Xem mẫu
- Năm cái bẫy khi đánh giá hiệu quả công việc
(Phần 2)
Bẫy thứ 3: Đặt niềm tin và con số
Hãy nghĩ mà xem các công ty làm thế nào để thu thập phản hồi về dịch vụ của
mình từ khách hàng. Đã làm thống kê thì hẳn ai cũng hiểu rằng nếu bạn muốn các
bảng đánh giá phản ánh kết quả một cách chân thực thì danh tính của người trả lời
phải được bảo mật. Tuy nhiên, vì muốn thu thập càng nhiều thông tin càng tốt, các
công ty thường yêu cầu khách hàng để lại thông tin cá nhân và trong nhiều trường
hợp, chính nhân viên cung cấp dịch vụ sẽ trực tiếp quan sát quá trình họ điền vào
các bảng câu hỏi. Bạn sẽ ngạc nhiên đến mức nào nếu nhân viên nộp lại những
bảng câu hỏi với kết quả "hoàn toàn hài lòng" từ khách hàng mà họ tự thu thập
được? Những đánh giá tồi có xu hướng biến mất một cách bí ẩn.
Những công ty chỉ chạy theo các con số còn bị cuốn theo các ph ương pháp đánh
giá thịnh hành. Nếu họ đang tìm cách so sánh chính mình với các công ty khác, họ
thường cảm thấy bản thân họ nên sử dụng bất kỳ phương pháp nào mà người khác
sử dụng. Tuy nhiên, câu hỏi rằng đâu mới là phương pháp thích hợp thì vẫn còn để
ngỏ. Lấy chỉ số NPS mà Frederick Reichheld r ất thường sử dụng làm ví dụ. NPS -
Chỉ số ủng hộ - được dùng để đo khả năng khách hàng sẽ khuyến nghị sản phẩm
hay dịch vụ của công ty cho người khác. Đây là một chỉ số hữu ích chỉ khi nào lời
khuyến nghị đóng vai trò chi phối trong quyết định mua sắm; theo các nhà phê
bình, xu hướng mua sắm của khách hàng theo các lời khuyến nghị sẽ thay đổi từ
ngành này sang ngành khác, vì thế một chỉ số NPS có thể quan trọng với nhà sản
xuất thực phẩm cho trẻ em hơn là một công ty cung ứng điện.
- Những vấn đề tương tự cũng phát sinh khi chúng ta bàn về mối liên kết giữa mức
độ hài lòng của nhân viên và lợi nhuận. Chuỗi Nhân viên - Khách hàng - Lợi
nhuận do công ty Sears tiên phong áp dụng khuyến nghị rằng những nhân viên
hạnh phúc hơn sẽ làm cho khách hàng hài lòng hơn, và cùng nhau, họ lần lượt
mang về cho công ty lợi nhuận cao hơn. Nếu đúng như thế, lộ trình thật rõ ràng:
Làm hài lòng nhân viên và ngồi ngắm lợi nhuận tăng vọt. Tuy nhiên, nhân viên
phần lớn sẽ cảm thấy hài lòng khi họ hòa hợp với đồng nghiệp (như nghề luật sư
chẳng hạn) hoặc khi họ đ ược trả lương cao và được chiều chuộng (như chủ nhà
băng chẳng hạn). Hoặc họ có thể thật sự thích công việc mình làm, nhưng liệu
khách hàng của họ có coi trọng mức giá nhận được hơn chất lượng dịch vụ không
(thử nghĩ khách hàng của những hãng hàng không giá rẻ mà xem).
Một vấn đề khiến tôi băn khoăn là việc người ta áp dụng thước đo tài chính cho
những hoạt động không mang tính chất tài chính. Nhiều chức năng như IT, nhân
sự hay pháp lý lẽ ra nên được thuê ngoài thì nhiều trường hợp phải căng thẳng để
tìm lý do tồn tại cho mình bằng một con số lợi nhuận từ đầu t ư (ROI) hợp lý. Quả
thật, ROI thường được miêu tả như Chén Thánh của phương pháp đánh giá - một
lối nói ẩn dụ mang hàm ý chỉ quá trình tìm kiếm hết sức bi đát, chông gai.
Giả định rằng một giám đốc nhân sự có trách nhiệm chỉ định một chỉ số ROI cho
một chương trình huấn luyện cán bộ cao cấp. Theo cách thông thường, người giám
đốc sẽ yêu cầu các học viên tham gia chương trình xác định lợi ích mà họ nhận
được, lượng hóa nó bằng đô la, và ước đoán khả năng phát huy lợi ích của chương
trình. Do đó, nếu có một lợi ích trị giá 70.000 USD và có 50% khả năng xuất phát
từ chương trình thì điều này có nghĩa là lợi ích nhận được từ chương trình là
35.000 USD. Nếu chi phí cho chương trình là 25.000 USD thì lợi ích tịnh là
10.000 USD - tức ROI bằng 40%.
Thử dành một phút để suy nghĩ về điều này. Làm thế nào có thể thanh minh cho
sợi dây liên kết nhân quả đoán chừng này? Có thể nào nhờ một phát ngôn như
- "Tôi học được thuật toán sản xuất từ chương trình và vận dụng nó."? Đánh giá bất
kỳ một chương trình huấn luyện nghiêm túc nào đều đòi hỏi phải có một phương
pháp công phu và định tính hơn. Đầu tiên, bạn cần xác định trước thời điểm phát
sinh nhu cầu của những người tham gia chương trình, như cổ đông, quản lý trực
tiếp, nhà tài trợ, và đảm bảo rằng chương trình học sẽ đáp ứng được mục tiêu của
tổ chức và chức năng quản lý tài năng.
Một khi chương trình kết thúc, bạn phải nhìn xa hơn những đánh giá hiện tại ít
nhất là sáu tháng kể từ khi người nhân viên ấy quay trở lại công việc; phản hồi cá
nhân của họ có thể được sử dụng cho lần đánh giá thành tích thường niên tiếp theo
của công ty. Ở công ty nước giải khát Britvic, bộ phận nhân sự đánh giá chương
trình huấn luyện quản lý bằng cách theo dõi những người tham gia huấn luyện
suốt một năm sau đó, so sánh con đường phát triển nghề nghiệp của họ với những
người không tham gia khóa huấn luyện
nguon tai.lieu . vn
