Xem mẫu
- ẢNH HƢỞNG CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO ĐỐI VỚI VĂN HÓA TỔ CHỨC:
APPLE INC. QUA TỪNG THỜI KỲ LÃNH ĐẠO
ThS. Nguyễn Lƣu Thanh Tân
Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Công nghệ Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam
TÓM TẮT
Đối với những người đã làm việc trong nhiều tổ chức khác nhau, họ chắc chắn sẽ nắm bắt được rằng mỗi
tổ chức là mỗi thực thể duy nhất và dị biệt không theo cách này thì cũng theo cách khác, ngay cả khi các
tổ chức này hoạt động trong các ngành công nghiệp song song thì chúng cũng mang trong mình những đặc
điểm rất riêng biệt. Hiện tượng này có thể được giải thích bằng thuật ngữ “Văn hóa tổ chức” (VHTC).
Nhiều chuyên gia quản lý coi văn hóa là trái tim và linh hồn của tổ chức, tạo ra bản sắc riêng, giúp phân
biệt tổ chức này với tổ chức khác. Trong số các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức, nhà lãnh đạo được
xem là một trong những yếu tố đặc biệt nhất khi văn hóa cá nhân của nhà lãnh đạo và văn hóa tổ chức đôi
lúc tương đồng, đôi lúc lại xung đột, có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến văn hóa tổng thể của tổ
chức. Văn hóa tổ chức bây giờ chính là tấm gương phản chiếu cho văn hóa cá nhân của nhà lãnh đạo. Bài
báo này tập trung vào việc xem xét các lý thuyết về hành vi tổ chức, văn hóa tổ chức và trường hợp văn
hóa của Apple Inc. qua từng thời kỳ lãnh đạo của doanh nghiệp này nhằm cung cấp một cái nhìn tổng quát
về ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đối với văn hóa tổ chức và các đề xuất dành cho nhà lãnh đạo định hướng
phát triển văn hóa chung của tổ chức.
1. LỜI MỞ ĐẦU
Theo Mullins (2005), văn hóa tổ chức là một trong những nghiên cứu quan trọng nhất về hành vi tổ chức
cần thiết cho sự hiểu biết về hành vi của những cá nhân và nhóm người trong tổ chức cũng như cấu trúc tổ
chức để tăng cường hiệu quả hoạt động. Mặc dù là một khái niệm được sử dụng rộng rãi, sự hiện diện của
văn hóa tổ chức là vô hình và khó có thể mô tả chính xác. Khái niệm văn hóa đã phát triển từ nhân loại
học. Về cơ bản, văn hóa cung cấp cho các tổ chức một ý thức về việc xây dựng bản sắc riêng và xác định
“cách mà chúng ta làm mọi thứ xung quanh bản sắc này” (O‟Donnell và Boyle, 2008).
Cụ thể tại Apple Inc., là một đại diện nổi bật của các công ty Mỹ, được thành lập vào năm 1977 với tư
cách là một tập đoàn đa quốc gia chuyên thiết kế, sản xuất và tiếp thị máy tính cá nhân, thiết bị truyền
thông và truyền thông di động (Apple, 2019). Apple ngày nay không những là một trong số những công ty
có giá trị thương hiệu lớn nhất mọi thời đại mà còn công ty đại chúng đầu tiên của Mỹ đạt giá trị vốn hóa
nghìn tỷ USD. Từ một công ty được Steve Jobs đồng sáng lập trong một garage, giờ đây Apple đã đạt
được ngưỡng doanh thu lớn hơn cả tổng sản phẩm quốc nội của nhiều quốc gia như Bồ Đào Nha và New
Zealand. Trong quá trình lớn mạnh của mình, Apple đã xây dựng được một đế chế hùng mạnh dựa trên
nền tảng của một công ty công nghệ có bản sắc văn hóa rất riêng, không dễ nhầm lẫn. Để làm được điều
này, một trong những đóng góp không hề nhỏ đến từ nhà sáng lập và những nhà lãnh đạo kế cận của công
ty cho đến ngày nay. Rõ ràng, văn hóa cá nhân của họ đã hình thành và ảnh hưởng đến văn hóa Apple.
613
- 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. Phƣơng pháp luận nghiên cứu VHTC
Smircich (1983) đề xuất hai mô hình lý thuyết tương phản về văn hóa tổ chức, khơi dậy cuộc tranh luận
giữa phương pháp quản lý (phương pháp „có‟) và phương pháp khoa học xã hội (phương pháp „là‟)
(bảng 1).
Bảng 1. So sánh hai phương pháp tiếp cận VHTC của Martin (2004)
Phƣơng pháp Phƣơng pháp
quản lý khoa học xã hội
Thứ mà tổ chức có (trình độ, công cụ, kỹ năng,…) Thứ mà tổ chức là (hình thức thể hiện)
Văn hóa là đơn chiều, thống nhất Văn hóa là đa chiều, đa dạng
Định hướng giá trị Định hướng duy trì và ảnh hưởng
Tính đồng thuận, bền vững và rõ ràng Tính nhập nhằng
Thay đổi qua cách quản lý Thay đổi qua tiến hóa tự nhiên và các thành viên
Văn hóa đồng thuận Văn hóa phân mảnh
Phương pháp tiếp cận „là‟ cho thấy văn hóa là một phép ẩn dụ gốc của các tổ chức. Morgan (2006) chèn
văn hóa vào mô hình tám hình ảnh ẩn dụ của mình về tổ chức bao gồm bộ máy, cơ thể, khối óc, văn hóa,
hệ thống chính trị, nhà tù tâm lý, sự chuyển hóa, và sự thống trị. Các nhà nghiên cứu theo cách tiếp cận
này định nghĩa văn hóa tổ chức là một hệ thống nhận thức về ý nghĩa, thái độ, giá trị, niềm tin, kỳ vọng và
chuẩn mực hành vi được tổ chức bởi sự tương tác của các thành viên nhưng không thừa nhận rằng văn hóa
có thể bị kiểm soát hoặc thao túng (Morgan, 2006). Ngược lại, cách tiếp cận „có‟ được ủng hộ bởi Deal và
Kennedy (1982); Ouchi (1981); Schein (2004);... cho thấy văn hóa là một biến số có thể được định lượng
và đo lường bằng sự đồng thuận, nhất quán và rõ ràng. Rousseau (1990) và Schein (2004) sau đó đề xuất
'mô hình tảng băng văn hóa' thông qua ba cấp độ 'khả năng hiển thị' của các yếu tố văn hóa của các tổ
chức bao gồm vật thể tạo tác, triết lý doanh nghiệp và các giả định cơ bản: 'liên tục từ vô thức đến ý thức,
từ diễn giải đến hành vi, từ không thể tiếp cận đến hành vi cụ thể‟. Do đó, văn hóa lúc này được coi là một
hệ thống phức tạp; ngay cả khi chúng ta nhận ra các biểu hiện văn hóa trong tổ chức, chúng chỉ đơn thuần
là phần nổi của tảng băng hoặc các lớp bên ngoài của vòng tròn.
2.2. Các mô hình văn hóa tổ chức
Có rất nhiều mô hình văn hóa tổ chức được đề xuất bởi nhiều nhà nghiên cứu. Harrison (1972) phân loại
VHTC gồm Quyền lực, Vai trò, Công việc, Con người. Deal và Kennedy (1982) phân chia thành Nam nhi,
Làm ra làm – chơi ra chơi, Phó thác, Quy trình. Trong khi đó, Mcgrath (1985) đề xuất 4 loại Thị trường,
Sáng tạo, Phường hội, Thứ bậc. Sau đó, Scholz (1987) gom lại thành Nội sinh và Ngoại sinh. Nghiên cứu
của Hofstede (1991) cho ra mô hình gồm Khoảng cách quyền lực, Cá nhân / cộng đồng, Tránh né rủi ro,
Nam tính / nữ tính, Định hướng thời gian. Cuối cùng, Trumpernaars và Hampden-Turner (1997) phân biệt
thành Lò ấp trứng, Tên lửa được định hướng, Gia đình, Tháp Eiffel.
2.3. Mô hình VHTC của Harrison / Handy
Một mô hình tốt nhất và hữu ích nhất về văn hóa tổ chức được giới thiệu bởi Harrison (1972) và được phát
triển bởi Handy (1993) bao gồm văn hóa quyền lực, văn hóa vai trò, văn hóa công việc, và văn hóa con
người.
614
- Về cơ bản, một nền văn hóa quyền lực là dạng văn hóa ở những tổ chức nơi quyền lực duy nhất nằm ở vị
trí trung tâm như cấu trúc mạng nhện. Từ đó phát ra những chùm ảnh hưởng đến mọi vị trí còn lại trong
doanh nghiệp. Các chùm ảnh hưởng này gắn với các chức năng và tác nghiệp với nhau nhằm tạo thuận lợi
cho việc phối hợp hành động. Trong văn hóa quyền lực, mối quan hệ được xây dựng và phát triển chủ yếu
dựa vào sự tin cậy, sự đồng cảm và những mối quan hệ cá nhân. Rất ít quy tắc, hầu như không cần các thủ
tục hành chính; việc kiểm soát được tiến hành từ vị trí quyền lực thông qua những đại diện được ủy quyền
tối cao. Văn hóa quyền lực thường khô ráp, trực diện và thường coi trọng kết quả hơn hình thức. Điểm
mạnh của văn hóa quyền lực là khả năng phản ứng nhanh và linh hoạt. Điểm hạn chế chủ yếu là chất
lượng phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của người ở vị trí quyền lực và khó phát triển ở quy mô lớn. Văn
hóa quyền lực thường thấy trong các doanh nghiệp gia đình, doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoặc các doanh
nghiệp mới thành lập.
Một nền văn hóa vai trò là một hình thức được phản ánh qua cơ chế hành chính. Nguyên tắc của doanh
nghiệp biểu hiện qua tính logic và tính hợp lý. Sức mạnh của văn hóa vai trò thể hiện ở tính chuyên môn
hóa theo chức năng (sản xuất, marketing, tài chính,...) được phối hợp quản lý bởi một nhóm nhà quản lý
cao cấp. Những mảng chức năng chuyên môn hóa được ví như những cột trụ của ngôi đền thờ thần Hy lạp
(Greek Temple), trong khi sự điều phối của nhóm các nhà quản lý cao cấp được ví như những thanh giằng
hay xà ngang đỡ mái đền. Môi trường tổ chức của văn hóa vai trò được đặc trưng bởi các quy tắc, thủ tục,
mô tả công việc chính thức. Kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân được coi là thước đo chủ yếu để
thưởng phạt. Trong chừng mực nhất định, quyền hạn và năng lực chuyên môn là những yếu tố chủ yếu để
thực thi nghĩa vụ. Tính hợp lý trong cấu trúc mang lại hiệu quả về chi phí và sự ổn định trong hoạt động.
Tuy nhiên, sự cứng nhắc, tính trì trệ và chậm phản ứng trước những thay đổi cũng là điểm hạn chế quan
trọng của cấu trúc văn hóa kiểu này.
Một nền văn hóa công việc là một hình thức trong đó quyền lực được phân tán và chủ yếu được quyết định
bởi năng lực chuyên môn chứ không phải bởi vị trí trong doanh nghiệp hay uy tín. Trong văn hóa công
việc, mọi người tập trung vào việc hoàn thành công việc được giao; công việc tổ chức tập trung chủ yếu
vào việc tập hợp được những con người và nguồn lực thích hợp để hoàn thành tốt nhất một công việc lớn
hay một dự án. Điểm mạnh của văn hóa công việc là tính chủ động, linh hoạt, thích ứng tốt và đề cao năng
lực hơn tuổi tác, địa vị. Điểm hạn chế của văn hóa công việc là tình trạng “ngang hàng” giữa các vị trí
công tác dẫn đến việc khó đạt tính hiệu quả trong quản lý, khó phát triển sâu về chuyên môn, lệ thuộc vào
năng lực và trình độ cá nhân.
Trong một nền văn hóa con người, ở đó mỗi người sẽ tự quyết định về công việc của mình, với những quy
tắc, cách thức, cơ chế hợp tác riêng. Mỗi cá nhân đều có quyền tự quyết hoàn toàn về công việc của mình;
cùng chia sẻ các tác động; quyền lực chủ yếu là do năng lực (trí lực). Văn hóa cá nhân xuất hiện khi một
nhóm người quyết định tự tổ chức thành một tập thể chứ không hoạt động riêng rẽ, để đạt được lợi ích cao
nhất. Trong những doanh nghiệp này, cá nhân ảnh hưởng lẫn nhau, ví dụ như giúp đỡ và quan tâm; xem
nhau là thành viên của tổ chức không phải là những bánh răng trong một cỗ máy. Điểm mạnh chủ yếu của
văn hóa cá nhân là tính tự chủ và tự quyết rất cao dành cho mỗi cá nhân. Điểm hạn chế cơ bản là khả năng
hợp tác rất yếu và lỏng lẻo, không hiệu quả về quản lý và trong việc khai thác nguồn lực.
3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp định tính (qualitative) với mục đích miêu tả (descriptive) nhằm
khắc họa những ảnh hưởng của văn hóa cá nhân nhà lãnh đạo đến văn hóa của tổ chức. Bài viết lựa chọn
phương pháp nghiên cứu lịch sử bằng cách tìm ra nguồn gốc phát sinh, quá trình phát triển và biến hóa có
ảnh hưởng để phát hiện bản chất và quy luật vận động của đối tượng. Ngoài ra, phương pháp phân tích và
tổng kết kinh nghiệm cũng được áp dụng vì đã kết hợp lý luận với thực tế, xem xét lại những thành quả
615
- của hoạt động thực tiễn trong quá khứ để rút ra những kết luận bổ ích cho khoa học và thực tiễn. Tình
huống nghiên cứu (case study) được chọn cho chiến lược nghiên cứu này. Theo Yin (2013), tình huống
nghiên cứu giúp khám phá hiện tượng đương đại trong bối cảnh hiện đại nhằm nhấn mạnh ranh giới giữa
hiện tượng và bối cảnh. Tác giả lựa chọn một tình huống nghiên cứu duy nhất thay vì nhiều tình huống do
hạn chế về thời gian, cụ thể là Apple Inc.
Tác giả lựa chọn thu thập dữ liệu thứ cấp trong nghiên cứu được tập hợp từ sách chuyên ngành, bài báo
khoa học,… để nghiên cứu về văn hóa của Apple Inc. qua các thời kỳ lãnh đạo khác nhau. Ngoài ra việc
sử dụng mô hình văn hóa của Harrison/Handy cùng bốn loại văn hóa là khung nghiên cứu chung của bài
viết này. Việc đánh giá văn hóa của Apple Inc. dựa trên mô hình này do sự tổng hợp của tác giả về các
nghiên cứu trước đây có liên quan đến nhà lãnh đạo và văn hóa của Apple Inc.
4. KẾT QUẢ
Dựa trên mô hình văn hóa Harrison/Handy, Apple Inc. đã trải qua nhiều loại hình văn hóa dưới thời của
các thế hệ nhà lãnh đạo trước đây, cụ thể là văn hóa vai trò dưới thời lãnh đạo của Sculley. Rõ ràng, trong
giai đoạn này, Apple mang đặc thù của một tổ chức với nhiều phòng ban chức năng, nhiệm vụ được phân
theo chuyên môn, quản trị doanh nghiệp lúc này là kiểu từ trên xuống (top-down). Loại văn hóa này thực
sự biến Apple thành một công ty hoạt động ổn định trong nội bộ nhưng chưa thể mang đúng tính chất sáng
tạo thường thấy ở một công ty công nghệ.
Sau đó, văn hóa công việc dưới thời lãnh đạo của Spinder và Amelio, lúc này văn hóa của Apple mang
tính chất của một công ty công nghệ nhiều hơn khi bắt đầu có nhiều dự án đội nhóm. Mỗi nhóm đảm nhận
chuyên môn riêng cho từng nhóm sản phẩm khác nhau. Tuy vậy, văn hóa này khiến Apple phân mảnh,
thiếu liên kết giữa các nhóm, thiếu bản sắc và thống nhất, sự đồng thuận gần như không có. Hai nhà lãnh
đạo với định hướng khác nhau dẫn đến một doanh nghiệp xoay sở trên thị trường, kết thúc bằng thất bại.
Thật vậy, những kiểu văn hóa này không phù hợp với công ty, cho đến khi Steve Jobs trở lại vào cuối
những năm 1990 và cứu Apple khỏi bờ vực phá sản, văn hóa quyền lực mang lại thành công cho công ty
này. Năm 2012, Apple kiếm được 41,7 tỷ đô la Mỹ lợi nhuận gộp, thậm chí cao hơn tổng lợi nhuận của
Microsoft, Google, Facebook, Amazon, Yahoo và eBay cộng lại. Năm 2018, đây là công ty đại chúng đầu
tiên ở Mỹ đạt 1,000 tỷ đô giá trị vốn hóa. Ngày nay, khi thảo luận về văn hóa tổ chức, Apple đại diện cho
một nền văn hóa độc đáo, truyền cảm hứng và đáng học hỏi được tạo ra bởi văn hóa quyền lực trong thời
đại Steve Jobs.
Văn hóa độc đáo này đã mang lại thành công toàn cầu cho Apple. Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy văn hóa
này phụ thuộc rất nhiều vào phong cách lãnh đạo và tính cách của Steve Jobs được biết đến như một thiên
tài gây tranh cãi và một nhà lãnh đạo lôi cuốn, người đồng sáng lập và CEO của Apple trong 14 năm.
Lãnh đạo có thể được định nghĩa là người tạo ra định hướng và tầm nhìn trong công việc để đạt được sự
hợp tác và cam kết của các thành viên trong tổ chức (Knights và Willmott, 2007). Theo Bell, et al. (2012),
văn hóa doanh nghiệp liên quan đến 'giá trị cốt lõi' được tạo ra bởi sự thúc đẩy tích cực của triết lý kinh
doanh của người dẫn đầu, tạo ra niềm tin đến toàn bộ nhân viên và khách hàng. Ở Apple Inc., Steve Jobs
đã sử dụng cả hai phong cách lãnh đạo dân chủ và chuyên quyền. Theo đó, ông nắm giữ hầu hết các quyền
ra quyết định, ví dụ, Apple là công ty duy nhất mà các nhà thiết kế đưa ra quyết định thiết kế nhưng phải
báo cáo trực tiếp với CEO. Các nhóm và cá nhân liên tục bị thách thức và gây áp lực để có được hiệu suất
cao, trong khi đó họ cũng sẽ bị chỉ trích công khai nếu không đáp ứng được kỳ vọng của Steve. Ông đã
xây dựng một tổ chức học tập giúp phản ứng và thích nghi với các vấn đề trong cả môi trường bên trong
và bên ngoài tổ chức. Do đó, văn hóa tổ chức tại Apple là một dạng văn hóa không chính thức nhưng tập
trung cao độ vào công việc và đổi mới bằng cách khiến nhân viên tập trung rõ ràng vào các mục tiêu được
đề ra (Lussier và Achua, 2009).
616
- Tại Apple Inc., có một mức độ bảo mật bí mật như một phần của nền văn hóa độc đáo này, được duy trì
giữa các nhân viên từ những ngày đầu. Bảo mật thông tin là điều cần thiết nhưng nó cũng gây ra trở ngại
cho hoạt động của công ty khi bản thân nhân viên không nhận thức được những gì đang xảy ra xung
quanh họ. Văn hóa tổ chức của Apple Inc. chuyển sang dạng rối loạn về chức năng.
Rõ ràng, văn hóa cá nhân của nhà lãnh đạo có thể dẫn đến sự thất bại cho cả hệ thống văn hóa của tổ chức
khi mỗi nhà lãnh đạo lại tiếp cận với một mục tiêu khác nhau. Báo cáo cho thấy do không thích nghi với
văn hóa doanh nghiệp, nhiều nhân viên tài năng đã rời Apple. Các nhà phân tích chỉ ra rằng mối quan hệ
giữa nhà lãnh đạo và nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất công việc và mức độ trung thành của
nhân viên. Hơn nữa, nhân viên bị đối xử bất công khi bị chia thành hai danh sách bao gồm nhân viên
thuộc danh sách A được chọn bởi CEO và nhân viên thuộc danh sách B (phần lớn lực lượng lao động),
những người phải chịu những căng thẳng không cần thiết. Điều này dẫn đến nỗi lo sợ bị trừng phạt khi
nhân viên không tuân thủ theo nền văn hóa này. Tóm lại, nhân viên cảm thấy bị ghẻ lạnh, kiệt sức và căng
thẳng tại nơi làm việc, đặc biệt là nhân viên trong chuỗi sản xuất của các nhà cung cấp đối tác. Chẳng hạn,
các công nhân tại nhà máy Foxconn (một trong những nhà cung cấp đối tác của Apple) cảm thấy sợ hãi
cường độ làm việc mỗi ngày. Do đó, nhiều công nhân đã chọn cái chết để chấm dứt mọi khổ sở mà họ
phải chịu đựng trong công việc (Cnet, 2012).
Điều quan trọng, Apple phụ thuộc rất nhiều vào CEO, người có ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc doanh
nghiệp. Không có Steve Jobs, Apple sẽ chỉ là một công ty phần mềm bình thường. Sự ra đi của Steve Jobs
đã đặt ra một số vấn đề nhất định cho Apple liên quan đến văn hóa tổ chức. Một mạng nhện không có con
nhện đầu đàn ở trung tâm, không có sức mạnh, việc thay thế trung tâm bởi một nhà lãnh đạo thiếu năng
lực kinh doanh và lãnh đạo có thể gây khó khăn trong việc quản lý và duy trì hiệu suất cũng như văn hóa
tổ chức (Knights và Willmott, 2007).
CEO hiện tại Tim Cook từng hứa hẹn sẽ giữ nguyên văn hóa. Tuy nhiên, mọi người đang tự hỏi làm thế
nào các kỹ năng của ông có thể phù hợp với văn hóa tổ chức bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi cựu CEO Steve
Jobs. Rõ ràng, văn hóa Apple ngày nay đã rất khác, quyền lực trung tâm đã được chia sẻ khi các bài thuyết
trình về sản phẩm mới không còn là màn trình diễn solo của CEO. Thay vì đưa Apple vào một môi trường
kỷ luật, Cook khuyến khích nhân viên chia sẻ sự hiểu biết lẫn nhau về việc họ có thể hỗ trợ nhau tại nơi
làm việc. Ông bắt đầu chú ý hơn đến việc chăm sóc nhân viên ở nhà máy Foxconn (Bloomberg, 2012).
Theo nhận xét của một giám đốc điều hành công ty viễn thông, Apple hiện trở nên ít kiêu ngạo hơn khi
giao dịch với các nhà mạng đối tác (CNBC, 2013). Rõ ràng, Apple đã dần thay đổi bởi phong cách lãnh
đạo mới của Tim Cook so với kỷ nguyên Steve Jobs.
5. HÀM Ý QUẢN TRỊ
5.1. Lấy văn hóa con ngƣời làm cốt lõi – kết hợp với văn hóa công việc
Đối với một công ty công nghệ, các kỹ sư là những người vận hành chứ không phải những nhà quản lý.
Đa phần các nhà quản lý của Apple đều xuất thân từ các kỹ sư công nghệ, chứ không phải là những người
có bằng MBA hay có kinh nghiệm quản lý lâu năm. Tương tự, đối với một tổ chức giáo dục đại học, chính
giảng viên là những người vận hành chứ không phải những nhà quản lý. Đây là hai trong số những ví dụ
để hiểu rằng con người chính là cốt lõi, chìa khóa để vận hành một doanh nghiệp hằng ngày. Nhà quản trị
nên tổ chức doanh nghiệp với những con người có chuyên môn, trình độ, đừng để doanh nghiệp có quá
nhiều nhà quản lý, hãy quản lý bằng những nhóm dự án vừa và nhỏ mà thành viên chính là những con
người hiểu biết về sản phẩm của doanh nghiệp. Rõ ràng, những con người giám sát và quản lý dự án luôn
nắm rõ chuyên môn, hiểu rõ những gì cần cho dự án và có mối liên hệ gần gũi với các thành viên khác
chắc chắn sẽ hỗ trợ đắc lực cho văn hóa công việc. Đây chính là những bài học rút ra từ việc áp dụng văn
hóa con người và văn hóa công việc.
617
- 5.2. Văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên
Nhà quản trị nên hạn chế sự tồn tại của khái niệm “cấp trên” và sự phục tùng bắt buộc của “cấp dưới”. Nơi
nào cũng nên hiện hữu sự tôn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhân viên. "Sếp của tôi là một kỹ sư công
nghệ đã làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lên vị trí quản lý. Đó chính là điều tôi tôn trọng ở
ông và nó luôn khiến tôi nỗ lực làm việc hơn để tạo ấn tượng tốt với ông" – một cựu nhân viên tại Apple
đã thổ lộ. Chính sự tôn trọng lẫn nhau và việc kề vai sát cánh của các thành viên trong doanh nghiệp chính
là yếu tố quan trọng làm nên thành công của nhiều tổ chức ngày nay.
5.3. Tạo sự tự do cho nhân viên trong việc xây dựng và cải tiến sản phẩm
Tại Apple, nếu một nhân viên phát hiện ra những vấn đề gây khó chịu hay những điểm sai sót của một sản
phẩm nào đó, thì anh ta được phép tự do nghiên cứu và khắc phục những lỗi này mà không cần phải trải
qua các thủ tục phức tạp để xin ý kiến và chấp thuận từ phía người quản lý trực tiếp của mình. Rõ ràng,
nhân viên cần được giao quyền đúng lúc và dù có áp dụng văn hóa quy trình hay vai trò, nhà quản trị nên
cho phép sự linh hoạt nhất định, đặc biệt đối với các mảng công việc đòi hỏi sáng tạo. Tất cả các dự án
nên được định hướng và vận hành bởi những mục tiêu chung dài hạn nhưng những kết quả nổi bật nên
dành cho các cá nhân cùng với những phần thưởng và đãi ngộ hợp lý.
5.4. Tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên
Những thách thức thực sự từ các cấp quản lý, thông qua những nhiệm vụ khó khăn hơn một chút so với
khả năng của nhân viên sẽ là động lực thúc đẩy sự phát triển của nhân viên. Nhân viên vẫn sẽ phải hoàn
thành những nhiệm vụ đó và còn học hỏi được nhiều thứ mới mẻ. Doanh nghiệp cần chú trọng việc phát
triển nhân viên của mình, cũng như trang bị cho họ các kỹ năng cần thiết để phát triển bản thân tại nơi làm
việc. Đây chính là nhu cầu bậc cao của con người và cũng chính là cách doanh nghiệp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
5.5. Thời hạn là thiết yếu
Nhà quản trị hãy luôn đặt thời hạn hoàn thành công việc khắt khe, thậm chí có phần độc đoán nhằm giúp
nhân viên hoàn thành công việc đúng hạn. Tuy nhiên, hãy thận trọng với yếu tố chất lượng, đừng bao giờ
giao bất cứ sản phẩm nào không đạt “tiêu chuẩn chất lượng” mà doanh nghiệp theo đuổi. Đặc biệt tại thời
điểm khởi nghiệp, nhà quản trị rất dễ cho phép bản thân và người khác trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quá
một giới hạn nào. Điều tốt nhất là hoàn thành công việc đúng thời gian và sau đó tiếp tục duy trì điều đó.
5.6. Đừng chạy theo “cuộc đua vô nghĩa” với các đối thủ cạnh tranh
Thay vì chạy theo những “cuộc đua vô nghĩa”, doanh nghiệp nên tập trung nhiều hơn vào các mục tiêu cụ
thể đặt ra cho mỗi sản phẩm, thay vì so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh để cố gắng trở nên nổi trội
hơn ở cùng một mức độ nào đó. Quan niệm này đã ăn sâu vào văn hóa Apple. Các nhân viên không tập
trung vào những gì các đối thủ cạnh tranh của họ đang làm, mà họ chú trọng tới sự cách tân và cho ra đời
các sản phẩm đi đầu, độc đáo, và có khả năng làm đảo lộn cả thế giới.
5.7. Tuyển dụng những ngƣời đam mê sản phẩm của mình
Hãy biến doanh nghiệp trở thành nơi bất cứ ai làm việc tại đó đều khát khao trở thành một phần của nền
văn hóa doanh nghiệp đáng tự hào đó. Nhà quản trị hãy tuyển dụng những người đam mê sản phẩm của
doanh nghiệp vì những người này thường sẵn sàng làm việc gấp đôi thời gian và sức lực, hãy khiến họ tin
rằng, đó là toàn bộ cuộc sống của mình và công việc thực sự thỏa mãn niềm đam mê của họ. Sự nhiệt tình
và hăng hái luôn được xem là chìa khóa quan trọng hướng tới thành công. Cụ thể tại Apple, các nhà quản
618
- trị luôn tìm kiếm những nhân viên thực sự đam mê và yêu mến công ty, sản phẩm, phong cách và văn hóa
của Apple.
5.8. Chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc
Tại doanh nghiệp, nhà quản trị nên chú trọng sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc (work-life
balance). Hãy khiến nhân viên làm việc chăm chỉ nhưng cũng để họ tận hưởng thời gian của mình theo
cách riêng. Một cựu nhân viên Apple cho biết từ các chính sách chăm sóc sức khỏe tuyệt vời cho đến sự
hào phóng trong các ngày nghỉ lễ hàng năm đều khiến nhân viên ở Apple yêu quý môi trường làm việc mà
hãng đã tạo ra.
5.9. Duy trì văn hóa doanh nghiệp ngay cả khi công ty đã lớn mạnh
Cuối cùng, doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp trẻ đừng ngủ quên trên chiến thắng dù có một khởi đầu
ấn tượng. Quan trọng hơn hết, doanh nghiệp cần tiếp tục phát huy văn hóa doanh nghiệp của mình ngay cả
khi đã trở thành một công ty lớn.
6. KẾT LUẬN
Theo kết quả phân tích của bài báo về các loại văn hóa ở nhiều loại hình tổ chức khác nhau, hầu hết các
nhà lãnh đạo đang vận dụng phối hợp các loại hình văn hóa vai trò, tiếp theo là quyền lực và công việc,
với mong muốn tạo ra một nền văn hóa lý tưởng, số khác lại sắp theo theo một thứ tự khác từ công việc,
con người, đến vai trò và quyền lực. Các nhà quản lý có thể lựa chọn các loại hình văn hóa lý tưởng để áp
dụng trong tổ chức của mình, tuy nhiên, cả bốn loại văn hóa này đều có những ưu điểm và nhược điểm
đặc biệt cần xem xét. Trong thực tế, văn hóa quyền lực bị chỉ trích vì nhiều nhược điểm lại được áp dụng
một cách thành công, điển hình là trong trường hợp của Apple. Tuy vậy, văn hóa lý tưởng của doanh
nghiệp ngày nay chính là sự tổng hợp nhiều loại hình văn hóa khác nhau. Do đó, đối với nhân viên thay vì
tìm kiếm nơi làm việc tốt nhất, chúng ta nên học cách tốt nhất để thích nghi với bất kỳ dạng văn hóa của
bất kỳ tổ chức và dưới bất kỳ phong cách lãnh đạo nào. Đối với nhà lãnh đạo, văn hóa cá nhân của họ thực
sự ảnh hưởng đáng kể đến văn hóa của tổ chức và vì thế, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp,
uyển chuyển, linh hoạt và kiểm soát được chính là những đòi hỏi cho nhà lãnh đạo lý tưởng của những tổ
chức ngày nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] Apple, 2019. The Official Apple Website, [online] Available at: http://www.apple.com /about/
[Accessed 01 Jan 2019].
[2] Handy, C. B., 1993. Understanding Organizations. 4th ed. Harmondsworth: Penguin.
[3] Harrison, R., 1972. Understanding Your Organization‟s Character. Harvard Business Review, 50,
pp. 28-119.
[4] Martin, J., 1992, 2004. Organizational Cultures: Mapping the Terrain. Thousand Oaks, CA: Sage.
[5] Morgan, G., 2006. Images of Organization: Sage.
[6] O‟Donnell, O. and Boyle, R., 2008. Understanding and Managing Organisational Culture. Dublin:
IPA.
[7] Schein, E.H., 2004. Organizational Culture and Leadership, 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
[8] Smircich, L., 1983. Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science
Quarterly, 58(3).
619
nguon tai.lieu . vn
