Xem mẫu
- 9 phong cách lãnh đạo - Phần 1: Phát triển mối quan
hệ
Qua 9 bài viết, cuốn sách "9 phong cách lãnh đạo" (9 lives of leadership) c ủa Lisa
Haneberg đã giới thiệu những cuộc trao đổi giữa tác giả với các chuyên gia về lãnh đ ạo
và quản lý. Ý tưởng xuyên suốt trong bài viết đầu tiên là: phát tri ển những mối quan h ệ
bền chặt là một chất xúc tác cho thành công trong việc lãnh đạo.
Cảnh 1: Hai con tàu đi dưới một bầu trời đầy sao.
Hai thuyền trưởng trao đổi qua lại với nhau bằng
radio và đề cập một chút đến tình trạng đi biển lúc
đó. Hành khách chen lấn trên boong tàu để nhìn
toàn cảnh và so sánh hai con tàu.
Một vài tiếng kèn ngắn từ chiếc tù và của hai con
thuyền làm hành khách giật nảy mình, nhưng sau
đó họ vẫn vỗ tay. Hứng thú của hành khách chấm
dứt chỉ mấy phút sau đó và hành khách trở về chơi
bài pinooc tại sảnh chờ. Nhân viên rút về cabin để
thuyền trưởng của họ bẻ lái một lúc.
Cảnh 2: Gần đó, hai tàu đánh cá đã hoàn thành chuyến đánh cá đêm. Khi hai tàu đi sát c ạnh
nhau, những người làm việc trên boong tàu đã nối hai con thuyền lại. Thuỷ thủ đoàn chào h ỏi,
gọi tên nhau và hoà vào nhóm thuỷ thủ của tàu kia.
Cuộc trò chuyện bắt đầu về mẻ lưới trong ngày nhưng nhanh chóng chuyển về ch ủ đề về
những thú vui, tình yêu, cuộc sống. Thức ăn được bưng ra trong những cặp l ồng lén lút cùng
với những ngụm rượu whiskey rẻ tiền do bị cấm trên tàu. Khoảng th ời gian quây quần tr ước khi
tàu cập bến rất quý giá.
Cảnh nào trong hai cảnh trên miêu tả nơi làm việc của bạn? Mọi người có vẫy tay chào
lịch sự khi họ đi ngang qua nhau? Những cuộc trò chuyện t ại nhà ăn có gi ữ khoảng cách an
toàn và đôi khi là hời hợt bề ngoài. Đồng nghiệp có gắng sức tranh cãi và rồi c ứ th ế trong các
cuộc họp công ty. Hoặc, bạn có nói chuyện về thú vui, tình yêu và cuộc s ống?.
- Một vài nét về Keith Farrazzi
Keith Farrazzi, người được mệnh danh là một trong những cá nhân có
nhiều quan hệ nhất thế giới theo bình chọn của t ạp chí Forbes và Inc., là
CEO của Ferrazzi Greenlight, một công ty tư vấn và đào t ạo có trụ sở ở
Los Angeles và New York.
Ferrazzi Greenlight giúp các lãnh đạo thị trường tăng doanh s ố công ty và
thúc đẩy sự nghiệp cá nhân.
Trước khi thành lập Ferrazzi Greenlight, Keith Ferrazzi là CEO cho YaYa
Media và là CEO của hệ thống khách sạn và khu du lịch của Starwood trên toàn thế gi ới.
Trước nữa ông ta là CEO của hãng tư vấn Deloitte Consulting. Ông đ ược m ệnh danh là “Nhà
lãnh đạo của tương lai” theo bình chọn của Diễn đàn kinh t ế Th ế gi ới ở Davos (Thuỵ S ỹ),
một trong những nhà lãnh đạo “40 hoặc dưới 40 tuổi” của t ạp chí Crain’s Business, m ột
trong những người California thành công nhất của Jaycees, và một trong nh ững ng ười M ỹ
sáng tạo nhất trong bình chọn của Richard Wurman “Ai thực s ự là ai”.
Ferrazzi thành công xuất chúng trong việc xây dựng danh tiếng đã trở thành m ột ví d ụ trong
bài giảng của trường Kinh doanh Stanford.
Khi tôi lần đầu tiên đọc được một thuật ngữ thời thượng trong cuốn sách mới nh ất c ủa Keith
Ferrazzi, “Đừng bao giờ ăn một mình: Những bí mật mới cho sự thành công nhanh chóng c ủa
các mối quan hệ”, tôi có ấn tượng rằng cuốn sách nói về làm việc nhóm.
Tôi biết nếu nói rằng làm việc nhóm chẳng làm tôi thích thú là báng b ổ tác gi ả. Nh ững cách
làm việc nhóm khoa trương làm tôi mất hết hứng thú vì chúng gi ả t ạo và thi ếu chân thành.
Kết quả là, tôi không mua cuốn sách đó, mặc dù tất cả mọi người và cả anh trai c ủa tác gi ả
đều đã mua sách đó. Cuốn sách đó đang rất thời thượng.
Ngẫm nghĩ lại, tôi ước là mình đã đặt ra hai câu hỏi quan trọng: “ Tại sao nó lại trở thành thời
thượng?” và “Cuốn sách đề cập đến vấn đề cộng hưởng với những người xung quanh cụ th ể
về vấn đề nào?”
Bất kì ai cũng có thể có một ảnh hưởng nho nhỏ nào đó của cuốn sách, nh ưng để cuốn sách
thực sự được ưa chuộng, người ta cần một cái gì đó như gióng lên hồi chuông.
Tôi cảm thấy mình có gì ngu ngốc, bởi vì giờ tôi biết rằng “Đừng bao gi ờ ăn m ột mình” không
phải là cuốn sách về mạng lưới làm việc. Trên thực t ế Keith có l ẽ thích chúng ta coi cuốn sách
của ông là một phương thuốc chữa trị cho bệnh làm vi ệc theo mạng l ưới. Đây là nh ững đi ều
ông nói về mạng lưới làm việc:
Tôi cố gắng tránh từ “mạng lưới làm việc” trong vốn từ của mình càng xa càng t ốt b ởi vì m ọi
người đã sử dụng thuật ngữ này và thực hành nó trên thực tế một cách sai l ầm. “Mạng l ưới làm
việc” trở nên gắn liền với hình ảnh một gã một tay rúng rẩy cốc rượu Martini, tay kia c ầm
những chiếc card đưa cho đối tác kinh doanh.
Khi chúng ta nhắc đến cụm từ “mạng lưới làm việc”, chúng ta thường nghĩ đến nh ững k ẻ nói
chuyện bỗ bã, tọc mạch và soi mói, họ có đôi mắt rà soát khắp phòng, tìm ki ếm con cá l ớn h ơn
để làm thịt. Chúng tôi không muốn là những kẻ như thế.
Bởi thế, nếu tôi không dùng từ “mạng lưới làm việc” thì các b ạn hãy hiểu là tôi đang dùng nó
theo một nghĩa khác. “Kết nối” là một t ừ tốt hơn rất nhiều. “Kết nối” chính là vi ệc xây d ựng
những mối quan hệ chân thành, thân thiết, cao thượng, vị tha để t ất cả cùng thành công.
Keith Ferrazzi là một nhà lãnh đạo trong kinh doanh giao thiệp rộng và đ ược m ọi ng ười kính
trọng. Ông ta đã lãnh đạo và tư vấn cho nhiều công ty. “Đừng bao gi ờ ăn m ột mình” là m ột câu
- chuỵện cá nhân về các kỹ năng và thực hành trong các mối quan hệ đã giúp ông thành công.
Tôi thấy “Đừng bao giờ ăn một mình” giống với quyển “Đắc nhân tâm” c ủa Dale Carnegie.
Sách của Keith là một cuộc hành trình hiện đại về làm cách nào để kết nối v ới m ọi ng ười.
Hãy tạm dừng lại và thảo luận về những mối quan hệ trong vài phút. Thảo luận về các mối
quan hệ có thể làm cho một số người lặng thinh. Nếu như bạn cũng trong nhóm này, b ạn ph ải
vượt qua nó. Tôi là một người nội tâm và tôi phải mất nhi ều thời gian đ ể suy nghĩ và tìm ra quy
luật “hai bằng bốn” - những mối quan hệ sẽ đem lại kết quả tương ứng. Tôi ước là tôi đã h ọc
được điều này sớm hơn trong sự nghiệp của mình và tôi cũng ước bạn đã học đ ược.
Công việc được thực hiện trong một bối cảnh xã hội. Chúng ta sắp xếp các cuộc nói chuy ện.
Những mối quan hệ chúng ta xây dựng và duy trì ảnh hưởng đến thành công của chúng ta h ơn
bất cứ thứ gì có thể tác động. Nếu chúng ta là những đ ối tác và đ ồng nghi ệp khó ch ịu, chúng
ta sẽ không thể đạt được tiềm năng của mình và rất có thể sẽ phá huỷ nh ững s ự nghi ệp h ứa
hẹn khác.
Không gì quan trọng hơn việc xây dựng những mối quan hệ với những ng ười để ti ếp s ức cho
thành công của chúng ta cũng như chúng ta có thể đóng góp cho thành công c ủa h ọ. Keith
hiểu biết sâu sắc về điều này hơn hầu hết chúng ta. Ông ta là bậc thầy trong vi ệc xây d ựng và
duy trì các mối quan hệ bền vững. Hãy tin tôi đi, bạn s ẽ muốn học nhiều đi ều t ừ con ng ười này
đấy.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 1: Phát triển mối quan hệ (tiếp
theo)
Tác giả Lisa Haneberg đã trao đổi với Keith Farrazzi - người đ ược m ệnh danh là m ột
trong những cá nhân có nhiều quan hệ nhất thế giới theo bình chọn của tạp chí Forbes
và Inc.. Ông cũng đồng thời là CEO của Ferrazzi Greenlight, một công ty t ư v ấn và đào
tạo có trụ sở ở Los Angeles và New York.
Cuộc nói chuyện của tôi với Keith bắt đầu với
một điều bất ngờ dễ chịu.
Cách cư xử của ông rất dứt khoát và chuyên
nghiệp. Khiếu hài hước của ông rất sắc sảo và
giọng nói thì trầm ấm. Hãy lắng nghe lời ông ta
và nhận ra rằng phong cách của ông ta là một sự
tự giáo dục. Phong cách của ông rất phù hợp bởi
những mối quan hệ và cầu nối không phải những
kỹ năng rắc rối, mờ nhạt; mà đó là những yêu
cầu cốt yếu trong kinh doanh.
Sau đây là một vài điều nên cân nhắc quan trọng
khi quan hệ với những người xung quanh:
Hãy tìm cơ hội giúp đỡ người khác
Những mối quan hệ nâng đỡ cho thành công của chúng ta, nhưng không ph ải là khi chỉ ph ục
vụ cho lợi ích của bản thân thì chúng ta mới xây dựng quan hệ. Chúng ta c ần th ực s ự mong
muốn được đóng góp cho thành công của những người khác; b ằng cách làm nh ư v ậy, các m ối
quan hệ sẽ đóng góp cho thành công của chính chúng ta.
Hãy hào phóng
Bí quyết này tập trung vào sự hào phóng. Nếu bạn đang tiếp cận ai đó ng ười có th ể r ất quan
trong với thành công của bạn và nhóm của bạn, và những nỗ l ực của bạn trong vi ệc giúp
- người đó thành công rất đáng giá và chân thành, sau đó b ạn sẽ ch ẳng gặp ph ải r ắc r ối nào
nữa. Mối quan hệ giao thiệp này sẽ khiến anh ta không bao giờ mất công suy tính nếu c ần
giúp đỡ bạn cái gì, cho bạn cái bạn cần nếu họ cảm thấy bạn thực sự quan tâm đ ến h ọ
Đừng là một kẻ lười biếng ăn bám
Hãy duy trì mối quan hệ với mọi người và hãy giữ lời hứa của bạn.
Liên tục tìm kiếm những liên hệ mới
Chúng ta nên luôn luôn kết nối với nhiều người hơn. Nhiều hơn những m ối quan hệ ch ất l ượng
sẽ chỉ làm tăng tốc thành công của bạn và đem lại niềm vui cho cuộc s ống c ủa chúng ta, xét
cả trên khía cạnh đời tư và công việc. Hãy tự hỏi bản thân: “Tôi đang đ ạt đ ược nh ững k ết quả
mà tôi muốn?”
Nếu bạn không hài lòng với câu trả lời, sau đó hãy bắt đ ầu lên danh sách nh ững ng ười b ạn
cần thiết lập quan hệ để đạt được những thành công mà bạn muốn. Số l ượng ng ười trong
danh sách còn tuỳ thuộc từng trường hợp.
Lời khuyên này đối với tôi có nghĩa là hãy xây dựng quan hệ theo chiều sâu. Keith g ợi ý r ằng
chúng ta hãy di chuyển với tốc độ ánh sáng, bỏ qua những tán g ẫu nhàm nh ạt và b ỏ các ch ủ
đề chẳng có ý nghĩa gì.
Trong cuốn “Đừng bao giờ ăn một mình”, Keith gợi ý rằng chúng ta nên trở thành nh ững ng ười
nói chuyện thông minh. Tôi đề nghị ông giải thích rõ hơn ý nghĩa của t ừ “ng ười nói chuy ện
thông minh”:
Hiện nay, cái gì khiến con người ta trở thành những người nói chuyện thông minh và vĩ đ ại?
Mặc dù bạn có thể là người hiểu rất nhanh những ý nghĩa truyền t ải trong nh ững tán g ẫu v ề
thời tiết và về công ty họ đang làm việc, bạn chú ý vào cuộc nói chuyện với đ ối tác v ề nh ững
vấn đề ngoài lề nhưng có tầm quan trọng - như là sở thích của họ, những đ ứa con đang tuổi
lớn thích gây rắc rối, những khó khăn trong công việc, mối quan h ệ gia đình thực s ự khi ến h ọ
mệt mỏi. Nhưng chỉ khi bạn nói chuyện với ai đó về những khao khát lớn lao và nh ững cuộc
đấu tranh thầm kín nhất của họ thì bạn mới biết, trân trọng và đánh giá h ọ nh ư là m ột con
người đầy đủ, và đó là khi bạn bắt đầu sợi dây kết nối bền chặt.
Hãy đi vào chiều sâu. Những mối quan hệ thực sự là những mối quan hệ thân thi ết. Để hi ệu
quả hơn, chúng ta cần bất chấp những rủi ro và chia sẻ bản thân h ơn. Chúng ta có xu h ướng
phán xét người khác trước.
Sau khi biết nhiều hơn về mọi người, những phán xét ban đầu của chúng ta mờ nh ạt d ần đi;
những phán xét đó được thay thế bởi những khái niệm mới mẻ và có ý nghĩa h ơn về con ng ười
và mục tiêu mà anh ta đang cố gắng đạt được. Những mối quan hệ hoặc là có tính ch ất riêng
tư hoặc là chúng chỉ mãi là những quen biết xã hội hời hợt.
“Thân mật” là một từ khác mà nhiều người (kể cả nhiều chuyên gia về nguồn nhân lực) c ảm
thấy không thoải mái khi nhắc đến. Những mối quan hệ kinh doanh thân m ật là nh ững m ối
quan hệ chúng ta tạo ra qua những cuộc đối thoại và h ợp tác sâu s ắc gi ữa nh ững con ng ười.
Khi chúng ta chia sẻ những ước mơ của mình, chúng ta trở nên thân m ật h ơn. Khi chúng ta
lắng nghe những ưu tư và thử thách trong đời của ai đó, cuộc nói chuy ện tr ở nên thân m ật. B ất
cứ khi nào chúng ta nói hay lắng nghe từ trái tim và tâm hồn mình, chúng ta đ ược k ết n ối b ền
chặt. Và điều này thật là tuyệt diệu!
Cách Keith quan hệ không phải là cùng làm việc trong một căn phòng. Khi ông ta nói trong su ốt
- cuộc nói chuyện của chúng tôi, “…đó là việc tìm ta một ai đó b ạn c ảm th ất đ ồng c ảm, tho ải
mái, thích thú, và có thể quý giá cho bạn theo m ột cách nào đó. Đó là vi ệc ti ếp xúc v ới h ọ trên
những khía cạnh nhân bản của một con người thực sự và mời chào họ theo một cách thân
thiện và thực lòng. Sau đó khám phá ra những sở thích và ni ềm say mê chung đ ể k ết n ối sâu
sắc hơn một chút, và thực sự liên kết qua những đồng cảm và s ự nhạy cảm của b ạn. Trên h ết,
hãy tập trung vào việc cho đi - sử dụng bất cứ phương ti ện nào b ạn có để giúp h ọ có đ ược cái
mà họ mong muốn trong cuộc đời.”
Tôi hỏi Keith về cách thức làm thế nào để nhận ra chúng ta đang quan h ệ không đ ủ thân thi ết
với những ai để chúng ta có thể bắt đầu sửa chữa. Đây là hai lời khuyên quan tr ọng c ủa ông:
Hãy chia sẻ niềm đam mê của bạn
Bạn có thể bắt đấu xây dựng nhiều mối quan hệ hơn để thành công bằng cách đơn gi ản là
chọn một sở thích trong tuần này mà bạn đã sẵn sàng lên kế hoạch để th ực hi ện nó - ví d ụ
như một bữa ăn, một buổi tập thể dục, đi đến nhà thờ, hay bất cứ th ứ gì - và m ời ai đó mà b ạn
muốn hiểu rõ hơn về họ đi cùng với bạn.
Hãy có một người bạn thân
Vì lí do là tập thể dục và các chương trình ăn kiêng s ẽ thành công h ơn nếu nh ư b ạn luyện t ập
theo đôi, bạn sẽ thành công hơn trong các nỗ lực “kết nối” nếu như b ạn có m ột ng ười cùng làm
với mình. Bạn và người đó có thể động viên lẫn nhau, giúp đ ỡ nhau xây d ựng B ản k ế ho ạch
hành động cho các mối quan hệ, và đó là chỉ những hỗ trợ nói chung - b ất c ứ đi ều gì luôn nh ắc
nhở giúp bạn tập trung vào mục tiêu.
Bất kể bạn làm nhiệm vụ nào trong công việc của mình, với t ư cách là một giám đ ốc, thành
công của bạn sẽ xuất hiện thông qua các cuộc đối thoại và các mối quan h ệ. “Không bao gi ờ
ăn một mình” có rất nhiều ví dụ có thể giúp bạn xây dựng ý tưởng về cách thức đ ể xây d ựng
và duy trì các mối quan hệ tốt hơn. Đây là những k ỹ thuật và cách th ực hành có th ể có ích cho
bạn để sẻ chia bản thân và mơ ước của mình một cách hiệu quả và thoải mái h ơn. Hãy chia
sẻ ước mơ của mình là một bước quan trọng để biến những ước mơ đó thành s ự th ật.
Lời khuyên của Keith Ferrazzi
1. Bạn không thể đạt được mục đích chỉ với một mình bạn. Bất k ể m ục đích trong công vi ệc
của cuộc đời bạn là gì, thành công đòi hỏi những mối quan hệ.
2. Những mối quan hệ kinh doanh là những mối quan hệ gi ữa người với ng ười. B ằng cách nói
cường điệu lên để tìm ra sự lãng mạn, thì quy luật này cũng áp d ụng trong vi ệc xây d ựng các
mối quan hệ. Chúng ta đều là con người bình thường.
3. Hãy quan tâm đến người khác. Tôi luôn ghi nhớ những điều mà Nancy Badore nói v ới tôi:
“Nếu như anh hiểu rằng thành công là của cả đội, và cái mà họ làm là vì b ạn, nh ưng họ làm
không phải vì lợi ích cuả bạn, điều đó sẽ biến bạn thành một nhà lãnh đ ạo.” Để lãnh đ ạo thành
công, bạn phải tập trung quan tâm đến người khác.
4. Hãy tìm người hướng dẫn. Hãy tìm người để bạn hướng dẫn. Thực hành lặp lại. Không có gì
ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công trong sự nghiệp của bạn hơn có một nhà h ướng d ẫn
giàu kinh nghiệm dạy bảo và quan tâm đến bạn. Và không có cách nào t ốt hơn để h ọc t ập và
tiếp tục phát triển hơn là giúp đỡ thế hệ đi sau cũng làm nh ư b ạn.
5. Hãy xây dựng những mối quan hệ trước khi bạn cần đến chúng. Hãy b ắt đ ầu t ừ hôm nay.
Xây dựng những mối quan hệ bạn cần cho thành công của nhóm cũng nh ư thành công trong
sự nghiệp của bạn. Ông chủ cũng có thể bị sa thải một ngày nào đó, và khi đó b ạn s ẽ trở nên
thất nghiệp, bạn không còn làm việc trong hệ thống. Bạn là người săn vi ệc.
- 9 phong cách lãnh đạo - Phần 2: Từ vô danh đến một người thành
công
08:46' 21/07/2007 (GMT+7)
Trước những gã khổng lồ trong kinh doanh, chúng ta vẫn thường nhìn vào đầy ngưỡng
mộ và... kinh hãi. Nhiều người trong chúng ta đều lấy nguồn cảm hứng từ những mẫu
người thành công giống nhau. Nhưng khoảng cách giữa ta và họ dường như quá lớn để
lấp đầy. Vì vậy, chiến lược mà các nhà lãnh đạo nhỏ được khuyên nên làm là: Hãy tr ở
thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ!.
Con đường lên đến đỉnh sự nghiệp của chúng ta còn mơ hồ. Chắc ch ắn nh ững ng ười khác có
những cũng có một vài ưu điểm nào đó; họ biết ai đó hoặc họ chính là nh ững ng ười đ ược sinh
ra đã có sẵn những đặc quyền. Có thể họ được sinh ra trong những gia đình dòng dõi cao quý
được mở sẵn cánh cửa đến việc trở thành lãnh đạo. Hoặc, có l ẽ đó không ph ải là t ất c ả câu
chuyện.
Peter Han đang băn khoăn trước những ngã rẽ của sự nghi ệp. Ông ta là nhà đ ồng sáng l ập và
đã bán thành công một công ty phần mềm, và đang cố gắng để quyết đ ịnh cách thức t ạo ra
một sự nghiệp như đã từng ao ước.
Để có được những gợi ý và động lực mình cần, Peter tìm đến 100 nhà lãnh đ ạo thành công và
thảo luận với họ về cách thức họ tạo ra và phát triển sự nghi ệp của mình.
Cuốn sách của ông, “Từ người vô danh đến một người thành công: Cách thức 100 sự nghiệp
thành công bắt đầu” đã phân tích những bài học ông tìm được.
Trong khi có rất nhiều sách khác cũng nói về tiểu sử của các nhà lãnh đ ạo thành công, Peter là
người đầu tiên tập trung vào những năm tháng đầu tiên và những quyết đ ịnh giúp h ọ có đ ược
những bước ngoặt quan trọng mà nhiều người trong chúng ta ao ước.
Đây là một vài quan điểm gây ngạc nhiên mà Peter đã khám phá ra, nh ững quan đi ểm có th ể
rất dễ chịu và cho chúng ta niềm hy vọng:
- Nhiều nhà lãnh đạo là những sinh viên trung bình (xét về mặt đi ểm số)
- Nhiều người trong số họ có tiểu sử rất đặc biệt
- Hầu hết họ đều nhận thức được giá trị và tin tưởng rằng cân bằng giữa công việc và cuộc
sống là điều rất quan trọng.
- Nhà lãnh đạo có nhiều người thầy kinh nghiệm trong suốt cuộc đời h ọ.
- Tự nhận thức bản thân giúp họ có những sự lựa chọn khác thường.
- Một vài người có tầm nhìn từ sớm về sứ mệnh cao cả nhất trong cuộc đ ời họ, nh ưng nhi ều
người trong số họ không hề có điều đó từ sớm.
Tom Clancy bắt đầu sự nghiệp của mình là một người bán bảo hiểm và trở thành m ột tác gi ả
nổi tiếng. Những nghề trong quá khứ của chúng ta sẽ giúp b ạn có đ ược nh ững kinh nghi ệm và
sự tự tin, nhưng thường có xu hướng hạn chế chúng ta chỉ đi theo những con đ ường nh ất định
trong tương lai. Nhiều nhà lãnh đạo mà Peter phỏng vấn đã t ừng có nh ững thay đ ổi ngh ề
nghiệp lớn trong sự nghiệp của họ.
Tôi bị ấn tượng bởi hàng loạt những sự đa dạng và phẩm chất của những người Peter tìm hi ểu
như Grad Anderson - CEO của Best Buy; Paul Fireman - nhà sáng lập và ch ủ t ịch c ủa Reebok;
Lowry Kline - Phó chủ tịch và CEO của Coca-Cola; Ron Sargent - CEO c ủa Staples; Douglas
- Osheroff - học giả dành giải Nobel Vật lý; Ann Richards - Cựu th ống đ ốc bang Texas; Eric
Freedman - nhà báo giành giải Pulitzer; Shirley Tolghman - ch ủ t ịch c ủa tr ường đ ại h ọc
Princeton...
Những hiểu biết của những người này và các nhà lãnh đạo khác là nguồn sáng quý giá d ẫn
đường cho chúng ta trong hành trình khám phá của mình.
Hầu hết chúng ta có cơ hội nói chuyện với một số nhà lãnh đ ạo thành công trong cu ộc đ ời
mình, và khi điều này này xảy ra, bạn sẽ thấy đó là một k ỉ niệm đáng nh ớ. Nh ững câu chuy ện
của họ đầy tính thông thái, và hành động của họ toát lên uy quy ền và s ức m ạnh c ủa h ọ. Đi ều
này không có nghĩa là họ hợm hĩnh và không thể nói chuyện đ ược. Ch ắc ch ắn m ột vài nhà
lãnh đạo là tuýp người kiểu đó, nhưng Peter nhận thấy những người đã t ừng trải qua nh ững
chặng đường khó khăn để đạt đến đỉnh cao lại thường rất cởi mở và hào phóng.
Tương tự như vậy, bởi vì họ có những người thầy hướng dẫn thông thái và được tiếp s ức b ởi
những động lực đó trên suốt chặng đường của họ, họ cũng ý thức được về trách nhiệm và
mong muốn cho người khác những sự giúp đỡ như thế.
Làm cách nào những nhà lãnh đạo này trở nên vĩ đại? Cuốn sách của Peter có m ột bài h ọc tôi
thích nhất là “Trở thành con cá lớn bằng cách làm chủ cái ao nhỏ.” Peter nhận thấy rằng nhiều
nhà lãnh đạo thành công bắt đầu trong những công ty địa phương nh ỏ. Họ trở thành con cá l ớn
trong cái ao nhỏ của mình trước khi họ nhảy vào cái ao lớn hơn.
Trong một công ty nhỏ, chúng ta có những nghĩa vụ rộng và có t ầm quan trọng h ơn. Ph ạm vi
công việc ít hạn chế hơn và rộng mở hơn so với các công ty lớn. Thêm vào đó, nếu nh ư bạn là
một ngôi sao nhạc rock trong một công ty nhỏ, bạn sẽ nhận đ ược nhi ều sự chú ý h ơn và có
nhiều cơ hội hơn.
Trong những công ty nhỏ, tôi làm việc trong thời gian dài hơn và gi ữ nhi ều ch ức danh khác
nhau. Trong các công ty lớn, tôi đảm đương ít nghĩa vụ hơn. Kinh nghi ệm thể loại này là vô giá.
Độ rộng của các kinh nghiệm của bạn càng lớn thì bạn càng t ự tin khi gi ải quyết nh ững b ất
ngờ trên con đường của mình. Nếu bạn muốn bắt đầu một động l ực cho s ự nghi ệp c ủa mình,
hãy cố gắng làm việc ở một công ty nhỏ hoặc vừa.
Sau đây là một trích đoạn trong “Từ người vô danh đến người thành công” nói về lợi ích của
việc bắt đầu làm việc từ những công việc tại những công ty nhỏ:
"Sự tự tin để đạt được thành công lớn bắt nguồn t ừ những thành công của nh ững nhiệm v ụ
nhỏ bé. Xét cho cùng sự tự tin là một điều rất mong manh. Ngay cả với nh ững lãnh đ ạo thành
công nhất, sự tự tin của họ có thể rất thoáng chốc, rất khó để duy trì khuôn m ặt l ạnh lùng th ờ
ơ trước những biến động xung quanh, hay thậm chí tồi tệ hơn là trước nh ững s ự ph ản đ ối tr ực
tiếp.
Điều quan trọng nhất để thành công là biết cách lảng tránh - đặc biệt là khi b ạn m ới bắt đ ầu
sự nghiệp. Những nhà lãnh đạo không phải ngoại lệ… Họ không bắt đ ầu ngh ề đ ầu tiên c ủa
mình một cách kì diệu bởi niềm tin rằng họ có thể đạt được m ột cái gì l ớn lao. Cũng gi ống nh ư
những người khác, một khi họ đã đạt được những thành công nhỏ, họ cần thiết ph ải xây d ựng
lòng tin cho những thành tựu lớn hơn.
Nhà báo được giải thưởng Pulitzer Alan Miller bắt đầu sự nghi ệp b ằng cách ch ịu trách nhi ệm
mảng tình hình ở Albany ngoại ô Colonie, New York. Giám đ ốc đi ều hành c ủa UNICEF Carol
Bellamy thành lập Tổ chức vì Hoà bình sau khi t ốt nghiệp đ ại h ọc. Nh ững doanh nghi ệp nh ỏ
tạo điều kiện cho sáng tạo và sự linh hoạt; chúng ta có thể thử nghi ệm các ý t ưởng mới và các
giả thiết, và nhìn thấy kết qủa trực tiếp của những quyết định của mình.
Tôi hỏi Peter về bí quyết dẫn đến thành công. Trong khi có nhiều rất nhân t ố và m ỗi con ng ười
là một thực thể duy nhất, Peter có nhấn mạnh một vài tố chất chung. Đây là một trích đo ạn t ừ
- cuốn sách tổng kết lại những bí quyết mà ông ta đã khám phá ra:
Mỗi thái độ miêu tả ở các chương trước là những điều quan trọng nhất là những gia vị thần kì
cho thực đơn để thành công. Khi phỏng cấn Luckovich và các lãnh đạo khác, tôi nh ận th ấy
những gia vị đó là: Năng lực ý chí thuần thuý, khả năng tập trung và bi ến quy ết tâm thành hành
động. Thứ hai, là năng lượng tích cực xuất hiện trong nhiều tình huống là ni ềm ham mê, và
trong nhiều trường hợp khác là niềm lạc quan. Năng lực ý chí và ni ềm h ứng kh ởi là món súp bí
mật, cái mà nhà báo chuyên viết về thể thao George Plimpton g ọi là nhân t ố X, nh ững thành
phần sẽ phá huỷ sự cân bằng giữa đầu vào và đầu ra và bằng cách nào đó, bi ến cái vô nghĩa
thành một thành công.
Tôi không bị ngạc nhiên bởi điều này, nhưng đó là tin vui cho chúng ta. T ại sao ư? Ni ềm ham
mê và năng lực ý chí của chúng ta là hoàn toàn trong tầm ki ểm soát c ủa chúng ta. N ếu nh ư đó
là những gia vị bí mật dẫn đến thành công, chúng ta có ti ềm năng và c ơ h ội để đ ạt đến nh ững
giấc mơ xa vời nhất. Điều mà tôi họ được khi nói chuyện với Peter và đọc cuốn sách c ủa ông
là chúng ta có thể thành công và thành công hơn nữa trong sự nghi ệp c ủa mình b ất c ứ khi nào
chúng ta cởi mở với mọi người và để cho các khát khao của chúng ta đơm hoa k ết trái.
Chúng ta không cần phải tuân theo những con đường nhất định; trên thực t ế, đi theo nh ững
con đường nhất định thậm chí còn có phản ứng ngược lại. Liên tục cải thi ện và thay đ ổi là
trong tầm khả năng của chúng ta; điều đó hoàn toàn phụ thuộc vào b ản thân chúng ta đ ể t ự
tạo ra thành công của chính mình.
Lời khuyên từ Peter Han
1. Luôn luôn có thái độ cởi mở với sự thay đổi. Những nhà lãnh đạo t ốt nh ất có m ục tiêu nh ững
họ cũng phản ứng với những biến động phản hồi từ môi trường xung quanh.
2. Lãnh đạo đỉnh cao không luôn luôn là những sinh viên đạt đi ểm A trong cuộc s ống. Nhi ều
nhà lãnh đạo có quá khứ khác thường và những phiêu lưu rất kì quặc trong s ự nghi ệp c ủa h ọ.
3. Là một người biết tận dụng cơ hội và sự cân bằng. Những người thầy của chúng ta có th ể
đến trong nhiều hình dáng và tình huống khác nhau, và những nhà lãnh đ ạo thành công nh ất
có nhiều hơn một người thầy.
4. Công việc có thể khiến bạn phát điên nhưng hãy bình tĩnh khi về nhà. Cân b ằng gi ữa công
việc và cuộc sống là điều rất quan trọng. Hầu hết các nhà lãnh đ ạo là nh ững nh ững h ết s ức
chăm chỉ; những nhà lãnh đạo thành công nhất rèn luỵện được s ự cân b ằng giữa công vi ệc và
gia đình.
5. Hãy nhìn vào bản thân, chứ không phải lảng tránh bản thân. Nhiều nhà lãnh đ ạo t ập trung
vào những điểm yếu của họ hơn là điểm mạnh. Biết điều gì làm nên con ng ười b ạn, ng ười đó
chính là bạn. Hãy xây dựng trên những thứ làm bạn trở nên độc đáo, trong khi đó hãy nh ận
thức được những điểm yếu của bạn.
9 phong cách lãnh đạo:
Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên
nhóm
Làm cách nào để bạn có thể cải tiến kết quả và sự hài lòng bằng cách tận d ụng tối đa
hiệu quả hoạt động của các thành viên trong nhóm?. Lời khuyên từ Laurence Haughton
- một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh nghiệm.
Các chuyên gia về phát triển tổ chức có niềm tin vững chắc rằng hầu hết những khó khăn và
thử thách về bản chất là có tính hệ thống. Điều này có nghĩa là nếu nh ư b ạn muốn t ổ ch ức
làm cho mình thích thú, bạn cần phải đảm bảo rằng t ất cả nh ững thành t ố trong t ổ ch ắc đ ược
- liên kết với nhau để cùng được được vực lên.
Tiền đề này áp dụng cho môi trường công việc nói chung. Một vài môi trường làm ti ếp thêm
sức sống cho người ta, và khơi dậy những khát khao tự nhiên để làm nh ững công vi ệc vĩ đ ại.
Những môi trường làm việc khác lại làm hao mòn năng l ượng, cuộc s ống và ý chí để làm
những điều mong muốn trong cuộc đời. Những môi trường nghèo nàn có th ậm chí có th ể hu ỷ
hoại những nhân viên hoàn hảo nhất (may mắn sao, không ph ải toàn b ộ cuộc s ống đ ều nh ư
vậy).
Là một nhà quản lý, thật không vui vẻ chút nào khi lãnh đạo một nhóm ng ười làm vi ệc
trong môi trường u ám, tiêu cực và bất lực. Làm cách nào để tạo lập một môi trường làm
việc và vai trò của giám đốc trong việc thành lập và duy trì môi trường công vi ệc? M ỗi tổ chức
lại khác nhau, nhưng các giám đốc giữ chiếc chìa khoá
trong việc tạo ra bộ mặt và tính chất của môi trường làm Một vài nét về Laurence Haughton
việc. Chính những giám đốc chứ không ai khác, hình
thành nên những cách thức mà nhân viên cảm nhận
được từ công việc. Thiết lập môi trường làm việc mà mọi
người mong muốn làm việc hết khả năng là trách nhiệm
quản lý tối quan trọng.
Bên dưới những ý kiến sắc sảo, sự châm biếm gay gắt,
và một thái độ cứng rắn, Laurence Haughton là một nhà
ủng hộ nhiệt tâm cho con người và những mối quan hệ
giữa người và người.
Cuốn sách mới nhất của ông, “Không phải những gì bạn
nói… mà là những gì bạn làm: Làm cách nào những
hiểu biết về mọi tầng lớp trong công ty có thể tạo dựng
hay phá hủy công ty của bạn” tập trung vào những hành
động, hiểu biết tường tận và những điều các giám đốc Laurence Haughton là nhà viết sách
và nhà lãnh đạo có thể làm để làm có được kết quả mĩ kinh doanh, giảng viên và nhà tư
mãn nhất. vấn. Ông ta viết cuốn “Không phải
những điều bạn nói, mà là những gì
Laurence tập trung vào quan điểm rằng có một chiến bạn làm” năm 2004.
lược to lớn là điều tuỵêt vời, nhưng tại vô dụng khi nó
chưa được hoàn thành.
Ông ta mở đầu cuốn sách bằng câu nói, “Trí tuệ thông th ường là sai l ầm. Tr ở thành m ột ng ười
chiến thắng, một người thua cuộc, một người thăng tiến hay người đi thụt lùi trong b ất c ứ lĩnh
vực nào không phải là kết quả việc tìm kiếm (hay kết quả của vi ệc không tìm ra) một chi ến
lược hoàn hảo cho tổ chức của bạn. Điều làm nên hay phá huỷ các thành t ựu c ủa công ty n ằm
ở nghĩa vụ cơ bản nhất của công việc quản lý - đảm bảo rằng hi ểu bi ết về mọi ng ười ở m ọi
cấp bậc trong công ty”.
Buổi thảo luận của chúng ta tập trung vào ý nghĩa của vi ệc giúp đ ỡ mọi ng ười có m ột thái đ ộ
đúng. Hãy giải thoát tâm trí của bạn khỏi những lối mòn!
Điều mà Laurence muốn nói rất quan trọng với công vi ệc lãnh đạo trong vi ệc t ạo ra môi tr ường
làm việc nơi mà mọi người muốn làm công việc tốt nhất với họ và trong tâm trạng muốn thành
công.
Các giám đốc cần phải giỏi trong việc nắm được tâm trạng của mọi người và duy trì
tâm trạng tốt đó. Điều quan trọng với giám đốc là chúng ta cần làm bất cứ cái gì đ ể khơi d ậy
những khát khao tự nhiên của các thành viên trong nhóm và khi ến h ọ làm việc xuất s ắc.
Ví dụ như, Laurence khuyên các giám đốc không để những vấn đề rắc rối của h ọ tác đ ộng
xuống những thành viên trong nhóm. Giám đốc t ốt nhất l ọc ra và ch ấm d ứt nh ững sai l ầm và
- những khó chịu trong công ty để không ảnh hưởng tới nhóm của mình - giống nh ư m ột con sò
trong tổ chức.
Dĩ nhiên, chúng ta cần có những giải toả sau khi đối mặt tốt với thử thách đ ể lo ại b ỏ hoàn toàn
những chất cặn bã tích luỹ dần dần, do đó chúng ta không t ự biến mình thành một k ẻ c ục c ằn
khó chịu.
Laurence gợi ý rằng các giám đốc thường xuyên tự hỏi bản thân liệu rằng nh ững hành đ ộng
của họ có giúp tạo ra môi trường làm việc tốt nhất hay chỉ duy trì nh ư nó v ốn có.
Tôi hỏi Laurence về những ý kiến của ông về điều quan trọng nhất những nhà lãnh đ ạo có th ể
làm để cải thiện môi trường làm việc ban đầu. Đây là câu trả l ời c ủa ông:
- Đừng vượt qua ranh giới giữa sự tín nhiệm vừa đủ và quá nhiều sự tín nhi ệm. Xét đ ến m ột
chừng mực nào thì chúng ta được coi là những người có thể tin cậy đ ược. Đừng đ ể ng ười khác
chịu trách nhiệm cho những thứ ngoài tầm kiểm soát của họ hoặc coi s ự sai lầm là một đi ều
không công bằng.
Các giám đốc của chúng ta bắt chúng ta làm những điều không thể và chúng ta phàn nàn
- rằng kết quả tầm thường, chưa đạt kết quả tốt nhất. Hãy đo đếm đúng nh ững thứ c ần đo, và
vẽ ra ranh giới giữa vừa đủ và quá nhiều trách nhiệm. Áp đặt quá nhi ều trách nhi ệm có th ể
huỷ hoại những ý định tốt đẹp ban đầu.
Các giám đốc của bạn đón nhận phản hồi tốt đến mức nào? Chúng ta phải truyền t ải nh ững
thông điệp phản hồi cần thiết cho sự tin cậy. Một s ự cộng tác cần bao nhiêu tin c ậy? N ếu có
quá nhiều sự hợp tác, sẽ rất khó khăn để chỉ ra tính tin cậy nằm ở đâu. Vi ệc tìm ra nó không
làm cho sự tin cậy bền chặt hơn. Có lẽ ở đây mục đích chung của nhóm là thích h ợp h ơn.
Tôi thích quan điểm của Laurence rằng để giữ được s ự tin cậy của ai đó, chúng ta c ần ph ải
cung cấp cho anh ta hoặc cô ta những thông tin phản hồi m ột cách thường xuyên. Nếu chúng
ta không thành công trong việc đưa ra các thông tin phản hồi, chúng ta s ẽ làm cho các thành
viên trong nhóm khó khăn hơn để thành công và s ửa chữa công vi ệc của họ khi cần thiết.
Cuộc nói chuyện của chúng ta bao gồm những thảo luận về cơ hội cho các giám đ ốc để khám
phá ra phản xạ tiềm ẩn của họ. Tôi nghĩ rằng t ựa đề “Khám phá nh ững ph ản xạ tiềm ẩn c ủa
bạn” rất thích hợp cho cuốn sách tiếp theo của Laurence. Trong khi cuốn sách này không ph ải
sự lựa chọn tuyệt vời khi chọn quà cho ngày của sếp, thì tôi nghĩ s ẽ thật đáng th ất v ọng n ếu
bạn lén lút bọc nó trong vỏ giấy nâu xù xì. Nhưng tôi đã đi l ạc đề m ất rồi.
Ý tưởng về khám phá sự xuẩn ngốc tiềm ẩn của bạn có nguồn gốc sâu xa. Chúng ta đ ều là
những người xuẩn ngốc trong một số tình huống. Chúng ta đều làm cho ai đó đôi khi phát điên
lên. Hiểu được bản chất của sự xuẩn ngốc của bản thân sẽ món quà tuyệt vời hơn là nh ận
được viên kim cương Hope. Điểm quan trọng mà Laurence muốn nhấn mạnh là nh ững nhà
lãnh đạo, chúng ta phải đảm bảo rằng chúng ta không cản đường nhóm của mình. Chúng ta
cũng kết hợp với sự thật là chúng ta có xu hướng xen vào công vi ệc của nhóm.
Phong cách lãnh đạo
Phần 3: Tận dụng tối đa hiệu quả của các thành viên nhóm (tiếp
theo)
Là lãnh đạo, chắc chắn bạn muốn đảm bảo rằng tất cả các giám đốc của mình bi ết
điều gì là quan trọng nhất và điều gì làm bạn lo lắng thao thức suốt đêm. Lời khuyên t ừ
Laurence Haughton - một nhà viết sách kinh doanh, giảng viên và nhà tư vấn giàu kinh
nghiệm.
Các nhân viên của bạn chính là động cơ đưa chiếc xe công ty tiến về phía tr ước, và b ạn mu ốn
- biết chắc rằng họ có bản đồ đúng và đủ nhiên liệu để đưa họ đến miền đất h ứa. B ối c ảnh là
rất quan trọng; bối cảnh này bao gồm mọi thứ từ các cuộc đối thoại, môi tr ường, văn hoá,
nghĩa vụ đến các nguồn lực.
Trong cuốn sách của mình Laurence nói về những nhóm năng động. Tôi h ỏi ông ta định nghĩa
về nhóm năng động và giải thích tại sao giám đốc l ại có th ể có một nhóm nh ư th ế. Đây là m ột
phần trong cuốn sách giải thích về các nhóm năng động:
Các nhóm năng động là nơi mà công việc rất thú vị, khi mà ngày làm việc k ết thúc, b ạn không
thể chờ đến ngày hôm sau để được đi làm. Các nhóm năng động là nơi m ọi ng ười có r ất nhi ều
việc để làm trong rất ít thời gian mà không có ai ra lệnh hay là chỉ thị t ừ trên xu ống. Công vi ệc
nặng nhọc không còn làm kiệt sức nhóm năng động như những nơi khác, và việc hi sinh l ợi ích
cá nhân không phải là vấn đề to tát. Các rắc rối được gi ải quyết mà không c ần ph ải làm ầm ĩ
lên, mặc dù không phải lúc nào mọi người trong nhóm luôn luôn tìm đ ược s ự đ ồng thu ận. N ếu
có một sự rạn nứt trong nhóm, nhóm năng động s ẽ thảo luận và l ại đoàn k ết v ới nhau nhanh
chóng.
Điều quan trọng với nhóm không phải ở chỗ ai là người ở trong đội - dù cho b ạn là các cá nhân
có ý chí mạnh mẽ, những người cùng làm không nhiệt tình, những ng ười làm việc sáng t ạo,
những người chấp nhận thử thách, những tay lão luyện, hay những người mới vào. Nhóm năng
động có cách thức để khiến tất cả mọi người cùng tham gia, kể cả những nhóm ng ười đ ộc lập
nhất để làm hết khả năng hoàn thành công việc. Bởi vì ý thức là đi ều quan trọng trong m ột
nhóm năng động. Và ý thức tốt tạo ra môi trường nơi mà các luật l ệ ép buộc không còn tác
dụng thúc đẩy như trước và có thể dễ dàng gây cản trở.
Chúng ta đều có những thành viên trong một nhóm năng đ ộng ở m ột giai đoạn nào đó c ủa s ự
nghiệp. Tôi có may mắn là một thành viên của nhóm năng động khi làm vi ệc cho Black &
Decker. Điều đó tiếp sức cho tôi và công việc thành công. Sau một vài năm, tuy nhiên, nhóm
năng động đánh mất tính hiệu quả của nó, điều này cho thấy các giám đ ốc c ần ph ải làm m ọi
biện pháp để duy trì nhóm năng động. Đây là một vài lời khuyên của Laurence để làm cách
nào chúng ta tạo ra và duy trì nhóm năng động:
Hãy tìm ra đúng người cho nhóm của bạn.
Bạn muốn sự đa dạng. Bạn cũng muốn mọi người cống hiến và hăng say với m ục tiêu chung
của nhóm. Nếu như bạn muốn có một nhóm năng động, hãy tìm nh ững ng ười hoàn thi ện cho
những người khác và phù hợp với yêu cầu của nhóm.
Hãy tin rằng mọi người đều muốn làm việc và làm t ốt công việc đó.
Nếu như môi trường nuôi dưỡng cho các tài năng, bạn không cần ph ải làm mọi ng ười luôn lo
sợ phải làm việc. Hãy biết rằng mọi người sẽ đến làm việc mỗi ngày và cống hiến hết mình
(trừ khi chúng ta, những nhà giám đốc, làm cái gì đó xáo trộn h ết mọi thứ lên.)
Đừng làm những thứ phá hoại nhóm năng động.
Đừng làm toáng lên với luật lệ và các thủ tục. Hãy tạo điều ki ện cho sự linh hoạt khi c ần thi ết.
Hãy bình tĩnh
Hãy bình tĩnh, dễ gần và sẵn sàng lắng nghe.
Hãy chú ý đến những gì hiệu quả và những gì không hiệu quả.
Làm những gì hiệu quả, và chấm dứt những gì đã vô tác dụng.
- Hãy kết nối nhóm.
Điều này có thể và nên được áp dụng cho tất cả các dự án, cho dù là nh ững d ự án t ầm th ường
và nhỏ bé nhất.
Không nói quá nhiều và để người của bạn quyết định.
Ý kiến tập thể bao giờ cũng sáng suốt hơn. Ba ông thợ da b ằng m ột Gia Cát Lượng.
Những điều trên là những điều mà hầu hết các giám đốc có thể làm bất ch ấp h ọ đang ph ải đ ối
đầu những khó khăn. Và dĩ nhiên, các nhóm năng động có thể t ồn t ại trong các t ổ ch ức không
thành công. Các nhóm tốt nhất sẽ dần dần ảnh hưởng đến các nhóm khác. Là m ột giám đ ốc,
đóng góp tốt nhất chúng ta có thể làm cho tổ chức là t ạo ra nh ững nhóm năng đ ộng và nuôi
dưỡng những trưởng nhóm, những người có thể gây ảnh hưởng tốt đến các bộ phận khác của
công ty bằng các thói quen rất thành công của họ.
Là một nhà lãnh đạo, tôi sẽ không muốn là một thành phần khác trừ khi là m ột ph ần c ủa nhóm
năng động, và tôi chắc chắn rằng nhiều người trong số các bạn cũng đ ồng quan đi ểm v ới tôi.
Thông thường chúng ta để cho sự trì trệ nuôi dưỡng những tai hại cho t ổ ch ức, và s ự r ối lo ạn
của tổ chức sẽ dần chiếm thế thượng phong. Chúng ta có cảm giác bất lực không thể làm tình
hình tiến triển hơn. Với những thiện chí tốt đẹp nhất, chúng ta l ại trở thành v ấn đ ề r ắc r ối. Xét
trên một mức độ nào đó, chúng ta đều biết điều đó và cảm th ấy đi ều đó rất t ồi t ệ. Hàng trăm
các giám đốc cấp trung mà tôi đã từng nói chuyện cùng ca bài ca buồn th ảm nh ư nhau. Trong
khi tôi nhấn mạnh vị trí rất khó khăn của hầu hết các giám đốc, tôi cũng bi ết r ằng nh ưng tôi
biết cái vòng tròn luẩn quẩn này có những điểm yếu. Laurence đã truyền c ảm h ứng và các
công cụ đặc biệt cần thiết cho các giám đốc để phá vỡ vòng luẩn quẩn và nh ận ra ti ềm năng
của mình.
Lời khuyên từ Laurence Haughton
1. Hãy làm mọi thứ càng đơn giản càng tốt.
Hãy đề nghị những người khác làm mọi thứ đơn giản thôi. Như Albert Einstein t ừng nói, “n ếu
như một một định lý vật lý không thể giải thích làm cho một đ ứa trẻ hi ểu, đ ịnh lý đó có th ể vô
giá trị.”
2. Đừng làm mọi thứ đơn giản hơn.
Có xu hướng làm mọi thứ quá đơn giản thậm chí nó làm cho b ạn giống nh ư m ột k ẻ ch ẳng bi ết
suy nghĩ. Sự phức tạp vẫn tồn tại. Hãy mời đủ những người đến thảo luận để xác đ ịnh t ốt h ơn
và đưa ra kế hoạch chi tiết.
3. Hãy tìm tiếm những chứng cứ chưa được kiểm chứng.
Khoảng 90% thông tin mà chúng ta chú ý đến là để b ổ trợ cho nh ững đ ịnh ki ến t ừ tr ước c ủa
chúng ta. Chúng ta thường biến tấu các câu chuyện mà đi ngược lại các gi ả đ ịnh và niềm tin
của chúng ta. Biết rằng đây là một xu hướng chung và hãy cố g ắng đ ể thoáng đ ạt hơn, và chú
ý đến những thông tin chống đối lại ý kiến của bạn. Mặc dù có thể bạn s ẽ ch ẳng h ọc h ỏi đ ược
gì từ những thông tin đó.
4. Hãy bám sát theo những chủ định, quyết định và k ết quả.
Công ty của bạn có nắm được sát sao những thành tố và quá trình d ẫn đ ến các quy ết đ ịnh
cuối cùng không? Công ty có lưu giữ những thông số của kết quả các quy ết định? 90% các
công ty không nắm được các thông tin này. Bạn cần thông tin đ ể ki ểm tra ti ến trình c ủa mình.
- (còn nữa
9 phong cách lãnh đạo - Phần 4: Hãy là người cấp
tiến
Hãy thêm năng lượng và sự nhanh nhẹn cho mình và cho sự tăng trưởng trong sự
nghiệp của những người làm cho bạn. Đó là lời khuyên của Sally Hogshead - một nhà
tư vấn có kinh nghiệm, đồng thời được mệnh danh là người có “quảng cáo hay nhất
trên sóng truyền hình" của Mỹ.
Tôi thích từ “cấp tiến”. Tôi tìm trên Google thì những t ừ liên
quan đến cách dùng thông thường của từ “cấp tiến” là “vượt
quá những điều thông thường”, “đặc biệt tận cùng”, “mang
tính cách mạng” và “đặc biệt mới mẻ”.
Nếu tôi đang định làm gì đó, tôi sẽ thích làm nó theo cách
cấp tiến hơn là theo những cách thông thường. Cuốn sách
mới của Sally Hogshead, “Sự nghiệp cấp tiến: 100 sự thật để
khởi động công việc, sự nghiệp và cuộc sống của bạn ”
hướng đến việc giúp chúng ta tìm ra cách cải tiến công vi ệc.
Trước khi tôi đi vào phần chính của những lời nhắn nhủ của
Sally, hãy nói đến Sally Hogshead trước tiên. Tôi nghĩ t ất cả
chúng ta có thể học một hay hai điều về thiết kế và xây dựng thương hiệu từ tác giả. Nếu như
bạn mang họ Hogshead (có nghĩa là Đầu Lợn), có thể bạn sẽ cố g ắng thay tên đ ổi h ọ ho ặc ít
nhắc đến nó càng ít càng tốt.
Sally lại làm công việc ngược lại với một tài năng hiếm có. Bà ấy s ử dụng h ọ của mình đ ể làm
mọi người ghi nhớ tên của bà. Biểu tượng cho bà là một hình một đ ầu m ột chú l ợn đ ược tên
Sally Hogshead vòng quanh. Website của bà cũng nhấn mạnh vào bi ểu t ượng này.
Ngoài việc biến tên mình thành một lợi thế, Sally cũng rất thành công trong vi ệc thi ết k ế.
Website của bà, các biểu tượng, sách và bất cứ thứ gì có thể xúc tiến thương hi ệu đều có
cùng một ảnh hưởng và nhìn rất ngộ nghĩnh. Bà ấy đã chịu chấp nhận thêm thử thách và chi
phí cần thiết để xây dựng hình ảnh và các ấn tượng có t ầm ảnh hưởng lớn. Cuốn sách c ủa bà
rất sặc sỡ và bắt mắt. Website của bà có những phần khám phá phụ thêm vui tươi. Chắc chắn
Sally là một chuyên gia về quảng cáo, nhưng đầu tiên còn là m ột tác giả, đi ều này là m ột s ự
cấp tiến. Tôi ghen tị với tầm nhìn của bà ấy.
Là những giám đốc, chúng ta phải đưa ra quyết định mỗi ngày về m ọi thứ có v ẻ ngoài nh ư th ế
nào và thương hiệu của chúng ta được thể hiện như thế nào. Điều này bao g ồm cả thương
hiệu của công ty, thương hiệu của giám đốc, và cách thức chúng ta điều hành công ty (cũng là
một kiểu thương hiệu).
Thương hiệu cá nhân của bạn là gì? Các hành động và các cuộc đối thoại đã chuy ển t ải thông
điệp mà bạn muốn mọi người nhận ra đã hoàn thành nhi ệm vụ của chúng t ốt đ ến m ức nào?
Bạn có quản lý nhất quán với thương hiệu của công ty không? Các chế đ ộ và hành đ ộng bên
trong có phù hợp với thông điệp mà bạn muốn chuyển t ải đến khách hàng? Ví d ụ nh ư, b ạn có
muốn nâng cao dịch vụ cá nhân cho khách hàng hay lại củng cố môi trường không coi tr ọng cá
nhân và không linh hoạt ở nơi làm việc. Sự nhất quán thương hi ệu rất quan tr ọng và Sally đã
sử dụng thương hiệu là con át chủ bài.
Trong “Sự nghiệp cấp tiến”, Sally đã áp dụng các kiến thức về cách t ạo ra những trải nghiệm
đáng nhớ trong sự nghiệp. Nghiên cứu của bà dựa trên hơn 1000 cuộc ph ỏng v ấn tr ực ti ếp v ới
các nhân viên của Gen X có tuổi đời từ 25 đến 45. Từ nghiên cứu này chúng ta tìm ra 100 s ự
thật là hàng loạt các vấn đề đặt ra trong sách. 100 sự th ật mang tính cách m ạng này đã ti ếp
thêm nhiên liệu cho “công việc sự nghiệp”. Sau đây là định nghĩa c ủa Sally v ề “công vi ệc s ự
- nghiệp”:
Từ “công việc sự nghiệp” là việc biến đổi các hành động cho sự nghiệp của bạn… Công vi ệc
sự nghiệp là quá trình sâu xa và vẻ vang, đáng sợ và khó khăn nh ưng là m ột ph ần thưởng
không giới hạn trong việc biến con người hiện tại của bạn thành con người đỉnh cao nh ất mà
bạn có thể. Hãy nghĩ về những khoảng thời gian trong s ự nghiệp của b ạn khi bạn đang ở
phong độ đỉnh cao, khi bạn vượt qua cả những kì vọng trong quá kh ứ và đơn gi ản là đạt đ ược
mục tiêu. Đó là khi bạn đang trong “công việc sự nghiệp.”
Ồ, hãy cho tôi tham gia với! “Công việc sự nghiệp cấp tiến” là có những hành động để trở
thành phiên bản uy quyền, đáng giá và thành đạt nhất của chính b ạn. Sally khuyến khích
người đọc và các đối tác thực hiện điều này bằng cách học hỏi và thực hiện theo 100 sự thật
cấp tiến.
Ngày nay chúng ta có rất nhiều từ ngữ thời thượng và các cuộc tán gẫu về s ự nghi ệp. Sách,
báo, blog và các trang web tìm cách giúp chúng ta t ạo ra nh ững s ự nghi ệp l ẫy l ừng.
Tôi không biết bạn là người thế nào, nhưng tôi thường t ự hỏi những khách hàng m ục tiêu cho
các giải pháp trên là ai. Hàng triệu người kiệt sức với công vi ệc h ọ ghét b ỏ. Hàng tri ệu công
việc khác hầu hết mọi người không tìm được niềm hứng thú hay cuốn hút.
Thật là không thực tế nếu chúng ta tin rằng mọi người có thể có m ột s ự nghiệp vĩ đ ại. Nhi ều
người có sự nghiệp nhưng sự nghiệp đó chỉ là phương tiện để phục vụ cho gia đình hay trả
tiền thuê nhà. Trong khi chúng ta đều biết s ự thật hiển nhiên này, nhi ều cuốn sách, trong đó có
cả cuốn sách của Sally đã nêu lên một thử thách hấp d ẫn. B ất c ứ ai đều có th ể t ạo ra m ột s ự
nghiệp lẫy lừng khiến cho họ muốn quay trở lại làm việc hết ngày này đến ngày khác. Tôi ch ưa
từng thấy một cuốn sách nào kì vọng rằng mọi người đều có thể làm được điều này, nh ưng
chúng ta đều đồng ý rằng bất kì đều có thể làm được điều đó.
Bởi thế ai là các khách hàng mục tiêu? Đó là những người đang mong ch ờ m ột cái gì đó.
Những người có khát khao và động lực để làm được những điều to lớn theo cách của h ọ. Đi ều
này cũng bao gồm cả một người nội trợ, người đã tìm ra cách thức để mua s ắm tr ực tuyến,
người đã tốt nghiệp đại học Ivy League đang tìm kiếm nguồn vốn mạo hi ểm cho thi ết bị vi ễn
thông tuyệt vời tiếp theo, một giám đốc bậc trung muốn cách m ạng hoá môi trường kinh doanh
một cách lớn lao, và một nhà khoa học cống hiến để con người có cuộc sống t ổt đ ẹp h ơn.
Trong đó cũng có chúng ta những người có mơ ước về làm cách nào để có th ể đóng góp t ốt
nhất cho thế giới này.
Khi tôi đã nói chuyện với Sally, tôi có thể cảm nhận được niềm đam mê c ủa bà ấy cho công
việc và bà là hình mẫu lý tưởng để xây dựng “các nhà xây dựng s ự nghiệp cấp ti ến”. Bà ấy có
phong cách mềm mại và cứng rắn, kết hợp với sự kiên quyết không gì ngăn cản nổi. Theo nh ư
Sally, những người xây dựng sự nghiệp là những người mà ta thường gặp nhất ở b ất cứ t ổ
chức nào bởi họ sống dựa vào những gì là có thể. Họ không bị gi ới h ạn b ởi cái đó là cái gì. H ọ
không sợ (hay không để nỗi sợ ngăn cản họ) đập tan những cái đã đ ược định trước hoặc phá
vỡ các luật lệ.
Tôi đã khơi dậy được niềm đam mê của bạn chưa? Nếu câu trả lời là có, hãy ti ếp t ục đ ọc và
tôi sẽ chia sẻ với bạn một vài “sự thật cấp tiến” của Sally và giải thích t ại sao bà ấy l ại nghĩ
rằng những điều đó có thể giúp bạn tạo ra cuộc cách mạng trong công việc và cuộc s ống.
Tôi sẽ bắt đầu với Sự thật cấp tiến đã được Sally dùng đến trong suốt thời gian bà vi ết cu ốn
sách của mình và tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong cuộc s ống của bà. S ự th ật c ấp ti ến th ứ
15: “Hãy khao khát là một người ngu ngốc nhất trong căn phòng” Đầu tiên, đi ều này có v ẻ đi
ngược lại bản chất của Sally. Tại sao chúng ta không cố gắng là ng ười thông minh nh ất trong
phòng? Không phải luôn luôn là thế! Để phát tri ển và ti ến bộ, bạn muốn xung quanh mình là
những người thông minh và sáng tạo, và bạn sẽ tận dụng được những ưu điểm của h ọ.
Sau đây là một số tin tức chọn lọc từ nghiên cứu của Sally. Nh ững ng ười đ ược ph ỏng v ấn đ ều
- được hỏi điều gì là quan trọng đối với họ, một khoản thù lao lớn hay là đ ược kính tr ọng. 88,8%
trả lời là lòng kính trọng quan trọng hơn. Họ cũng được hỏi li ệu rằng nh ững ông ch ủ t ỏ ra thi ếu
tôn trọng hay những ông chủ trả tiền ít mà bắt bạn làm việc nhiều thì người nào đ ịa ng ục đ ối
với bạn. 76% trong số họ chọn ông chủ thiếu tôn trọng.
Nếu có một thứ làm thay đổi thế giới công việc, đó là mọi người s ẽ không còn c ố đ ạt đ ược
những trải nghiệm ầm ĩ một chút nào nữa. Họ biết rằng cuộc s ống s ẽ quá ng ắn ng ủi đ ể phí
phạm vào những công việc chẳng có thử thách và chẳng mang lại s ự hài lòng (hoặc không
mang lại đủ hài lòng, không đủ nhiều hoặc không khả thi). Mọi ng ười đánh giá các c ơ h ội và
thử thách đánh đổi với sự an toàn.
Đôi điều về Sally Hogshead:
Tôi đã hỏi Sally về cái mà các giám đốc có thể làm tốt
hơn để hỗ trợ cho sự nghiệp của các thành viên trong
Sally là nhà diễn thuyết và nhà tư
nhóm của họ. Đây là lời khuyên của Sally:
vấn cho các công ty muốn xác định
và tăng tối đa lợi thế cạnh tranh của
Giành được lòng trung thành của họ bằng cách đưa cho họ. Bà thường làm việc với các tổ
họ phương cách để đóng góp vào sự phát triển của cá chức và các công ty với tư cách là
nhân và công ty. Một vài giám đốc tin rằng nếu họ phát “giám đốc sáng tạo phân tích
triển những người của mình, nhân viên sẽ bỏ đi, nhưng SWAT”, chi phí thương hiệu và đổi
điều này không đúng. Bạn càng cho mọi người nhiều cơ mới.
hội, ví dụ như cho phép họ có các giao thiệp, tiếp xúc
với các nhà hướng dẫn, khả năng họ ở lại với bạn càng Trong sự nghiệp làm quảng cáo của
lớn hơn. mình, Sally đạt được nhiều giải
thưởng hơn bất cứ nhà quản trị sản
Một vài khám phá quan trọng khác trong nghiên cứu phẩm sáng tạo nào trên nước Mỹ.
của Sally: Kể từ đó, bà có được hàng trăm các
giải thưởng và được mệnh danh là
người có “quảng cáo hay nhất trên
- Mọi người muốn yêu quý cái họ làm ra. Họ sẵn sàng
làm việc chăm chỉ và hi sinh để đạt được đến một mức sóng truyền hình.”
độ nào đó.
Các bài báo của Sally được xuất bản
rộng rãi và các nghiên cứu của bà
- Nhiều người ghét công việc của họ và bị rối loạn.
trên các phương tiên thông tin đại
chúng như Thời báo New York, Tạp
- Nếu bạn chỉ cho họ phương cách, họ sẽ làm theo. Bất
chí Phố Wall, CNN, NBC, ABC, CBS,
kì ai cũng có thể học hỏi để tạo ra một sự nghiệp t ươi
…
sáng và đúng theo mong muốn.
Có điều nào trong số những điều trên đúng với bạn không? Bạn có muốn trở thành m ột “nhà
xây dựng sự nghiệp cấp tiến”?
Hãy bắt đầu hỏi chính bản thân mình (và tự trả lời) m ột vài câu h ỏi h ữu ích sau. M ột t ương lai
không hứa hẹn sẽ mang lại cho bạn những gì? Nghề nghiệp của bạn sẽ giúp b ạn xây d ựng
tương lai như thế nào? Điều gì ngăn cản bạn xây dựng t ương lai của mình? Sally thúc đ ẩy m ọi
người có sự nghiệp làm họ yêu thích.
Lời khuyên từ Sally Hogshead
- Con đường sự nghiệp theo truyền thống sẽ kết thúc với chi ếc đồng hồ vàng cho kì ngh ỉ h ưu.
Không còn con đường sự nghiệp theo truyền thống nữa. Để thu hút và giữ đ ược nh ững ng ười
tài năng nhất, tất cả các giám đốc cần phải hiểu được điều này.
- Hãy quên những gì mà tấm bưu thiếp của bạn nói, bạn là một nhà doanh nghi ệp. Các nhà
lãnh đạo và giám đốc nên là những người thiết lập và những người độc l ập suy nghĩ.
- Bạn có thể có cuộc sống thoải mái hay bạn trở nên nổi bật, nhưng không ph ải cả hai thứ.
Nếu bạn thích được làm việc dễ dàng, bạn sẽ không thể trở thành ng ười xuất s ắc. B ạn không
- thể ép buộc bản thân và nhóm của mình làm việc hết công suất nếu nh ư bạn t ập trung vào an
toàn trên hết. Chúng ta phải để không gian dễ chịu sang một bên.
- Một con lạc đà là một con ngựa được thiết kế bởi hội đồng. Con lạc đà thì thực d ụng, hi ệu
quả, và xấu xí. Con ngựa thì tràn đầy đam mê, đẹp đẽ, gợi cảm h ứng và xuất chúng. Khi h ội
đồng có một con ngựa, nó sẽ làm rối hết lên và bạn sẽ có một con l ạc đà.
- Thể hiện con người thành thật nhất của bạn là lợi thế cạnh tranh tối ưu. Nh ững cá nhân và t ổ
chức phải học được điều gì là kì diệu ở bản thân họ. Khám phá bản chất th ật sự c ủa b ạn. Hãy
là nhà truyền giáo của chính mình. Mỗi chúng ta đều có s ức mạnh và chúng ta có xu h ướng
làm lu mờ đi những điểm mạnh của mình.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 5: Tinh thần khởi
nghiệp
“Con cá nếu chết thì phần đầu cá thối rữa trước tiên”. Đó là cách nói c ủa Jason
Jennings - một người được tờ New York Today mệnh danh là một trong ba biên tập viên
kinh tế thành công nhất nước Mỹ. Ẩn ý của câu nói đó là các nhà lãnh đạo c ần biết đi
xuống tìm hiểu và tự thiết lập một môi trường làm việc phù hợp.
Làm cách nào để hoà hợp môi trường làm việc của nhân viên với năng lượng c ủa m ột doanh
nghiệp mới khởi nghiệp mà vẫn giữ cân bằng các quá trình và hệ thống đã đ ược thi ết l ập t ừ
đầu.
Chúng ta đều từng tham gia vào quá trình bắt đầu, có th ể là trong công vi ệc hay trong các t ổ
chức xã hội. Trở thành một phần của nhóm khởi nghiệp là một kinh nghi ệm đ ầy nhi ệt huy ết.
Mọi người đều gắn kết với tầm nhìn và ý chí quyết tâm dành hết trái tim và tâm trí cho m ột s ự
khởi đầu thành công. Mọi người đều cố gắng làm hết sức hơn nữa. Thật là thú v ị khi là m ột
phần của cái gì đó mới mẻ và khôi nguyên.
Bắt đầu mới cũng có thể xuất hiện trong các công ty đã thành lập từ trước, giống như khi một
dòng sản phẩm mới được thiết lập và tung ra thị trường. Jason Jenning đã nghiên c ứu nh ững
công ty thành công nhất nước Mỹ và khám phá ra rằng, những công ty t ốt nh ất có khả năng
tạo ra niềm hứng khởi, sự tập trung và sự cam kết của các tổ chức ở các lĩnh v ực khác trong
ngành kinh doanh của họ. Trong cuốn sách mới nhất của mình, “Suy nghĩ lớn lao, hành đ ộng
nhỏ bé: làm cách nào để các công ty thành công nhất nước Mỹ có thể gi ữ tinh th ần kh ởi
nghiệp” Jason chia sẻ các bí quyết để tạo ra môi trường làm việc tốt nh ất.
Khả năng để thay đổi tổ chức xuất phát từ phía trên; nó không b ắt nguồn t ừ bên gi ữa. Tôi nh ấn
mạnh điều này đặc biệt với các giám đốc bậc trung đang t ận tuỵ làm việc cho nhà lãnh đ ạo
cấp cao mà những nhà lãnh đạo này lại không hiểu được rằng chỉ họ mới có kh ả năng thay đ ổi
tổ chức. Nếu bạn có thể, hãy rời bỏ vị trí đó, nhưng nếu bạn không th ể bỏ việc thì đi ều này
đặc biệt quan trọng. Tôi cảm thấy vị trí của người t ận tuỵ ở vị trí lãnh đạo b ậc trung c ủa m ột
công ty không truyền cảm hứng cho nhân viên là việc tất t ồi.
Có thể điều này thật vô vọng nếu bạn là giám đốc bậc trung, nh ưng tôi có m ột tin t ốt. Jason và
nhóm nghiên cứu của ông chỉ ra rằng, các công ty thành công nh ất thì không có nh ững nhà
lãnh đạo xuẩn ngốc. Họ có những lãnh đạo tài năng, những người bi ết chiều lòng khách hàng,
môi trường công ty và nhân viên. Họ nhận thức được cơ hội họ có đ ược và h ọ cố g ắng t ạo ra
cơ hội và thử thách tương tự cho những người khác. Những nhà lãnh đ ạo của các công ty
thành đạt nhất cũng cảm thấy nghĩa vụ làm công ty phát đ ạt hơn so v ới khi h ọ m ới b ắt đ ầu
chức trách.
Trong cuốn sách “Hãy suy nghĩ lớn, nhưng hành động nhỏ” Jason đưa ra 10 bí quy ết trong vi ệc
tạo lập tinh thần khởi nghiệp để vươn tới thành tích cao hơn cho công ty. Ông và nhóm nghiên
cứu đã tìm hiểu hàng chục trong số hàng nghìn công ty t ư nhân và công ty nhà nước, và nh ận
- thấy các công ty thành công nhất đều bám vào các nguyên t ắc cơ b ản này. Đó là:
1. Hãy thực tế.
2. Giữ bàn tay không quá sạch sẽ.
3. Xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và tầm nhìn dài hạn.
4. Hãy để mọi thứ như vốn có.
5. Làm cho mọi người suy nghĩ và hành động như thể họ là người chủ th ực s ự.
6. Tạo ra công việc kinh doanh mới.
7. Thiết lập giải pháp hai bên cùng thắng.
8. Chọn đối thủ.
9. Xây dựng cộng đồng.
10. Phát triển các lãnh đạo tương lai.
Trong suốt cuộc đối thoại, Jason nhấn mạnh kẻ thù lớn nhất của kinh doanh và các k ế hoạch
1 năm, 2 năm, 5 năm. “Chúng đều đáng vứt đi. Từ th ời điểm b ạn nói rằng m ục tiêu c ủa b ạn là
gì và nêu rõ các mốc thời gian, thì mục đích đạt được các k ết quả này theo đúng các con s ố
hoạch định trở thành nhiệm vụ tối thượng. Điều đó khiến bạn không thể tìm đúng các khách
hàng, tìm đúng nhân viên và không thể phát triển con
người. Bạn sẽ đánh mất mọi thứ khác khi chỉ theo đuổi Vài nét về Jason Jennings:
tiền bạc”.
Vậy suy nghĩ lớn và hành động nhỏ có nghĩa là gì?
Jason đưa ra hệ thống tự đánh giá bản thân giúp bạn
đánh giá tổ chức của mình. Ví dụ đây là những s ự lựa
chọn của nguyên tắc “Giữ tay bạn không luôn sạch sẽ”.
“Suy nghĩ nhỏ: Mọi người chỉ có trách nhiệm với yêu cầu
công việc của họ. Họ không thấy được giá trị của việc
đầu tư bên ngoài địa phận của họ trong công việc và
Jason là người có uy tín trong lĩnh
không hiểu được công việc mà các phòng ban khác
vực lãnh đạo kinh doanh và năng
làm".
suất công việc. Ông bắt đầu sự
“Suy nghĩ lớn: Chúng tôi nhận thấy các thành công toàn nghiệp là một nhà báo truyền hình
và nhanh chóng trở thành người trẻ
diện của một tổ chức phụ thuộc vào sự hiểu biết của
nhất sở hữu một trạm phát thanh và
mọi người về cách thức các phòng ban phổi hợp chức
là nhà sáng lập công ty Jennings -
năng với nhau. Nhân viên và giám đốc coi bản thân là
một phần của nhóm và phải hợp tác để làm cho toàn bộ McGlothlin.
dự án thành công”.
Tháng 3/2005, Tờ New York Today
“Hàng động lớn: Nhà lãnh đạo hầu như chẳng biết gì về mệnh danh Jason là một trong ba
những thứ đang xảy ra ở đội ngũ bán hàng giao dịch với biên tập kinh tế thành công nhất
khách hàng. Họ chẳng có liên hệ với các khó khăn của quốc gia.
nhân viên, phó thác tất cả các dịch vụ khách hàng cho
bộ phận kiểm tra các trường hợp khẩn cấp, và cố gắng Ông có kinh nghiệm 20 năm thành
lập và lãnh đạo các ngành kinh
đứng ngoài mọi xung đột".
doanh và tư vấn rất thành công.
“Hành động nhỏ: Chúng tôi tạo ra một môi trường văn
hoá nơi mọi người hiểu được những đóng góp của người Ông dành 18 tháng đi du lịch vòng
quanh thế giới, tập trung tìm thông
khác quan trọng như thế nào với thành công của toàn
thể công ty. Chúng tôi dự đoán trước những nhu cầu và tin về các công ty lớn mạnh trên
khắp thế giới cho cuốn sách của
có những đào tạo ngắn hạn để đáp ứng những hoạt
động đa dạng khác, do đó mọi người có khả năng thích mình, “Không phải là cá lớn nuốt cá
ứng với sự thay đổi hơn. Mối quan hệ thân thiết với các bé - mà là cá nhanh ăn thịt cá chậm
nhà cung cấp khiến chúng ta biết rằng họ có ảnh hưởng (đồng tác giả với Laurence
Haughton) nằm trong danh mục sách
đến thành công của chúng ta nhiều như chúng ta ảnh
bán chạy nhất của Tạp chí Phố Wall
hưởng đến thành công của họ".
và USA Today, và thời báo New
York.
- Bạn đánh giá công ty của mình như thế nào qua nguyên tắc này? Tôi đánh giá công ty tôi đã
từng làm là “suy nghĩ nhỏ mà hành động thì lớn”! Đánh giá này không khả quan nh ưng r ất có ý
nghĩa. Đó là công ty cần phải phát triển công việc hơn và có th ể cần đ ến nhiều tinh th ần kh ởi
nghiệp hơn.
Lời khuyên từ Jason Jennings
1. Hãy là một chiêu đãi viên, chứ đừng là một nhà lãnh đ ạo theo ph ương pháp c ổ đi ển. Các
chiêu đãi viên chính là người thầy, nhà hướng dẫn và huấn luy ện viên. H ọ đi xa h ơn là vi ệc áp
đặt cho người khác. Họ là hình mẫu cho sự khiêm nhường và dễ gần.
2. Hãy để tay bạn lấm láp. Những lãnh đạo của những công ty thành công nh ất trên th ế gi ới
dành ít nhất 50% thời gian của họ với các khách hàng. Đi ều đó có nghĩa là h ọ nh ận các cu ộc
điện thoại bán hàng và thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
3. Thách thức với tất cả những nhà lãnh đạo là làm cho nhóm mình suy nghĩ và hành đ ộng nh ư
những người chủ thực sự. Người chủ doanh nghiệp là người trực tiếp đóng góp và chịu trách
nhiệm cho phần giá trị họ tạo ra trên thị trường. Có mối liên hệ trực ti ếp gi ữa nh ững giá tr ị
được tạo ra và số tiền họ nhận được. Bạn sẽ không thể đòi hỏi những người khác suy nghĩ và
hành động như những người chủ thực sự trừ khi họ được trả công t ương xứng với nh ững giá trị
họ tạo ra.
4. Luôn tìm kiếm các giải pháp hai bên cùng có lợi trong m ọi công việc b ạn làm. Các m ối quan
hệ đối kháng luôn luôn là cùng thua. Khi nhà lãnh đạo ph ổ bi ến ph ương pháp cùng th ắng cho
tất cả mọi người, mọi người đều cùng thành công hơn trước nhiều. Những nhà lãnh đạo vĩ đ ại
và có quyền lực hiểu được giá trị của các giải pháp hai bên cùng th ắng.
5. Hãy luôn tâm niệm để cái gì đã qua thì nên để nó trong quá khứ: Có rất nhi ều giám đ ốc
luôn hoài niệm: Họ không có khả năng để tha thứ cho những người đã th ắng mình trong quá
khứ; Nhiều người không thể tha thứ vì lý do cái tôi cá nhân; Nh ững ng ười khác không th ể b ỏ
những thói quen và lịch trình cũ.
9 phong cách lãnh đạo - Phần 6: Quyết định
đúng
Một quyết định tốt có thể cứu vớt một tổ chức và những con người đáng thương khỏi
chết đuối. Hàng ngày, lãnh đạo phải đưa ra các
quyết định và mỗi quyết định tác động đến tổ chức
ở mức độ nào đó. Luda Kopeikina - một lãnh đạo
kinh doanh, học giả và tác giả có nhiều kinh nghiệm
đưa ra nhận định.
Nhiều người rất khó khăn trong việc ra quyết định, trong
khi những người khác lại làm điều đó rất nhanh chóng và
dễ dàng.
Luda Kopeikina bị cuốn hút bởi tính năng động của các
quyết định. Tại sao một số nhà lãnh đạo có khả năng
đưa ra quyết định hơn những người khác? Điều gì khiến
các quyết định khó khăn hay dễ dàng?
Kết quả của các nghiên cứu và phân tích vào bản chất
được giới thiệu trong cuốn sách “Quyết định đúng mọi
thời điểm: Làm cách là để có được các quyết định dứt
khoát và sự rõ ràng hoàn hảo".
Luda Kopeikina
- Bà đã nói chuyện với hơn 100 CEO đến từ các công ty quy mô đa dạng trong m ọi ngành kinh
doanh. Khi tôi nói chuyện với Luda, tôi ấn tượng với s ự thông thái, nhanh trí và nồng nhi ệt c ủa
bà. Bà là nhà lãnh đạo, chuyên gia và nhà t ư vấn trong nhiều năm, có th ời gian là phó ch ủ t ịch
tại GE dưới thời Jack Welch.
Tôi nhận thấy các nhận xét của Luda về sự khác nhau giữa các lãnh đ ạo t ừng trải (tính c ả tuổi
đời và kinh nghiệm) và những lãnh đạo ít từng trải hơn rất cuốn hút. Bà nh ận xét các lãnh đ ạo
từng trải có sự kiểm soát tinh thần nhiều hơn các lãnh đạo trẻ hơn.
Bà đo sự tập trung vật lý bằng cách đặt bẫy các CEO mà bà phỏng vấn b ằng m ột ch ương trình
vi tính. Các lãnh đạo từng trải thì tập trung và bình thản ngay c ả khi h ọ có các cu ộc h ọp quan
trọng và các vấn đề khẩn cấp ngay trong ngày hôm đó. Luda cũng nh ận th ấy các nhà lãnh đ ạo
từng trải và thành công rất thận trọng, Họ đánh giá các quyết định và h ọc hỏi t ừ các quy ết đ ịnh
đó. Họ tin rằng bằng cách học hỏi từ quá khứ là cách thức tốt nhất đ ể thành đ ạt.
Có lẽ khía cạnh thú vị nhất trong nghiên cứu của Luda là cách th ức bà ch ọn đ ể đ ịnh nghĩa m ột
quyết định đúng. Một quyết định đúng là khi người đưa ra quyết định toàn tâm toàn ý v ới quy ết
định của mình.
Luda không đánh giá dựa trên kết quả của quyết định bởi chúng ta không th ể ki ểm soát các
hậu quả có thể xảy ra, chúng ta chỉ có thể kiểm soát việc chúng ta đánh giá v ấn đ ề và c ơ h ội
tốt đến mức nào. Bà nhận thấy các lãnh đạo từng trải, những người có các quyết đ ịnh thành
công hơn, rất nồng nhiệt đồng ý với định nghĩa của bà. Các lãnh đ ạo ít kinh nghi ệm h ơn có xu
hướng định nghĩa quyết định bằng kết quả đầu ra.
Vài nét về Luda Kopeikina
Khi Luda phỏng vấn và quan sát các lãnh đạo, bà bắt đầu
nhìn thấy cái gì đã khiến họ có thể đưa ra quyết định một
Luda Kopeikina là một lãnh đạo
cách dễ dàng. Bà gọi đó là “trạng thái của sự rõ ràng”. Đó
kinh doanh, học giả và tác giả có
là một trạng thái về sự kết nối xúc cảm, thể chất và tinh
nhiều kinh nghiệm.
thần có thể đo lường được, tập trung vào các nguồn lực
bên trong của chúng ta.
Bà thành lập Noventra Corporation
năm 1999 và dành 6 năm làm việc
Khi chúng ta nhìn thấy rõ ràng và liên kết suy nghĩ của
chúng ta với các quyết định, chúng ta trở nên hi ệu quả và tại GE trong vị trí phó chủ tịch tập
đoàn. GE là nơi bà có cơ hội làm
quyết đoán hơn. Chúng ta cũng có thể truyền đạt các
việc với Jack Welch và quan sát
quyết định của mình rõ ràng hơn. Mọi người có thể cảm
nhận sự rõ ràng và chắc chắn; do đó họ có xu hướng ủng phương thức ông hành động trên
thực tế.
hộ và tham gia cùng chúng ta khi thay đổi.
Sau đó bà là chủ tịch và CEO của
Luda cũng đưa ra một vài kỹ thuật để đạt được và duy trì
công ty Celerity Solutions, Inc.
“trạng thái của sự rõ ràng”. Nhiều giám đốc bậc trung
không đầu tư đủ thời gian và sức lực cần thiết để có được
Thống kê các nhà quản lý đáng
trạng thái của sự rõ ràng. Họ ở trong trạng thái mệt mỏi
giá của Tuần báo Interactive xếp
ngăn cản họ có được các quyết định tốt nhất. Đây là một
tên Luda trong tốp 20 CEO của
danh sách ngắn gọn “Những thói quen tai hại chết người”
các công ty nhà nước công nghệ
rất phổ biến ở hầu hết các giám đốc. Luda nói rằng các
cao do những thành tích và đóng
thói quen xấu này đã cản đường nhà lãnh đạo khỏi các
góp của bà cho các cổ đông.
quyết định và sự rõ ràng:
Luda là Chủ tịch diễn đàn Doanh
Thói quen tai hại chết người thứ nhất: Làm nhiều
nghiệp MIT ở Nam Florida và
công việc cùng một lúc
trong hội đồng quản trị của một
số công ty khác. Bà còn là nhà
Trong môi trường kinh doanh hiện đại, mỗi vị trí công việc
diễn thuyết kinh tế và tác giả tài
lại có nhiều nhiệm vụ, do đó chúng ta được dạy là phải
năng. Bà diễn thuyết về các chủ
làm được nhiều việc một lúc.
đề đổi mới, tinh thần doanh
nghiệp, quá trình ra quyết định và
Một câu nói thông thường, “Đừng bao giờ lãng phí mất một lãnh đạo rõ ràng.
- giây - nếu như bạn đang nghe điện thoại, hãy scan các bức th ư điện t ử c ủa bạn cùng lúc đó".
Kết quả là chúng ta chẳng bao giờ có đủ thời gian để tâp trung!
Thói quen này hoàn toàn trái ngược với thái độ của nh ững ng ười thành công nh ất ở các ngành
thể dục thể thao. Các vận động viên chuyên nghiệp biết rằng m ỗi khi nguồn l ực về th ể ch ất và
tinh thần được tập trung, sức mạnh để thực hiện nhiệm vụ của họ s ẽ rất l ớn lao.
Để thành công hơn người khác, bạn cần phải học cách t ập trung các nguồn lực của b ạn!”
Thói quen tai hại chết người thứ hai - Hãy đừng cạnh tranh
Đừng hiểu nhầm tôi. Việc cạnh tranh với bản thân mình là m ột thói quen tuyệt v ời - nó s ẽ thúc
đẩy bạn thành công trong công việc, học hỏi các kỹ năng mới nhanh hơn, phát tri ển các kh ả
năng mới, hoặc bất cứ thử thách nào bạn muốn chế ngự. Đó là thói quen b ạn nên nuôi d ưỡng.
Hầu như không có ai trong suốt cuộc đời họ có thể tận dụng hết các nguồn l ực ti ềm năng ẩn
giấu bên trong họ. Trong chúng ta có những nguồn s ức mạnh sâu xa ch ưa bao gi ờ đ ược s ử
dụng. Học cách dùng những sức mạnh bên trong là việc đáng làm. Nh ưng cách th ức m ọi
người hiểu là “Hãy cạnh tranh với những người khác".
Do hiểu theo cách đó, các phương pháp đo lường ti ến độ trở thành các ph ương pháp đánh giá
bên ngoài - sự đánh giá khả năng của bạn qua những người khác, so sánh địa vị c ủa b ạn v ới
địa vụ của các đồng nghiệp, và cứ thế chúng ta so sánh.
Vấn đề ở đây là những phương pháp đo lường bên ngoài này thường xuyên nằm ngoài vòng
kiểm soát của bạn. Cố gắng để đo lường sự phát triển của bạn bằng những th ước đo bên
ngoài không nghi nghờ gì nữa sẽ gây căng thẳng và các cảm xúc tiêu c ực, nh ư là lo l ắng, b ồn
chồn. Bạn càng cố gắng đạt được những kết quả theo các thước đo bên ngoài, b ạn càng b ị
căng thẳng và đau đớn hơn trong cụôc đời".
Thói quen tai hại chết người thứ 3 - Làm việc bất cứ khi nào có thể và làm vi ệc nhi ều
hơn nữa
Chúng ta có một vương quốc của những kẻ nghiện việc. Với sự phát tri ển của đi ện thoại di
động và Internet, chúng ta làm việc tất cả thời gian - ở bàn ăn, khi đi ra ngoài bãi bi ển v ới con
trẻ, v.v… Nếu chúng ta bỏ đi, công việc lại có thể tìm ra chúng ta, tăng s ự căng thẳng, k ết qu ả
là chúng ta tiếp tục làm việc với một tâm thế mệt mỏi. Bạn cần ti ết ki ệm m ột vài nguồn l ực trí
lực, thể chất và xúc cảm để tái tạo, suy nghĩ và xây dựng chiến l ược cho t ương lai.
Tôi nghĩ các giám đốc sẽ nói ngày của họ được định nghĩa với làm nhiều công việc một lúc, và
làm việc quá nhiều. Nhiều công ty cố gắng tạo ra môi trường cạnh tranh trong đó thành công
được xác định bằng số lượng giờ làm của nhân viên và những cố gắng họ bỏ ra. Tôi nghĩ Luda
đã tìm ra một điểm mấu chốt rằng chính thời gian đã gây khó khăn cho tình tr ạng hi ện t ại và
đặt câu hỏi nghi vấn liệu rằng đó có phải là cách t ốt nhất, đúng đ ắn và thích h ợp đ ể làm vi ệc.
Nghiên cứu của bà đã chứng minh rõ ràng những nhà lãnh đ ạo thành công nh ất không b ị cho
vào guồng quay điên cuồng của việc kinh doanh.
Những thứ sau đây đã ngăn cản bạn tập trung và không tìm được s ự rõ ràng - c ả hai yếu t ố
này đều cần thiết cho quá trình ra quyết định. Tôi hỏi Luda về rào c ản l ớn nh ất để có m ột
quyết định hợp lý. Bà đưa ra 5 rào cản thông thường nhất:
- Thiếu một mục tiêu rõ ràng - không biết bạn đang cố gắng đạt được cái gì.
- Thiếu sự hạn chế rõ ràng - chu vi cần thiết để một quyết định được đưa ra.
- Khó khăn trong việc giải quyết các cảm xúc.
- Thiếu tầm nhìn rõ ràng - không thể xác định bối cảnh đúng cho quyết định.
nguon tai.lieu . vn
