Xem mẫu
- Những câu hỏi cần
thiết khi thuyết phục
người phản đối bạn
Hỏi một loạt những câu hỏi dễ trả lời sẽ
giúp người phản đối suy nghĩ lại về quyết
định của mình và mở ra khả năng chấp
thuận. Ý tưởng này được đề xuất lần đầu
tiên bởi Socrates ở Athen cổ đại cách đây
2400 năm. Phương pháp của Socratic đã
giúp cho các phe phái đối lập có được sự
đồng thuận, và trong một thế giới ngày
càng có nhiều sự đối đầu như ngày nay,
nó càng trở nên hữu dụng.
Sự phản đối có thể đến từ một vị sếp khi ông ta không chấp thuận một
- dự án, một người quản lý ngang hàng từ chối cung cấp nguồn lực, một
khách hàng thẳng thừng từ chối lời đề nghị - và bất cứ ai ngăn cản bạn
đạt được mục tiêu.
Những nhà quản lý thông thường luôn giữ phản ứng mặc định khi ai đó
nói "không" là vẫn tiếp tục nhắc lại ý tưởng đó. Nhà quản lý đưa ra thêm
nhiều bằng chứng để hỗ trợ cho ý tưởng và chỉ ra số tiền phải chi trả. Và
họ vẫn tiếp tục nói "không".
Một phương pháp tốt hơn
Hỏi một loạt những câu hỏi dễ trả lời sẽ giúp người phản đối suy nghĩ lại
về quyết định của mình và mở ra khả năng chấp thuận. Ý tưởng này
được đề xuất lần đầu tiên bởi Socrates ở Athen cổ đại cách đây 2400
năm. Phương pháp của Socratic đã giúp cho các phe phái đối lập có
được sự đồng thuận, và trong một thế giới ngày càng có nhiều sự đối đầu
như ngày nay, nó càng trở nên hữu dụng.
Đặt ra câu hỏi "Vì sao bạn lại nói thế" sẽ giúp bạn tìm ra nguyên nhân vì
sao mọi người lại tỏ ra bất hợp tác. Nguyên nhân có thể khiến bạn ngạc
nhiên.
Thử lấy ví dụ rằng các nhân viên kế toán cho rằng ngân sách cho dự án
của bạn quá cao. Hãy bỏ qua việc đưa ra một bảng các lý do chứng minh
rằng lợi nhuận sẽ cao hơn chi phí đầu tư. Tồi tệ hơn, đừng nghĩ tới việc
- đưa ra cách để hạ bớt chi phí xuống. Nếu thay vào đó, bạn hỏi kế toán
rằng tại sao anh ta lại cho rằng ngân sách quá lớn, bạn có thể nhận ra
rằng ngân sách quá lớn trong quý này nhưng nó có thể được xem xét
trong quý tiếp theo.
Hoặc hãy thử lấy ví dụ về một vị sếp thiếu kiên nhẫn nói rằng cuộc họp
của bạn chẳng đưa tới bất cứ điều gì. Hãy thử hỏi cô ta ý nghĩa của câu
nói đó, thay vì nói với cô ta về những gì cuộc họp này đã đạt được. Có
thể cô ta muốn cuộc họp này giải quyết một vấn đề - đang được quan
tâm nhất trong tâm trí của cô ta - mà đã không được nhắc đến trong cuộc
họp.
Bạn có thể tự hại mình nếu bạn đưa ra một phản ứng quá đơn thuần cho
một vấn đề mà bạn vẫn chưa thực sự hiểu rõ ý nghĩ của người khác. Một
khách hàng tiềm năng hỏi một nhân viên bán hàng liệu công ty của họ có
cung cấp các sản phẩm theo yêu cầu. Người bán hàng bắt đầu miêu tả
chi tiết về các tùy chọn cho khách hàng mà công ty họ cung cấp. Và
khách hàng chỉ có thể ngồi nghe, mặc dù ông ta đang tìm kiếm cách để
có một sản phẩm với chi phí thấp hơn bình thường. Các nhân viên bán
hàng của công ty có thể dễ dàng đưa ra các giải pháp, nhưng bài diễn
thuyết quá dài dòng đã đi chệch hướng và không bao giờ được ghi nhớ.
Socrates quan tâm đến việc sử dụng những câu hỏi thay vì nhanh chóng
- đưa ra các câu nói ngắn gọn: "Tự nhiên cho chúng ta đôi tai, đôi mắt,
nhưng chỉ một cái lưỡi - như vậy chúng ta có thể nhìn và nghe nhiều hơn
là nói", ông nói. Đó cũng là lý do vì sao chúng tôi khuyên các nhà quản
lý để cho những người khác được nói trong phần lớn thời gian khi một
cuộc thảo luận lâm vào bế tắc.
Bạn nên hỏi những câu hỏi nào?
Bạn sẽ cần những loại câu hỏi khác nhau trong các giai đoạn khác nhau
của cuộc thảo luận. Dưới đây là danh sách 6 loại câu hỏi của Socrates,
được biên soạn bởi Richard Paul thuộc trung tâm nghiên cứu phê bình:
• Các câu hỏi giúp làm rõ ý nghĩ của người phản đối
• Các câu hỏi thăm dò các nghi vấn
• Các câu hỏi để nhìn vào cơ sở, nguyên nhân và bằng chứng mà người
phản đối sử dụng.
• Câu hỏi thăm dò ý nghĩa và hậu quả
• Câu hỏi tìm ra nguyên nhân sâu xa của người phản đối
Tuy nhiên, đưa ra câu hỏi hợp lý mới là bước khởi đầu của quá trình.
Bạn cũng cần lắng nghe thật chăm chú để đưa ra các câu trả lời. Theo
Socrates, bạn phải lắng nghe bằng đôi mắt cũng như đôi tai bởi mọi
người có thể nói rất nhiều thông qua ngôn ngữ cơ thể. Tư thế và chuyển
động của họ là những tín hiệu đáng quan tâm, cởi mở hoặc đang gặp rắc
- rối - hoặc khuyết điểm của họ. Nếu có sự ngắt quãng giữa những điều
bạn đang nghe thấy và nhìn thấy, những cử chỉ của ngôn ngữ cơ thể có
thể chứa đựng nhiều ý nghĩa hơn những điều đang được nói ra.
Hãy để ngôn ngữ cơ thể của bạn cho thấy bạn đang hoàn toàn lắng nghe.
Sẽ không đủ nếu chỉ đưa ra câu hỏi; bạn cần lắng nghe câu trả lời.
Nghiêng về phía trước, nhìn chăm chú vào người nói, gật đầu đồng tình
khi thích hợp. Diễn giải những gì bạn đang nghe, để cho họ thấy bạn
đang lắng nghe - và để chắc rằng bạn đang nghe đúng.
Cuối cùng, giống như mọi cuộc đối thoại, bạn phải lôi cuốn cả trí óc và
tâm trạng của người phản đối. Nó không chỉ là sự đúng đắn trong lý lẽ
của bạn mà còn quyết định kết quả của cuộc đối thoại. Trừ khi bạn có
khả năng đọc được cảm xúc, bạn sẽ không thể chắc chắn rằng mình có
đạt được những thỏa thuận hay không.
Kevin Daley - Harvard Business Publishing
(Quốc Dũng dịch)
Theo: Tuần Việt Nam
nguon tai.lieu . vn
