâu sau khi nhóm giải tán.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 27
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
2.4. Một số kỹ năng cơ bản của lãnh đạo nhóm
2.4.1. Kỹ năng gây ảnh hưởng
Lãnh đạo đơn giản là việc gây ảnh hưởng đối với người khác. Theo David G.Javitch,
Chủ tịch của Javitch Associates, một công ty tư vấn về tổ chức trụ sở ở Newton
(Massachusetts, Mỹ) có hơn 20 năm kinh nghiệm tư vấn về quản lý và lãnh đạo, để
tạo ra và duy trì ảnh hưởng với nhân viên, các nhà lãnh đạo thường phải thực hiện các
công việc dưới đây. Thứ nhất, xây dựng những mục tiêu cụ thể, có thể đo lường
được và khả thi. Khi đạt được những mục tiêu này, nhà lãnh đạo sẽ cảm thấy mình có
ảnh hưởng nhất định đối với người khác, được người khác đánh giá cao. Hãy chia
những mục tiêu này thành những bước đi nhỏ, cụ thể và dễ thực hiện. Thứ hai, xác
định các công cụ, các nguồn lực cần thiết để tạo ra ảnh hưởng từ bên trong và
bên ngoài. Đây là những công cụ, nguồn lực hỗ trợ nhà lãnh đạo trong việc thể hiện
quyền lực và ảnh hưởng. Đừng vội nói rằng tôi chẳng có thứ gì để thể hiện quyền lực.
Lãnh đạo nhóm luôn có một số công cụ để thể hiện quyền lực, nhưng vì khiêm tốn
không nhận thức được hay do không quan tâm mà người lãnh đạo có thể không sử
dụng chúng.
Trong một số trường hợp khác, người lãnh đạo có thể sử dụng các yếu tố của chính
mình để tăng cường ảnh hưởng. Đó chính là sự thông minh, óc phán đoán, khả năng
sáng tạo, tri thức dồi dào, kiến thức chuyên môn sâu rộng, sự quyết đoán, quan hệ xã
hội rộng, tài chính vững mạnh, một quá khứ có nhiều thành công, danh tiếng, địa vị
nghề nghiệp, uy tín, khả năng lãnh đạo.
Thương số xúc cảm (EQ) cao cũng là một yếu tố để người lãnh đạo có khả năng tạo ảnh
hưởng tốt hơn. Trong đó EQ thường được coi là phần chìm của tảng băng tạo nên năng
lực lãnh đạo. Sự thông minh được thể hiện ở chỉ số IQ là phần nổi của tảng băng.
Hình: Vai trò của IQ và EQ đối với năng lực lãnh đạo
28 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Thực tế, hiếm ai có thể hội tụ đủ tất cả các yếu tố trên, nhưng khi có nhiều nội lực cũng
như ngoại lực, nhà lãnh đạo càng có nhiều khả năng tạo ra ảnh hưởng lên người khác.
Xác định và sử dụng các kỹ thuật tạo ra ảnh hưởng
Có thể vận dụng kỹ thuật dưới đây để tạo ra ảnh hưởng lên người khác một cách
hiệu quả:
Tạo quan hệ tối với những người xung quanh
Điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải bày tỏ cảm xúc của mình và tìm hiểu
cảm xúc của người khác. Hãy nói với các nhân viên rằng họ đang cảm thấy thế nào
về công việc và cường độ làm việc, công việc của họ tiến triển ra sao, có điều gì
đang cản trở thành công. Sau đó, hãy tỏ ra chân thành và nói cho họ biết lãnh đạo
đánh giá như thế nào về họ, phong cách và hiệu quả làm việc của họ. Khi chia sẻ
những thông tin như vậy với mọi người, làm cho họ biết được những giá trị chính
là gì và điều này tạo ra một bầu không khí làm việc cởi mở có hiệu quả cao.
Xây dựng tinh thần làm việc đồng đội
Nhà lãnh đạo cần phải tạo ra một môi trường làm việc mà trong đó, mọi người cảm
thấy là những người cùng hội, cùng thuyền, vì những mục đích chung, từ đó sẽ
làm việc trên tinh thần hợp tác, đoàn kết. Khi đứng ra kết hợp nỗ lực của mọi
người để cùng giải quyết các vấn đề hay lập ra các chương trình hành động cho
tương lai, nhà lãnh đạo sẽ tạo ra điều kiện cho mọi người hiểu nhau hơn và họ có
thể học hỏi, trao đổi kinh nghiệm và kiến thức của nhau. Khi công việc trở nên có
hiệu quả, nhà lãnh đạo trở thành người có sức thuyết phục, có ảnh hưởng cao, bởi
vì chính anh ta đã tạo nên những nhóm làm việc hiệu quả như vậy.
Xử sự hợp lý
Kỹ thuật này khuyên nhà lãnh đạo phải quản lý các nhân viên bằng cách xử sự
theo lý lẽ vững chắc. Khi giải thích các vấn đề, các ý tưởng, các quy trình làm
việc, nhà lãnh đạo phải trình bày với các nhân viên một cách rõ ràng, kiên quyết và
không nên để lộ cảm xúc. Mặt khác, nhà lãnh đạo phải kích thích họ đặt câu hỏi và
bày tỏ mối quan tâm, sau đó giải thích những điều không chắc chắn, những vấn đề
phức tạp một cách có logic.
Quyết đoán nhưng không ép buộc, thị uy
Khi nhà lãnh đạo đặt ra các vấn đề, khẳng định một điều gì đó, hay khi chia sẽ ý
tưởng với các nhân viên mà không làm cho họ cảm thấy bị ép buộc, bị hạ thấp, anh
ta sẽ được họ khâm phục vì đã biết cách bày tỏ ý nghĩ và cảm xúc của mình cùng
sự cân nhắc thích đáng đến cảm xúc của người khác. Trong trường hợp này, các
nhân viên cũng sẽ thường xuyên chia sẽ với nhà lãnh đạo những thắc mắc, quan
tâm của họ, bởi vì họ tin rằng sếp của họ sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toàn
và tích cực.
Ép buộc
Đây là cách thể hiện ý nghĩ và cảm xúc của nhà lãnh đạo mà không cần quan tâm
đến cảm xúc của những người khác. Xin nên nhớ rằng chỉ sử dụng kỹ thuật này
trong những tình trạng khẩn cấp, đòi hỏi mọi người phải có phản ứng và hành
động nhanh.
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 29
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Là người đáng tin cậy
Nhà lãnh đạo sẽ được người khác tôn trọng khi chứng minh được khả năng, kiến
thức chuyên môn của mình bằng một thứ ngôn ngữ thích hợp, được thể hiện một
cách chuẩn xác và đúng thời điểm. Khi nhà lãnh đạo trả lời các thắc mắc, quan tâm
của các nhân viên một cách chính xác, thể hiện tài năng của mình một cách khiêm
tốn và làm cho các nhân viên cảm thấy tin tưởng khi làm theo những đường lối do
mình vạch ra, anh ta sẽ có một ảnh hưởng lớn đối với họ.
Tuân thủ văn hoá của tổ chức
Hiểu và hành xử theo đúng văn hoá của tổ chức một cách làm hiệu quả nhất để
khiến người khác phải làm những điều mà mình mong muốn. Khi là một tấm
gương về cách hành xử theo đúng văn hoá của tổ chức, tất nhiên lãnh đạo phải
được các nhân viên tôn trọng.
Tùy trên thực tế theo từng tình huống, kỹ thuật này sẽ có tác dụng hơn kỹ thuật kia và
ngược lại. Đôi khi, người lãnh đạo cũng cần sử dụng kết hợp nhiều kỹ thuật. Việc vận
dụng các kỹ thuật một cách khéo léo sẽ chứng tỏ kỹ năng lãnh đạo của mỗi người.
Cuối cùng, khi xác định nên sử dụng kỹ thuật nào để tạo ra ảnh hưởng, cần phải cân
nhắc các yếu tố sau: phong cách lãnh đạo phù hợp, phong cách và cá tính của các
thành viên, những vấn đề đang cần phải giải quyết, bối cảnh cụ thể của vấn đề, địa
điểm hay môi trường.
2.4.2. Thảo luận nhóm
Thảo luận nhóm là kỹ năng lãnh đạo nhóm căn bản. Trong thảo luận nhóm điều quan
trọng không phải là thông tin, giải đáp thắc mắc từ trên xuống mà khơi dậy sự tham
gia tích cực và chủ động của nhóm viên. Sự chủ động trong thảo luận và truyền thông
nhóm làm cho các thành viên dễ tiếp thu, chủ động trong việc làm rõ vấn đề, góp ý
kiến cho quyết định. Thảo luận nhóm cũng đem lại thông tin phản hồi giúp cho người
lãnh đạo có những quyết định tốt hơn. Đồng thời, thảo luận nhóm đáp ứng khát vọng
của mỗi người được tham gia đóng góp vào công việc chung, đây là một nhu cầu tâm
lý xã hội rất quan trọng cần được quan tâm đúng mức. Được tham gia đóng góp, họ
chủ động, tích cực hơn trong công việc và nâng cao tinh thần trách nhiệm. Nói ngắn
gọn, tác dụng của thảo luận nhóm không chỉ giúp tiếp thu ý kiến một cách dễ dàng mà
còn làm giúp thay đổi thái độ và hành vi của các thành viên.
Khi tiến hành thảo luận nhóm, cần ghi nhớ các quy tắc sau đây:
Mục tiêu
o Được cả nhóm xác định thật rõ ràng và cụ thể.
o Không ôm đồm, không lấn cấn giữa nhiều mục tiêu khác nhau.
o Là điểm quy tụ (thật đúng) các đối tượng mời.
o Được giải quyết sau các buổi thảo luận.
(Một vấn đề được làm sáng tỏ, một quyết định đề ra mang tính khả thi tạo được sự
quyết tâm thực hiện, một nội dung công tác mà ai cũng hiểu, những kiến thức mới
được tiếp thu, một mâu thuẫn được giải quyết…).
Bầu không khí thuận lợi
30 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
o Thoải mái, thân tình, cởi mở.
o Tránh bầu không khí gượng gạo do hình thức long trọng của hội nghị, những
lời lẽ mào đầu văn hóa, bóng bẩy, khách sáo.
o Có sự bình đẳng và chấp nhận lẫn nhau của nhóm viên.
Thành viên hài lòng về kết quả
o Vì đã thu nhận được cái gì mới (kiến thức mới, nắm chắc nội dung công tác, đã
thay đổi thái độ, nhận thêm tình bạn, tình đồng đội).
o Vì đã đóng góp vào mục tiêu chung (về chuyên môn cũng như trong việc xây
dựng nhóm).
Đúng giờ, không nên kéo dài quá 11/2 – 2 tiếng. Đúng chương trình nghị sự.
Người lãnh đạo nhóm phải:
o Am hiểu vấn đề trong những nét cơ bản và khái quát nhất.
o (Để) Tiếp thu và tổng hợp các ý kiến phát biểu mà không bóp méo.
o Biết tâm lý (năng động) nhóm để điều động có khoa học.
o Xác tín về tiềm năng nhóm trong việc đạt tới mục tiêu và “nén” mình để khơi
dậy tiền năng ấy.
o Dân chủ (trong thái độ và cung cách làm việc).
Những việc lãnh đạo nhóm phải làm:
Chuẩn bị buổi họp:
o Chuẩn bị nội dung (xác định nội dung, thu thập dữ kiện, hình dung trước những
vấn đề nhóm sẽ nêu lên, cung cấp dữ kiện, tư liệu cho thành viên để họ chuẩn bị,
đặt vấn đề riêng với một số hạt nhân tích cực để họ xới lên trong buổi họp…).
o Khung cảnh: như trên đã gợi ý, và không nên coi thường việc xếp chỗ ngồi vì
điều này ảnh hưởng đến không đạt, đến sự tác động qua lại giữa các thành viên.
Không tốt
TN A TN(1)
B
TN(2)
D C
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 31
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
TN(1) có thể không thấy A và B
NV
TN quá cách biệt NV không thấy nhau. TN(2) có thể không nghe A và D,
A và B, C và B không thấy và khó nghe nhau
ABCD Tốt
TN TN
TN không thấy NV A,B,C,D
Tốt
Khởi đầu buổi họp:
o Nếu chưa quen nhau: Giới thiệu thành viên và chính mình (sau cùng) hay đề
nghị nhóm viên tự giới thiệu.
o Tạo bầu không khí bằng một chuyện vui hay vào đề một cách cụ thể sống động
từ một vấn đề thiết thân với nhóm viên (không kéo dài quá 2-3 phút, không nói
lang bang khách sáo kẻo gây mất kiên nhẫn).
o Chính mình phải thật thoải mái, chân tình, thành viên mới thoải mái.
o Ân cần, quan tâm đến từng thành viên.
o Cùng thành viên xác định mục tiêu, chương trình nghị sự, thời gian dành cho
từng phần và toàn bộ cuộc thảo luận (không quá 1 ½ - 2 tiếng).
32 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Trong buổi họp: Biết điều động sự tham gia tích cực và đồng đều bằng:
o Thái độ lắng nghe, am hiểu khách quan.
o Hỏi nhiều, chờ đợi, không vội trả lời, giải quyết theo nhóm viên.
o Mời mọc bằng thái độ khuyến khích và bảo đảm an toàn cho người rụt rè (làm
sao cho họ không sợ bị chê cười, bị phản ứng mạnh…).
o Khéo léo ngăn chặn bớt những người nói nhiều, có khuynh hướng lấn át người
khác (không làm được việc này sẽ gây chán nản và thụ động nơi các nhóm
viên khác).
o Không cúi xuống viết hoài mà theo dõi quan sát phản ứng của từng người (đối
với nhóm viên khác, đối với bầu không khí, với diễn tiến thảo luận). Phải nắm
được những cách biểu lộ không bằng lời nói.
Ví dụ thinh lặng (đồng tình, tích cực hay dửng dưng, lo ra, chống đối?, cười
(hứng thú hay châm biếm?) (“bạn cười, chắc bạn đồng tình, mời bạn phát
biểu”).
Thụ động, e dè nhưng thật ra muốn phát biểu mà không dám. (“Nãy giờ
chưa nghe bạn góp ý, mời bạn”).
Tuyệt đối không ép sự tham gia. (Thực tế ai cũng muốn tham gia và chính
cách điều động là nhân tố làm tăng hay giảm sự tham gia. Sự thụ động
không chỉ do cá tính của nhóm viên).
o Biết khai thác nội dung:
Khơi mào bằng cách chính mình hay nhờ một nhóm viên nêu vấn đề vừa đủ
kích thích sự suy nghĩ, đặt nhiều câu hỏi.
Quan tâm với sự thông đạt trong nhóm (vì thực tế hay có chuyện “ông nói
gà, bà nói vịt”).
Hỏi lại, làm sáng tỏ các phát biểu cho rõ ràng, bảo đảm tất cả đều hiểu một
nội dung giống nhau.
Thỉnh thoảng lặp lại, tóm lược để làm rõ (mà không bóp méo theo ý mình).
Phát hiện những khác biệt, mâu thuẫn trong phát biểu và giúp nhóm viên
giải quyết rốt ráo.
Nối kết các ý rời rạc thành hệ thống.
Tóm lại, kết luận là của toàn nhóm, mang tính hệ thống và một chất lượng mới,
xuất phát từ những ý kiến của từng người (từ đường, bột, sữa phải tạo ra một ổ
bánh ngon, không óc trâu, không còn đường bột nguyên dạng, rời rạc).
o Biết điều động nhóm tới mục tiêu:
Giúp nhóm tôn trọng diễn tiến: đặt vấn đề, thu thập dữ kiện, phân tích vấn
đề, kết luận.
Không kết luận khi chưa phân tích, không phân tích khi chưa nắm hết sữ kiện.
Sau từng giai đoạn, chính mình hay nhờ thư ký đúc kết để qua giai đoạn mới.
Khéo léo kéo vào chủ đề khi nhóm đi lạc đề.
Tôn trọng thời khóa biểu (thời gian dành cho từng phần của cuộc thảo luận).
TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210 33
- Bài 2: Kỹ năng lãnh đạo nhóm
Kết thúc buổi họp:
o Nên tóm tắt ý chính và xin sự đồng tình của các nhóm viên.
o Nếu có biểu quyết, phải chính xác, nhanh gọn.
o Quan sát thật kỹ xem nhóm viên có thật sự đồng tình, hài lòng về buổi họp hay
tuân thủ lấy có.
o Nếu lấy quyết định, triển khai công tác, kiểm tra xem các thành viên có thật sự
nắm vững nhiệm vụ của mình hay không?
Nhóm viên phải làm gì?
o Chuẩn bị buổi họp bằng cách suy nghĩ, thu thập dữ kiện trước.
o Đúng giờ.
o Lắng nghe, tôn trọng ý kiến người khác.
o Có kỷ luật, tự chủ trong phát biểu: không ai ra ngoài đề, phát biểu đúng chỗ,
đúng lúc, không nói dài, tập diễn tả rõ ràng, súc tích.
o Phản ứng với ý kiến đưa ra, không nhắm vào cá nhân.
o Nói hết điều mình nghĩ để tránh tối đa những xì xào ngoài buổi họp.
o Khuyến khích người khác nói.
Đánh giá buổi họp:
Nên có thói quen đánh giá buổi họp sau khi kết thúc, theo các điểm nêu ở phần 1.
hay các mẫu khác nhau, tùy nhu cầu.
2.4.3. Giải quyết vấn đề nhóm
Toàn nhóm đang gặp khó khăn. Lãnh đạo nhóm muốn mọi người hợp lòng với nhau
nhưng xem chừng họ đang có những bất hoà với nhau hoặc bất hòa trong toàn nhóm.
Trong trường hợp đó lãnh đạo nhóm cần:
Làm thấm nhuần tinh thần đồng đội
o Hãy cho các thành viên tự hào về phần việc của họ.
o Đưa ra những mục tiêu đặc biệt có tính thử thách sức mạnh toàn nhóm.
o Khuyến khích toàn nhóm thông tin rõ cho nhau biết các vấn đề và luôn khen họ
(nếu đáng).
o Dành thời gian trả lời chi tiết các báo cáo và thông tin của nhóm.
Nhận ra các vấn đề
Hãy đặt vấn đề xem những rắc rối này nằm ở đâu.
Chuyện trò với từng người
o Cần giải quyết các vấn đề cá nhân giữa các thành viên với tinh thần xây dựng.
o Đừng vội phản ứng với những sự việc cho đến khi bạn nắm rõ nguyên nhân.
o Nhóm nào cũng có những khó khăn cần vượt qua.
o Cần ngăn chặn kiểu "đổ lỗi" cho người khác - nếu không nó sẽ làm mất tinh
thần đồng đội.
Lãnh đạo nhóm bằng tính tiên phong:
o Liên tục nâng cao tầm nhìn của toàn nhóm.
34 TXQTKD16_Bai2_v1.0014112210
nguon tai.lieu . vn
