Xem mẫu
- Kỹ năng lập kế hoạch dự án mini
Gửi
email
Bản in
Ths Chu Quang Khởi 02:46' PM
- Thứ năm,
Nhà quản lý 07/08/2008
Chiếu theo định nghĩa "Dự án là một tập hợp những hoạt động được sắp đặt
theo lịch trình, có thời hạn, trong phạm vi ngân sách và không phải là hoạt
động thường xuyên" (Lewis, 2001 ) thì một kế hoạch dự án cá nhân cũng được
coi là một dự án - dự án mini.
Đặc trưng của dự án mini là nó do một người hoàn toàn chịu trách nhiệm từ
bước phát kiến ý tưởng tới bước đánh giá tổng kết, tuy người này vẫn phối hợp
với các đối tượng khác liên quan trong thời gian thực hiện dự án.
Thực tế cho thấy, các dự án mini thường có tính khả thi cao hơn so với nhũng
dự án quy mô lớn, lý do rất đơn giản vì tính tự chủ của cá nhân cao hơn nhiều
so với các dự án quy mó lớn. Tuy nhiên, dự án mini có điểm yếu là động cơ của
sự tự giám sát và sức ép từ bên ngoài thường yếu hơn. Vì vậy, để một dự án
mini được triển khai theo đúng tiến độ và yêu cầu thì nó cần dược thiết lập một
cách khoa học với sự trợ giúp của công cụ lập kế hoạch phù hợp. Phần dưới đây
đề cập một công cụ lập kế hoạch dự án mini theo quy trình 5 bước.
Lập kế hoạch dự án mini theo quy trình 5 bước
1) Tìm kiếm ý tưởng về dự án
Cá nhân bắt dầu bằng việc nêu ra các ý tưởng ban đầu. Câu hỏi giúp kích thích
ý tưởng tốt là: "Điều gì là quan trọng dối với bản thân bạn hay đối với đơn vị,
Công ty của bạn và "Trong những điều quan trọng đó thì điều gì hiện tại còn
chưa dược tết như mong muốn Trả lời dược hai câu hỏi này sẽ giúp bạn có được
ý tưởng thiết thực và có tính khả thi nhất vì hơn ai hết, bạn hiểu biết rõ nhất về
mình cũng như cóng việc mình đang làm. Bạn có thể đo lường độ quan trọng
của một dự án bằng cách trả lời câu hỏi nếu dự án đó dược thực hiện thì tính
hiệu quả và cạnh tranh của bản thân hoặc tổ chức sẽ dược cải thiện ở mức độ
nào.
2) Lựa chọn ý tưởng dự án
Do nguồn lực là có hạn, bạn cần thanh lọc các ý tưởng tương đối kém khả thi để
lựa chọn ra ý tưởng dự án đáng thực hiện nhất. Để làm việc này, bạn hãy trả lời
câu hởi: ở vị trí hiện tại, bạn có thể làm gì để cải thiện tình hình? Có rất nhiều ý
- tưởng hay nhưng nó vượt quá khả năng thực hiện của bạn và khả năng bạn
thuyết phục dược người khác tham gia thực hiện cũng có nhiều rui ro. Chính vì
vậy, kết quả đầu ra của bước lựa chọn là một dự án mà tính tự chủ của bạn là
nhân tố cơ bản đảm bảo dự án được thực hiện thành công, các yếu tố rủi ro bên
ngoài đã được giảm thiểu.
3) Chiến lược thực hiện
Câu hỏi cần trả lời trong bước này là: "Bạn dự định sẽ làm những gì?” Hãy liệt
kê những hoạt động cần thực hiện. Điều quan trọng là bạn cần sấp xếp các hoạt
động đó theo một trình tự logic về thời gian và mang tính hệ thống, kết quả của
hoạt động trước là tiền đề cho việc triển khai hoạt động tiếp theo. Ở mỗi bước
hoạt động, cần phải xác định cách thức tốt nhất để thực hiện hoạt động.
Hãy xác định rõ ai là người thực hiện từng hoạt động của dự án. Người thực
hiện bao gồm một người chịu trách nhiệm và các bên liên quan. Trong dự án
mini, người chịu trách nhiệm chính là bạn - chủ dự án, các bên liên quan thường
chỉ đóng vai trò trợ giúp. Mỗi hoạt động trong chuỗi hoạt động của dự án cần
dược đặt một thời hạn để thực hiện. Thời gian cần thiết để hoàn thành các hoạt
riêng có độ dài ngắn khác nhau nên cần có sự ước lượng trước về thời điểm bắt
đầu và thời hạn chót phải hoàn thành của từng hoạt động để có sự phân bổ
nguồn lực một cách hợp lý.
Tổng quát hóa cách thức thực hiện của tất cả các hoạt động trong dự án chính là
chiến lược thực hiện dự án, bạn hãy dặt cho chiến lược đó một cái tên. Đến lượt
nó, chiến lược sẽ là định hướng chủ đạo cho toàn bộ các hoạt động trong suốt
thời gian thực hiện dự án.
4) Nguồn lực nào để sẵn sàng và những gì cần huy động thêm?
Ban cần trả lời cầu hỏi: Những tri thức, khoản tài chính và các mối quan hệ cua
bạn sẽ được sử dụng như thế nào trong dự án. Tương ứng với mỗi hoạt động,
hãy liệt kê những gì bạn dã tích lũy sẵn, bạn có sự tự chủ sử dụng. Ngoài ra, bạn
cũng cần xác định rõ những nguồn lực cần thiết nhưng cần phải huy động thêm
từ bên ngoài. Đối với những nguồn lực ban còn thiếu, hãy tính tới phương án dễ
nhất để huy động nguồn lực đó.
5) Đưa tất cả các yếu tố vào trong một bảng
Ở bước cuối cùng này, mọi chi tiết của một dự án mini sẽ được thể hiện dưới
dạng bảng. Bảng này giúp bạn dễ dàng ghi nhớ các bộ phận cấu thành của dự
án, nó cũng là công cụ hữu hiệu để bạn kiểm soát dược tiến độ thực hiện từng
hoạt động cũng như tiến độ chung của dự án. Ở bất kỳ thời diềm nào, bạn đều
đánh giá dược tiến độ thực tế so với kế hoạch và nếu có sự chậm trễ ở hoạt
động nào thì ban sẽ nhanh chóng có được những điều chỉnh để mục tiêu cuối
- cùng là thực hiện hoàn thành mục tiêu dự án.
Hoạt động xây dựng dự án mini được sử dụng khá phổ biến trong các khóa đào
tạo kỹ năng. Nó giúp cho học viên có được định hướng rõ ràng và có ý thức xây
dựng một dự án thiết thực dối với công việc ngay từ ban đầu. Dự án này được
từng bước hoàn thiện theo nội dung chương trình của khóa học, giúp học viên
kích thích tư duy về một giải pháp thiết thực cải thiện chất lượng hoạt động và
nâng cao tính cạnh tranh.
Làm đúng việc hay làm việc đúng?
Gửi
email
Bản in
10:25' AM
- Thứ năm,
Những câu chuyện Quản lý thời hiện đại 13/11/2008
Trong một đợt tập huấn về quản lý thời gian cá nhân để nâng cao hiệu quả
công việc, một giám đốc dự án đã tỏ ra bức xúc khi kết quả kiểm tra tính hiệu
quả trong quản lý thời gian của các nhân viên xuất sắc nhất của ông lại có kết
quả xấu. Trái lại, những nhân viên, theo ông là chưa sốt sắng với công việc lại
có kết quả khả quan hơn.
Sở dĩ có sự việc này là do bài kiểm tra được thiết kế dựa trên nguyên lý, người
dành thời gian cho công việc của cơ quan nhiều hơn thời gian cá nhân và gia
đình là người bị mất cân đối trong quản lý
thời gian.
Quả vậy, những chuyên gia giỏi của vị giám đốc nọ rất tận tụy với công việc.
Họ là những người đã và đang hy sinh sức khỏe, hạnh phúc của mình mà không
hề hay biết hoặc khi đã biết thì đã trở thành thói quen, nếp sống không thể sửa
chữa được. Những người này, thay vì dành thời gian cho hoạch định, tổ chức và
thiết lập mục tiêu rồi mới tiến hành, họ lao vào giải quyết công việc mà không
thiết đến quỹ thời gian quý giá tạo hóa đã ban cho họ. Một nữ chuyên gia dự án
sau đợt tập huấn đã thổ lộ, "Em thấy mình có lỗi vì đã thiếu thời gian để chăm
sóc chồng con."
Làm đúng việc hay làm việc đúng?
Anh McGee-Cooper trong cuốn Quản lý thời gian dành cho những người không
thể quản lý được nó viết, "Nếu biết học hỏi để cân bằng giữa công việc và vui
chơi, giải trí, cuộc sống của chúng ta sẽ hạnh phúc hơn, khỏe mạnh hơn và sáng
tạo hơn." Theo các chuyên gia về quản lý thời gian, tỷ lệ thích hợp giữa công
việc và vui chơi giải trí là 50-50. Vì vậy, thay vì khen thưởng động viên những
- nhân viên tận tụy với công việc cho cơ quan, quản lý đơn vị cần biết cách giúp
nhân viên của mình có được sự cân bằng giữa công việc và nghỉ ngơi.
Ngoài ra, việc tạo điều kiện gián đoạn công việc để nhân viên nghỉ ngơi đôi lúc
lại là dịp để quản lý "nhìn sâu vào hệ thống" một cách khách quan. Trong một
cuốn sách giáo khoa về quản lý tài chính có kể câu chuyện rằng, một buổi sáng
sớm nọ vị tổng giám dốc bước vào phòng tài vụ, ông rút ra một phong bì và
tuyên bố rằng ban giám đốc thống nhất trong cuộc họp giao ban cuối tuần trước
rằng sẽ thưởng cho kế toán trưởng một chuyến du lịch nước ngoài vì sự tận tụy
công việc của cô trong quý vừa qua. Ông đưa vé máy bay và yêu cầu kế toán
trưởng bàn giao công việc cho người được chỉ định để đi du lịch vào hôm sau.
Thì ra vị tổng giám đốc này muốn thử tài quản lý của kế toán trưởng khi cô
vắng mặt và nhân dịp này muốn kiểm tra hệ thống tài chính của mình có lành
mạnh không.
Theo Peter Drucker, nhà sư phạm lỗi lạc về quản trị, để công việc đạt hiệu quả,
cần "làm đúng việc hơn là làm việc đúng - doing the right thing is more
important than doing things right." Quả vậy, làm đúng việc mới hiệu quả, còn
làm việc đúng chỉ đạt được năng suất của công việc. Cần tập trung vào tính hiệu
quả (xác định việc đúng để làm) sau đó mới chú trọng vào tính năng suất. Hơn
nữa, tập trung vào tính hiệu quả của công việc còn giúp chúng ta học cách nói
không với một số công việc không quan trọng có thể chuyển giao cho người
khác thực hiện. Nghĩa là, chúng ta hãy tập trung vào những công việc chỉ có
một mình ta thực hiện được mà thôi.
Hỡi những người tham công tiếc việc hãy chịu khó học một chút lơ đãng của
nhà thông thái, đừng quá cầu toàn cũng như đừng nên quên bản thân mình và
các ưu tiên của cuộc đời mình cũng quan trọng không kém để nói "không" đối
với một số công việc hàng ngày. Nhà quản lý, bạn biết mình cần phải làm gì để
gìn giữ và nuôi dưỡng vốn nhân lực quý giá này cho cơ quan rồi chứ?
Trở thành lãnh đạo sáng tạo – Khởi đầu từ điều nhỏ
Gửi
email
Tuyết Lan dịch, Bài viết của Stewart D. Friedman Bản in
trên Harvard Business Publishing 09:28' AM
- Thứ tư,
Tuần Việt Nam 07/10/2009
Hiện nay chúng ta cần tới loại hình lãnh đạo nào? Trong suốt một năm qua, tôi
đã hỏi đi hỏi lại cùng một câu hỏi đó với hàng nghìn chuyên gia kinh doanh
trên khắp nước Mỹ, và câu trả lời tôi nhận được tương đối giống nhau.
Cho tới lúc này, điểm chung lớn nhất trong các câu trả lời chính là: sự thích ứng
nhanh, linh hoạt, và không ngừng sáng tạo, đổi mới.
- Những ngày gần đây, người ta có cảm tưởng những biến động dữ dội nhất đang
len lỏi vào hầu hết mọi ngõ ngách đời sống. Vì thế trong tiềm thức của mọi
người, khả năng lãnh đạo thường được xem là một phương tiện tối ưu để giải
quyết mọi rắc rối, hỗn loạn. Điều này có thể được cô đọng lại chỉ trong một
cụm từ là: sự sáng tạo hài hước.
Trong kinh nghiệm làm việc của mình, chưa lúc nào tôi lại có cảm giác rằng
mọi người cần đến thế một sự kiểm soát chặt chẽ hơn như lúc này. Khi bạn có
niềm tin vào sức mạnh của chính mình để vẽ lên những con đường mới đưa mọi
thứ đến đích – khi bạn có đủ sự tự tin và năng lực để tạo ra sự đổi thay đầy ý
nghĩa, đó cũng là lúc bạn không còn cảm thấy quá sợ hãi, ngần ngại muốn chùn
bước trước những âu lo đang quẩn quanh bên bạn. Nỗi âu lo đó xuất phát từ
việc bạn không biết mình sẽ đối phó ra sao với những hòn đá trở ngại bị ném
ngang con đường bạn đi.
Điều gì là quan trọng nhất với chúng ta trong một không gian Lãnh đạo toàn
cầu 2.0 này? Phải chăng đó chính là khả năng sáng tạo như những nhà lãnh đạo
thực thụ? Tin tốt lành cho các bạn là chúng ta có thể học cách để trở nên sáng
tạo hơn các nhà lãnh đạo không chỉ trong công việc (dù cho địa vị chính thức
của bạn là gì), mà còn trong bất kì lĩnh vực nào khác của đời sống. Do đó, bạn
sẽ có cảm giác kiểm soát tốt hơn với bất kì biến cố lớn nhỏ nào.
Ảnh: api.ning.com
Khả năng lãnh đạo thể hiện ở việc làm sao để tạo ra động lực cho mọi người di
chuyển về phía trước, tiến tới cái đích là những mục tiêu đã định; cũng có nghĩa
là làm sao để tạo ra được sự đổi thay bền vững – bền vững bởi điều đó tốt cho
bạn và những người quan trọng nhất với bạn.
- Để tạo ra tính đột phá, để hành động mang dấu ấn sáng tạo, hãy thử nghiệm
xem mọi việc được hoàn thành ra sao. Được đề cập tới trong cuộc hội thảo của
tôi mang tên Total Leadership, những sáng kiến mọi người theo đuổi nhằm mục
tiêu đạt được kết quả tốt hơn không chỉ trong công việc tại chốn công sở, mà cả
ở gia đình, trong cộng đồng và trong cuộc sống riêng tư của họ (cả trí óc, thân
thể và tinh thần). Để đạt được mục tiêu lớn đó, hãy học cách phối hợp tối ưu cả
bốn yếu tố trong cuộc sống này lại với nhau – điều mà tôi gọi là kết quả thắng
lợi của “cuộc chiến bốn chiều”.
Những thử nghiệm trong thời gian ngắn đôi khi là sự áp dụng thử một cách thức
ủy thác công việc hoàn toàn mới mẻ; là việc giảm đi đôi chút sự ồn ào bằng
cách tắt hết mọi thiết bị công nghệ xung quanh bạn trong chốc lát; là sự chia sẻ
với người khác về việc bạn hình dung ra sao về thế giới mà bạn đang nỗ lực xây
dựng; hay đơn giản chỉ là thường xuyên tập thể dục để giảm căng thẳng và tăng
khả năng tập trung.
Đó là những thử nghiệm nhỏ, trong thời gian ngắn nhưng mục đích lớn hơn
chính là rèn luyện kỹ năng thay đổi phong cách lãnh đạo. Ngay khi cuộc thử
nghiệm kết thúc, việc học hỏi thực sự bắt đầu, học thông qua việc suy ngẫm về
những gì đã và chưa phát huy hiệu quả trong một nỗ lực tạo ra điều gì đó mới
mẻ.
Cảnh báo: Nếu bạn không liên tục thay đổi, liên tục cố gắng để vượt qua ba cản
trở lớn nhất đối với sức sáng tạo - nỗi sợ hãi gặp phải thất bại, cảm giác áy náy
về việc đã tỏ ra ích kỉ, và sự không nhận thức được điều gì có khả năng xảy ra –
thì cũng có nghĩa là bạn đang bỏ qua những cơ hội để củng cố thêm khả năng
kiểm soát của mình trong một thế giới ngày càng trở nên bất ổn.
Câu chuyện người chăn cừu và bài học về lãnh đạo
Gửi
email
Bản in
Minh An 04:15' PM
- Thứ hai,
Business Know-how 11/08/2008
Những nhân tố lãnh đạo tuyệt vời dường như bất biến về mặt
thời gian và không ngừng được mở rộng về mặt không gian.
Từ thời thượng cổ, cả thế giới luôn khát khao tìm kiếm những
nhà lãnh đạo lớn. Trong quãng thời gian chiến tranh và hỗn
loạn, các nhà lãnh đạo lớn thường xuất hiện để vạch ra con
đường dẫn đến hoà bình. Trong quãng thời gian của sự hoà
bình và thịnh vượng, các nhà lãnh đạo lớn vẫn cần để duy trì
hệ thống trật tự hay tìm ra các hướng đi phát triển mới.
- Hình ảnh tương đồng giữa người chăn cừu và nhà lãnh
đạo tài ba
Các nhà lãnh đạo lớn luôn nhận được sự ngưỡng mộ từ mọi
người. Nhưng làm thế nào chúng ta phân biệt được những nhà
lãnh đạo thực thụ từ vô khối những con người khác nhau?
Nguyên lý bắt nguồn từ thời cổ xưa và vẫn đứng vững qua
những trải nghiệm thời gian. Các nhà lãnh đạo lớn luôn tiến
thẳng về phía trước, xây dựng các hướng đi, đảm bảo trật tự
và chỉnh sửa các khiếm khuyết hay quy định khi cần thiết.
Không dừng lại ở đó, họ là những người giàu tình cảm với
các nhân viên. Các nhà lãnh đạo lớn khao khát sống cuộc
sống của họ để phục vụ những nhu cầu của mọi người.
Điểm đáng thú vị là khi quan tâm tới những nhà lãnh đạo
đáng kính trên thế giới và trong lịch sử loài người, chúng ta
có thể dễ dàng nhìn thấy một hình ảnh tương đồng giữa
những người chăn cừu và nhà lãnh đạo tài ba.
Không quá khó khăn để miêu tả các tính cảnh của một nhà
lãnh đạo theo hình ảnh người chăn cừu. Có rất nhiều điều
chúng ta có thể học hỏi được từ sự so sánh này.
Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn
theo phương thức người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển
tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:
Cấp độ năng lực lãnh đạo mới qua tầm nhìn người chăn
cừu
Bằng việc khảo sát những tính cách, đặc điểm và tầm nhìn
theo phương thức người chăn cừu, chúng ta có thể chuyển
tiếp tới một cấp độ năng lực lãnh đạo mới:
1. Người chăn cừu nhận ra đàn cừu không thể làm bất cứ
điều gì anh ta muốn
Anh ta hiểu rằng đàn cừu không phải một công cụ, một
phương tiện để anh ta tự ý xử lý mà là nguồn trách nhiệm mà
anh ta cần quan tâm, chăm sóc. Anh ta được trao quyền, được
tin tưởng bởi một người khác, và rõ ràng phải trả lời trước
một người có thẩm quyền lớn hơn.
Là một nhà lãnh đạo hiệu quả, anh ta hiểu rõ không chỉ những
- gì cấu thành nên một nhà lãnh đạo mà cả những gì phải phục
tùng và quan tâm tới nữa. Việc hiểu và chấp nhận chu trình
này sẽ trau dồi và củng cố các tính cách của một nhà lãnh đạo
tài năng.
2. Đàn cừu nghe thấy, nhận ra và đi theo giọng nói của
người chăn cừu
Hết sức tự nhiên, mọi người có xu hướng đi theo những gì
quen thuộc. Lòng tin sẽ phát triển mạnh theo những kinh
nghiệm có được từ các mối quan hệ tốt đẹp. Chúng ta thường
nghe thấy rằng sự thân mật rất dễ dẫn tới sự bất tuân lệnh,
nhưng nó cũng dẫn tới lòng tin tưởng và với thời gian cùng sự
kiên trì, nó sẽ đem đến các mong đợi.
3. Người chăn cừu biết rất rõ đàn cừu và anh ta có thể
nhớ tên từng con cừu một
Người chăn cừu sử dụng một hệ thống âm thanh, gõ lách cách
và huýt gió để gọi đàn cừu. Những âm thanh này là khác biệt
cho từng con cừu trong đàn và mỗi con cừu nhận ra và phản
hồi theo từng âm thanh riêng biệt với nó.
Trong lãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi
luôn được mọi người nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ
đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với các nhân viên
chính là chìa khoá – không một người chăn cừu nào có thể
làm việc tốt mà không ở bên cạnh những con cừu.
4. Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an
toàn nhất và có nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi
nguy hiểm
Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu
nhằm xác định và tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới
chỗ an toàn. Trong bất cứ trường hợp nào, anh ta cũng giữ vai
trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp
phải những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu.
Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt
nhân viên tới những nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà
lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và biết cách
phòng tránh chúng.
5. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp
bách và sức khoẻ của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản
- thân mình
Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người
chăn cừu. Mục đích khác thường này đã khích lệ các quyết
định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn cừu trước tiên.
Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được
chuẩn bị để “hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu.
6. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người
chăn cừu
Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công.
Còn người chăn cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành
tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu trách nhiệm cho
những gì không phải của anh ta – theo đúng sự lựa chọn của
anh ta. Và mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện
diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có hay không có tiền công.
Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh
cuộc sống của anh ta cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo
thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta.
Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa
sức mạnh (yếu tố đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm
quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực giải trình với
cấp có quyền lực cao hơn).
Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà
lãnh đạo tuy rất đơn giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu
sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay.
Các nhà quản trị thời khủng hoảng
Gửi
email
Bản in
Nguyễn Hồng Quân 04:46' PM
- Thứ ba,
Tạp chí Doanh nhân & pháp luật 06/10/2009
McKinsey Quarterly tiến hành cuộc điều tra này
từ tháng 7-2009 và đã nhận được phản hồi của
l.653 nhà quản trị trên khắp thế giới. Trong đó,
47% là lãnh đạo cao nhất của các công ty, tổ
chức, 33% là các nhà quản trị cấp cao và 18% là
các quản trị viên trung gian. Kết quả điều tra cho
- thấy, hầu hết các nhà quản trị đang đáp ứng tốt
những đòi hỏi của nền kính tế trong cuộc khủng
hoảng hiện nay. Song, lờ mờ phía chân trời đang
có những bóng đen...
Trong cuộc điều tra này, các nhà quản trị - từ giám
đốc và các CEO tới các quản trị viên trung gian -
được hỏi liệu cuộc khủng hoảng có đem tới sự
thay đổi nào trong vai trò nghề nghiệp của họ và
nếu có thì ảnh hưởng như thế nào, cũng như cách
họ sử dụng thời gian của mình cho công việc. Họ
cũng được hỏi về mức độ áp lực, cả tâm lý và thể
chất mà họ phải gánh chịu và nguyên nhân của nó;
yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc của mình
cũng như thượng cấp, và chỉ ra những năng lực có
thể giúp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong
điều kiện mới của nền kinh tế.
Trong số đó, gần 40% chịu nhiều trách nhiệm hơn
mà không có thêm khoản phúc lợi nào. Nhưng dù
áp lực gia tăng, hầu hết đều nói họ vẫn có thể đảm
nhiệm được, đồng thời cho rằng công việc của họ
thú vị, có ý nghĩa hơn thời điểm trước khủng
hoảng và tỏ ra hài lòng với thành quả của mình ít
nhất là ở một mức độ nào đó. Tuy vậy, khá ít
người có ấn tượng tốt với công việc của cấp trên
trực tiếp. Các quản trị viên trung gian lại tỏ ra ít
mong muốn ở lại với công ty hiện tại, ít nhiệt tình
với công việc, ít hài lòng với thành quả công việc
của mình và càng ít hài lòng với những gì cấp trên
làm.
Khối lượng và chất lượng công việc
Hơn 80% trong số họ nói rằng tình hình tài chính
của công ty mình trở nên tồi tệ hơn là kết quả tất
yếu của cuộc khủng hoảng. Cũng không có gì
ngạc nhiên khi rất nhiều người cho biết công ty
mình đang giảm chi phí hoạt động, hoặc lên kế
hoạch làm rất nhiều việc trong năm 2009, và một
nửa số đó là những nỗ lực để giảm vốn đầu tư và
tăng hiệu suất công việc.
Các nhà quản trị đang làm việc vất vả hơn - 55
giờ/tuần so với mức 45 giờ trước khủng hoảng.
- Hai phần ba dành nhiều thời gian hơn để giám sát
và chỉ đạo trực tiếp. Hơn một nửa số nhà quản trị
cảm thấy hài lòng với công việc của mình nói họ
dành thời gian làm thêm của mình để động viên
nhân viên - so với 30% của số nhà quản trị không
hài lòng với công việc của mình. Bốn phần mười
dành thêm thời gian để ứng phó với các vấn để
nảy sinh bất ngờ và tiếp cận khách hàng, nhà cung
cấp hay các cổ đông.
Ngay cả những nhà quản trị dành thêm thời gian
để động viên nhân viên cũng không luôn làm theo
đúng cách hiệu quả nhất. Họ thường chỉ nói về
những giá trị và phương hướng phát triển của công
ty về tình hình tài chính, một số ít nhắc tới quyền
lợi của nhân viên hoặc cố gắng thiết lập những
mối quan hệ cá nhân với thuộc cấp. Có thể thấy
như thế là không đủ để động viên các quản trị viên
trung gian khi họ phải đối mặt với những trách
nhiệm mới, các chương trình giảm biên chế...trong
một môi trường không có gì là chắc chắn.
Cần trang bị kỹ năng sống
Chỉ số ít (44% nhà lãnh đạo, 39% nhà quản trị cấp
cao và 30% nhà quản trị cấp trung) cho rằng họ
được chuẩn bị tốt để đối phó với khủng hoảng.
Đặc biệt, khá nhiều người nghĩ họ không hề được
chuẩn bị để đối đầu với tình hình này.
Vậy, liệu có mối liên hệ nào giữa mức độ hài lòng
và các năng lực mà các nhà quản trị cho là cần
thiết? Khả năng đối phó với những bất trắc, cái
nhìn thực tế và khả năng ra những quyết định
quyết đoán được lựa chọn bởi đa phần quản trị
viên không hài lòng với công việc của mình hay
thậm chí là không quan tâm tới vấn đề. Bên cạnh
đó, những người được chuẩn bị tốt lại cho rằng
mối quan hệ tốt với thuộc cấp, đồng sự, khách
hàng cũng như khả năng truyền cảm hứng và làm
việc nhóm mới là chìa khóa giải quyết vấn đề.
Làm tốt hơn thượng cấp?
Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao đều hài
- lòng với công việc của mình trong việc đề ra chiến
lược. Tuy vậy, khá ít người vừa ít với kết quả đạt
được trong việc phát triển, duy trì và thu hút tài
năng hay phát triển lớp lãnh đạo kế cận - yếu tố
quan trọng giúp các công ty phát triển sau cuộc
khủng hoảng.
Mức độ hài lòng thấp rõ rệt khi các nhà quản trị tự
đánh giá toàn diện công việc của mình. Chỉ 26%
các nhà quản trị cấp cao và l7% quản trị viên trung
gian hoàn toàn hài lòng về những gì đã làm. Nhìn
chung, đa số chỉ hài lòng đôi chút với công việc.
Hơn nữa, mức hài lòng với công việc của thượng
cấp lại giảm một cách đột ngột. 20% các nhà quản
trị cấp cao và 30% quản trị viên trung gian không
vừa ý với công việc của cấp trên - điều này chỉ ra
sự thiếu liên kết giữa họ với công ty.
Middle managers get hit
Nỗ lực giảm chi phí bao gồm cả việc cắt giảm
nhân sự đã tăng gánh nặng trách nhiệm lên đội
ngũ quản trị viên, nhưng lại không tỉ lệ thuận với
cơ hội thăng tiến. Thay đổi này, cộng với mức
quan tâm ít ỏi mà hầu hết các công ty dành cho
việc động viên cá nhân, và một vài khác biệt khác
nữa giữa quản trị viên trung gian với các cấp lãnh
đạo cao hơn có thể lý giải tại sao lại có sự chia
cách lớn đến vậy trong các tổ chức. Thật vậy, 27%
quản trị viên trung gian (so với 18% của tổng thể)
nói họ thấy vị trí hiện tại của mình kém thú vị và ý
nghĩa hơn thời điểm trước khủng hoảng. Và cũng
chỉ 36% quản trị viên trung gian (so với 52% tổng
thể) cho biết họ muốn ở lại nhiệm sở hiện nay
thêm 2 năm nữa. Điều này hoàn toàn phù hợp với
mức độ nhiệt tình của họ với vị trí và vai trò hiện
tại cũng như những áp lực họ phải gánh chịu. Dù
vậy, đáng chú ý là gần 80% các nhà quản trị cảm
thấy vai trò của mình là hợp lý hay có ý nghĩa hơn
trước khủng hoảng, và ít nhất có một chút thiện
cảm với các ông chủ công ty.
Căng thẳng – Áp lực đến từ đâu?
Hầu hết đều đối phó khá tốt với khả năng gây ra
- căng thẳng của cuộc khủng hoảng. Gần 20% nói
hầu như chẳng có thay đổi gì trong áp lực công
việc của họ. Hơn 50% cho rằng áp lực có tăng,
nhưng họ có thể sống chung với nó trong thời gian
dài. Tuy nhiên, một phần năm nói rằng họ thực sự
lo lắng về vấn đề này.
Hơn một phần tư các quản trị viên trung gian lo
lắng về áp lực. Có sự khác biệt giữa họ và các
đồng sự cấp cao hơn trong việc chỉ ra các nguyên
nhân gây ra áp lực. Nhưng xét về tổng thể, tất cả
đều bận tâm về tình trạng của công ty hơn là của
bản thân mình.
Hơn 20% chỉ ra rằng họ nhận thấy nguy cơ đối với
sự nghiệp của mình và cảm thấy khó khăn để lên
tiếng trong các quyết định quan trọng khi quan
điểm của họ khác với quan điểm thượng cấp.
Thêm vào đó, một vài nguyên nhân có thể quan
trọng hơn đối với những người không hài lòng về
công việc của mình: sự thiếu linh hoạt trong hoạt
động của tổ chức, việc cắt giảm chi phí xoay vòng,
không yên tâm về công việc...
Những tiêu chuẩn khắt khe của trí thông minh xã hội
Gửi
email
Bản in
Hoàng Đăng (Theo Harvard Business Review ) 02:18' PM
- Thứ hai,
Tuần Việt Nam 07/09/2009
Công trình nghiên cứu trong suốt thập niên qua
của chúng tôi đã khẳng định giữa những lãnh
đạo thông minh xã hội và những lãnh đạo không
thông minh xã hội có một khoảng trống rất lớn
về hiệu quả công việc.
Ở một ngân hàng quốc gia lớn chẳng hạn, chúng
tôi nhận thấy mọi cấp độ thông minh xã hội của
các nhà quản lý là bằng chứng hiệu quả để dự
đoán những bảng đánh giá năng suất làm việc
mỗi năm, thậm chí nó còn hữu hiệu hơn những
- năng lực về thông minh cảm xúc thể hiện qua
thái độ tự nhận thức và tự quản lý.
Trí thông minh xã hội tỏ ra cực kỳ quan trọng
trong những tình huống khủng hoảng. Hãy xem
xét trải nghiệm của nhân viên một hệ thống chăm
sóc sức khỏe ở một tỉnh lớn của Canada khi hệ
thống này thực hiện cắt giảm nhân sự quyết liệt
và tái tổ chức. Những cuộc khảo sát nội bộ hé lộ
rằng nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng
trở nên hoảng loạn và không thể tiếp tục chăm
sóc khách hàng tận tâm.
Đáng chú ý là những nhân viên có cấp trên kém
về thông minh xã hội có mức độ không đáp ứng
yêu cầu của bệnh nhân cao hơn mức độ trung
bình đến ba lần – và tình trạng mệt mỏi về mặt
cảm xúc cao hơn bốn lần so với những đồng
nghiệp có cấp trên biết thông cảm. Đồng thời,
những y tá nào có cấp trên thông minh về xã hội
được ghi nhận là có trạng thái cảm xúc tốt và đáp
ứng được yêu cầu chăm sóc bệnh nhân trong suốt
quá trình diễn ra cắt giảm nhân sự đầy căng
thẳng.
Ban quản trị các công ty cần phải biết những kết
quả này trong những tình huống khủng hoảng.
Thông thường ban quản trị sẽ sử dụng khả năng
về thông minh xã hội để chọn lựa người thích
hợp đưa công ty vượt qua giai đoạn khó khăn.
Một người quản lý trong khủng khoảng luôn cần
cả hai yếu tố trên.
Khi chúng tôi khám phá những bí mật của môn
khoa học thần kinh, chúng tôi thực sự bất ngờ
trước việc những lý thuyết tâm lý học được chấp
nhận nhiều nhất về giản đồ phát triển lại rất gần
với quá trình lập bản đồ giải mã hoạt động của
bộ não.
Trở về thập niên 1950, D.W.Winnicott, một bác
sĩ khoa nhi đồng thời là nhà phân tâm học đã tán
thành quan điểm vui chơi chính là cách khuyến
khích trẻ con học hỏi. Tương tự, John Bowlby,
một bác sĩ và cũng là một nhà phân tâm học cũng
- nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cung cấp
một nền tảng an toàn để từ đó người ta phấn đấu
đạt được mục tiêu, chấp nhận rủi ro mà không
phải sợ hãi vô căn cứ và tự do khám phá những
cơ hội mới.
Các nhà quản lý cứng rắn có thể cảm thấy thật
ngớ ngẩn và không vững về mặt tài chính khi bận
tâm đến những lý thuyết đó trong một thế giới
mà hiệu quả làm việc sau cùng là thước đo thành
công. Nhưng nhiều phương pháp mới trong việc
đánh giá một cách khoa học sự phát triển của loài
người bắt đầu công nhận những lý thuyết này và
liên hệ trực tiếp chúng với năng suất làm việc,
vấn đề được xem là phần mềm của hoạt động
kinh doanh đang dần trở nên không mềm một
chút nào nữa.
Bạn có phải là một nhà lãnh đạo có trí thông
minh xã hội?
Để đánh giá mức độ thông minh xã hội của một
nhà quản lý và giúp họ xây dựng một kế hoạch
cải thiện, chúng tôi có một công cụ chuyên biệt
trong quản lý đánh giá hành vi, đó là Bảng tóm
tắt năng lực cảm xúc và xã hội. Đây là một công
cụ đánh giá 360 độ mà cấp trên, đồng nghiệp, các
báo cáo trực tiếp và đôi khi cả những thành viên
trong gia đình cũng có thể dùng để đánh giá một
nhà lãnh đạo dựa trên 7 tiêu chí về trí thông minh
xã hội.
Chúng tôi xây dựng 7 tiêu chí này bằng cách kết
hợp khuôn khổ hiện tại của thông minh cảm xúc
với dữ liệu mà những đồng nghiệp ở Hay Group
thu thập được, họ đã dùng những thước đo khắt
khe để đánh giá hành vi của các nhà quản lý làm
việc hiệu quả nhất của hàng trăm tập đoàn trong
suốt hơn hai thập niên.
Sau đây là 7 tiêu chí đánh giá kèm theo một số
câu hỏi chúng tôi thường sử dụng”
1. Sự cảm thông
- • Bạn có hiểu điều gì có thể khích lệ người khác,
dù họ có nền tảng rất khác nhau?
• Bạn có nhạy cảm với nhu cầu của người khác?
2. Sự hòa nhập
• Bạn có tập trung lắng nghe và nghĩ đến cảm
nhận của người khác?
• Bạn có hòa mình vào cảm xúc của người khác
được hay không?
3. Ý thức tổ chức
• Bạn có tôn trọng văn hóa và giá trị của tổ chức?
• Bạn có hiểu được các mối quan hệ xã hội và
những tiêu chuẩn ngầm hay không?
4. Sức ảnh hưởng
• Bạn có thuyết phục được người khác nhờ các
cuộc tranh luận và hiểu được lợi ích riêng của
họ?
• Bạn có nhận được ủng hộ từ những nhân vật
quan trọng không?
5. Phát triển người khác
• Bạn có huấn luyện và cố vấn cho người khác
một cách chân thành và đầu tư thời gian, công
sức của bản thân vào việc cố vấn người khác
không?
• Bạn có cho người khác phản hồi khiến họ cảm
thấy giá trị trong quá trình phát triển sự nghiệp?
6. Truyền cảm hứng
• Bạn có thống nhất được một tầm nhìn thuyết
phục, xây dựng niềm tự hào cho nhóm và nuôi
dưỡng một bầu không khí mang cảm xúc tính
cực?
• Bạn có khả năng lãnh đạo nhờ vào phát triển
phần tốt nhất của mỗi người hay không?
7. Làm việc nhóm
• Bạn có nhận được đóng góp từ mỗi thành viên
- trong nhóm không?
• Bạn có hỗ trợ tất cả thành viên trong nhóm và
khuyến khích họ hợp tác không?
nguon tai.lieu . vn
