Xem mẫu
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Nội dung
Hành vi tổ chức là gì?
Tầm quan trọng và các chức năng của hành
vi tổ chức.
Cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ
chức.
Hướng dẫn học Mục tiêu
Học viên nên đọc và ôn lại kiến thức Sau khi học bài này, người học cần:
về tổ chức, quản lý cơ bản. Mô tả rõ ràng khái niệm về Hành vi tổ chức.
Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng
Xác định tầm quan trọng của Hành vi tổ chức.
Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử Tóm tắt và phân biệt các chức năng của
nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng Hành vi tổ chức.
quan về quản lý (từ trang 1 – trang 13),
Đánh giá những thách thức và cơ hội đối với
Bài 4: Chức năng lập kế hoạch, Bài 5: các nhà quản lý trong việc vận dụng khoa
Chức năng tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo,
học Hành vi tổ chức.
Bài 7: Chức năng kiểm tra.
Đọc tài liệu và thảo luận với giảng
viên và các học viên khác về các vấn
đề chưa nắm rõ.
Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ các khái
niệm.
Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.
Thời lượng học
6 tiết
1
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP
Tình huống
Nam, một sinh viên tốt nghiệp một Trường đại học
tại Hà Nội và hiện đang làm cho một công ty của Mỹ
tại Việt Nam. Công việc của Nam đòi hỏi anh phải
quản lý 8 nhân viên trong phòng.
Nam tâm sự: “Trong quá trình học tại Trường đại
học, tôi thực sự chưa được trang bị kiến thức và kỹ
năng để đối mặt với những thách thức có thể gặp phải
trong quá trình làm việc – hiểu và tạo động lực cho
nhân viên”. “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc
với khách hàng cũng đủ làm cho tôi đau đầu. Cái mà tôi học hỏi được là khi công việc gặp trục
trặc thì hầu hết nguyên nhân đều xuất phát từ vấn đề liên quan đến con người. Tôi đã phải nỗ
lực rất nhiều để nhân viên trong phòng cảm thấy nơi làm việc như gia đình nhỏ và tôi cũng
phải học cách tạo động lực cho họ. Tuy nhiên, tất cả điều này tôi có được qua trải nghiệm. Tôi
chưa được học cách làm việc cùng với người khác ở trường”.
Câu hỏi
1. Nam đã và đang phải học kiến thức gì mà hầu hết các nhà quản lý đều phải học?
2. Kiến thức này sẽ mang lại lợi ích gì cho công việc quản lý của Nam?
2 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
1.1. Hành vi tổ chức và vai trò của hành vi tổ chức
1.1.1. Hành vi tổ chức là gì?
Hành vi tổ chức (HVTC) là môn khoa học quản lý
nghiên cứu một cách có hệ thống về các hành vi và
thái độ của con người trong một tổ chức và sự tương
tác giữa hành vi của con người với tổ chức.
Mỗi cá nhân mang đến tổ chức những đặc điểm
riêng về tính cách, ngành nghề chuyên môn và kinh
nghiệm của riêng mình. Tuy nhiên, các cá nhân
không làm việc đơn lẻ trong tổ chức. Họ còn có mối liên hệ với những đồng nghiệp,
người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thông qua các chính sách, luật lệ, quy
định và sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Khi cá nhân thay đổi qua quá trình làm việc
lâu dài trong tổ chức, thì đến lượt tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của sự thay đổi đó. Vì vậy,
nghiên cứu sự tương tác giữa cá nhân và tổ chức là rất cần thiết. Tổ chức tồn tại trước
khi cá nhân vào làm việc và tiếp tục tồn tại sau khi cá nhân rời bỏ tổ chức. Do vậy, bản
thân tổ chức là một khía cạnh thứ ba để nhìn nhận về hành vi tổ chức.
Chúng ta luôn có thói quen giải thích hiện tượng theo cảm tính của mình. Chẳng hạn
một người vắng mặt tại cơ quan, chúng ta cho ngay rằng anh ta bỏ việc đi chơi mà
chưa cần biết thực sự nguyên nhân là gì. Hành vi tổ chức đi vào giải thích các hiện
tượng như vậy một cách khoa học. Để làm được điều đó các kết luận của HVTC phải
dựa trên các nghiên cứu được tiến hành có hệ thống.
Môi trường
Hành vi của cá nhân
trong tổ chức
Sự tương tác giữa các cá
nhân trong tổ chức
Hình 1: Mô hình hành vi tổ chức
Nghiên cứu hành động và thái độ một cách có hệ thống không có nghĩa là phải nghiên
cứu tất cả các hành vi và thái độ mà chỉ nghiên cứu những hành vi và thái độ quyết
định tới kết quả làm việc của người lao động. Trong HVTC, các dạng hành vi quyết
định tới kết quả làm việc của người lao động bao gồm các hành vi liên quan trực tiếp
tới năng suất, mức độ vắng mặt và thay đổi nhân lực. Thái độ của người lao động được đề
cập ở đây là thoả mãn công việc. Thoả mãn có quan hệ tới năng suất lao động, tỷ lệ
nghịch với mức độ vắng mặt của người lao động. Tạo và nâng cao sự thoả mãn công việc
còn là trách nhiệm của nhà quản lý đối với người lao động.
Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ của người lao động liên quan tới
công việc và do đó nó phải được diễn ra trong tổ chức. Trong khoa học HVTC, tổ chức
được hiểu là cơ cấu chính thức của sự phối hợp có kế hoạch, đòi hỏi sự tham gia của hai
người trở lên và để đạt mục tiêu chung của tổ chức. Do vậy, đặc trưng của tổ chức là sự
phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, và có sự tham gia của nhiều người.
3
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
1.1.2. Vai trò của HVTC
Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ
giữa người lao động với tổ chức trong những vai trò
khác nhau của người lao động trong tổ chức đó. Do
đó, HVTC có vai trò quan trọng nhằm đảm bảo duy
trì và phát triển quan hệ này một cách hiệu quả, giúp
người lao động gắn bó hơn với tổ chức của mình, và
có thể điều chỉnh thái độ và hành vi của mình cho
phù hợp với mục tiêu và các giá trị mà tổ chức theo
đuổi. Ngược lại tổ chức cũng phải điều chỉnh để tạo
sự gắn bó hơn giữa người lao động với tổ chức và để khuyến khích tính sáng tạo và
tạo động lực cho người lao động. Vai trò của HVTC được thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết giữa người lao
động và tổ chức trên cơ sở đảm bảo mục tiêu và các giá trị theo đuổi của tổ chức,
sự tôn trọng, đảm bảo các giá trị và lợi ích cá nhân của người lao động.
Thứ hai, HVTC giúp cho các nhà quản lý có được cách nhìn đầy đủ và toàn diện
về người lao động để đưa ra được các chính sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến
khích đổi mới, sáng tạo và tạo động lực cho người lao động. Đây là cơ sở quan
trọng để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc của người lao động.
Thứ ba, HVTC giúp các nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu quả trong tổ
chức, trên cơ sở sự chia sẻ trách nhiệm và hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên
trong tổ chức.
Thứ tư, HVTC có vai trò quan trọng trong đảm bảo sự cân bằng, tin tưởng và gắn
kết người lao động với tổ chức nói chung và lãnh đạo tổ chức nói riêng. HVTC
giúp cho người lao động thay đổi được nhận thức, thái độ và do đó có hành vi ứng
xử phù hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Kiến thức về HVTC rất cần thiết đối với các nhà quản lý nói chung và quản lý nhân sự
nói riêng. HVTC giúp nâng cao hiệu quả của công tác quản lý, phát huy vai trò con
người trong tổ chức, khai thác một cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo
của con người và tạo nên mối quan hệ gắn bó giữa con người với tổ chức.
1.2. Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò và các kỹ năng cơ bản của quản lý
1.2.1. Các chức năng cơ bản của quản lý
Lập kế hoạch là một quá trình bao gồm việc
xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược và quyết
định phương án hành động để đạt được mục
tiêu đã đặt ra.
Tổ chức là quá trình thiết kế công việc, xác định
những nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện,
nhóm những công việc thành những bộ phận,
phân công người thực hiện những nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo
cáo quyền lực giữa công việc các bộ phận.
4 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Lãnh đạo là quá trình chỉ đạo, hướng dẫn, tạo động cơ làm việc cho các thành
viên trong tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn các kênh giao tiếp
hiệu quả nhất và giải quyết xung đột.
Kiểm soát là quá trình quản lý, điều chỉnh các hoạt động của tổ chức, hướng dẫn
các thành viên trong tổ chức thực hiện đúng mục tiêu đề ra.
1.2.2. Vai trò cơ bản của quản lý
Vai trò quan hệ con người: Bất kỳ nhà quản lý
nào cũng đều phải thực hiện nhiệm vụ ở vị trí mà
họ đảm nhiệm. Nghĩa là họ có quyền lực nhất định
trong tổ chức. Bên cạnh đó, tất cả các nhà quản lý
đều có vai trò lãnh đạo. Họ có quyền tuyển dụng,
đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động,
hay khen thưởng và kỷ luật người lao động. Các
nhà quản lý còn có vai trò duy trì mạng lưới quan
hệ với những người bên ngoài, những người cung
cấp thông tin cho các nhà quản lý.
Chẳng hạn, khi cán bộ phụ trách marketing muốn có thông tin về nhân sự trong bộ
phận của mình từ cán bộ quản lý nhân sự, khi đó anh ta có vai trò quan hệ nội bộ.
Khi cán bộ marketing của doanh nghiệp liên hệ với những người phụ trách
marketing của các doanh nghiệp khác thông qua hiệp hội marketing, thì anh ta có
quan hệ giao tiếp với bên ngoài.
“ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO của Becton Dickinson, một
công ty công nghệ y tế toàn cầu và ông đã cho thấy sự cởi mở và minh bạch hiếm có
ở một lãnh đạo cấp cao nhưng đó cũng sẽ là một đặc tính cần thiết của một nhà lãnh
đạo trong tương lai.
Ông cho phép mọi người toàn quyền nói lên sự thật dù điều này vốn rất khó khăn vì
những người cấp dưới luôn ngần ngại phải nói sự thật và những người cấp trên thì
cảm thấy bị đe dọa bởi điều đó. Nhưng Ed Ludwig thì không như vậy.
Quay trở lại năm 2000, công ty đang phải đối mặt với những vấn đề nghiêm trọng
về hiệu quả. Thay vì thuê tư vấn và đưa ra quyết định từ nhóm quản lý cấp cao, ông
triệu tập những nhà quản lý giỏi nhất để giao nhiệm vụ cho họ phỏng vấn 100 người
trên khắp thế giới về việc điều gì cản trở việc đạt được hiệu quả tốt hơn. Sau đó ông
yêu cầu họ chia sẻ những gì họ tìm được trong một cuộc họp nơi các nhà quản lý
cấp cao ngồi ngoài và không được tham gia tranh luận với những kết quả hoặc đặt
ra những câu hỏi có thể làm cho những người được giao nhiệm vụ cảm thấy rằng tốt
hơn hết họ không nên nói ra sự thật.
Một phát hiện được đưa ra là sự phát triển của hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô
từng thuộc trách nhiệm của ông khi làm giám đốc tài chính đang gặp rắc rối nghiêm
trọng. Phản ứng của Ludwig là công khai nhận trách nhiệm cho thất bại này và vạch
ra một kế hoạch nhằm thay đổi tình hình. Ông cũng áp dụng biện pháp tương tự cho
những phát hiện khác…”
5
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Vậy vai trò quan hệ con người đã được Ed Ludwig thực hiện như thế nào? Bạn hãy
tìm hiểu về kết quả tiếp theo của câu chuyện nhé!
(Nguồn: Michael Beer trên Harvard Business Publishing. Michael Beer là giáo sư
quản trị kinh doanh và giáo sư danh dự tại trường Kinh tế Harvard và chủ tịch của
TruePoint - một công ty tư vấn.)
Nguyễn Tuyến dịch
http://tuanvietnam.net/2010-06-04-ed-ludwig-va-nhung-cuoc-doi-thoai-trung-thuc
Vai trò thông tin: các nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin
nhận được từ bên ngoài tới các thành viên trong tổ chức và ngược lại. Họ thu thập
thông tin bằng cách đọc báo, tạp chí, thăm dò đối thủ cạnh tranh... Theo
Mintzberg, đó là vai trò quản lý thông tin. Họ cũng là người thực hiện vai trò đại
biểu, đại diện cho tổ chức trong quan hệ với những người bên ngoài tổ chức.
Vai trò ra quyết định: các nhà quản lý đóng vai trò là những sáng lập viên. Họ tìm
kiếm cơ hội và thiết lập các chiến lược phát triển cho tổ chức. Họ cũng là người chịu
trách nhiệm về việc thực hiện các chiến lược đã đề ra thông qua việc phân bổ nguồn
lực, ra các quyết định nhằm thực hiện tốt các hoạt động của tổ chức.
1.2.3. Các kỹ năng quản lý then chốt
Kỹ năng chuyên môn: đó là khả năng áp dụng
những kiến thức và kỹ năng được đào tạo nhằm
thực hiện tốt công việc.
Kỹ năng quan hệ con người: đó là khả năng
hiểu và làm việc cùng với người khác theo nhóm
hoặc với từng cá nhân. Rất nhiều người có đầy
đủ kỹ năng chuyên môn nhưng lại không có kỹ
năng quan hệ con người. Họ có thể là những người không biết lắng nghe ý kiến
của người khác, không hiểu nhu cầu của người khác, và gặp khó khăn khi phải giải
quyết những xung đột xảy ra trong tổ chức. Do nhà quản lý là những người làm
việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ năng quan hệ con người như giao
tiếp, khuyến khích và giao việc cho người khác.
Kỹ năng nhận thức, suy luận và giải quyết vấn đề: đó là khả năng phân tích,
phán đoán các tình huống và các vấn đề phức tạp. Việc ra quyết định yêu cầu nhà
quản lý phải có khả năng xử lý thông tin, xác định đúng vấn đề, đưa ra các phương
án lựa chọn giải quyết vấn đề, xem xét đánh giá các phương án và lựa chọn
phương án phù hợp nhất.
1.3. Chức năng của hành vi tổ chức
Hành vi tổ chức có 3 chức năng cơ bản đó là giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát"
hành vi của con người trong tổ chức. Sau đây chúng ta sẽ đi vào tìm hiểu rõ hơn các
chức năng này của HVTC.
Chức năng giải thích
Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại sao một cá nhân hay một nhóm cá nhân
làm một điều gì đó?" là khi chúng ta đang thực hiện chức năng giải thích. Theo
6 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
quan điểm quản lý thì "giải thích" có thể là chức
năng ít quan trọng nhất trong số ba chức năng của
HVTC bởi vì nó diễn ra khi sự việc đã xảy ra. Tuy
nhiên, muốn hiểu được một hiện tượng, chúng ta
phải bắt đầu bằng cách tìm ra lời giải thích cho
hiện tượng đó. Sau đó chúng ta sử dụng hiểu biết
này để xác định nguyên nhân.
Ví dụ: Trong doanh nghiệp đột nhiên có một số
nhân viên xin thôi việc, chắc chắn các nhà quản lý
muốn biết "tại sao" để đưa ra các giải pháp hữu hiệu có thể ngăn chặn được tình
trạng này. Rõ ràng việc chúng ta tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn ra sau
khi hành vi xin thôi việc của nhân viên đã diễn ra. Mặc dù vậy, tìm được câu trả
lời có ý nghĩa hết sức quan trọng giúp nhà quản lý biết được nguyên nhân của hiện
tượng xin thôi việc và từ đó có thể đưa ra những biện pháp để khắc phục hiện
tượng này. Có thể có nhiều nguyên nhân xin thôi việc khác nhau nhưng nếu lời
giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao là do lương thấp và công việc nhàm chán thì các
nhà quản lý phải có những biện pháp điều chỉnh chính sách tiền lương, thu nhập và
bố trí lại công việc, có như vậy mới có thể loại bỏ được hiện tượng này trong
tương lai.
Chức năng dự đoán
Dự đoán là nhằm vào các sự kiện sẽ diễn ra trong tương lai. Nó tìm cách xác định
một hành động cho trước sẽ dẫn đến những kết cục nào. Khi một nhà quản lý của
một nhà máy cố gắng dự đoán xem công nhân sẽ phản ứng như thế nào với việc
đưa các thiết bị tự động để thay thế lao động thủ công là lúc nhà quản lý đó đang
làm một bài tập dự đoán.
Dựa vào tri thức về HVTC, nhà quản lý này có khả năng dự đoán các hành vi phản
ứng nào đó của người lao động đối với sự thay đổi. Đương nhiên, có thể có rất
nhiều phương án khác nhau để tiến hành một sự thay đổi nào đó vì vậy nhà quản lý
sẽ đánh giá các phản ứng của công nhân đối với từng phương án khác nhau. Theo
cách này, nhà quản lý có thể dự đoán được phương án tối ưu nhất tức là phương án
sẽ gây ra mức độ phản kháng thấp nhất của công nhân và sử dụng thông tin đó để
ra quyết định.
Chức năng kiểm soát
Khi một nhà quản lý đặt câu hỏi “Tôi có thể làm gì để cho anh A nỗ lực hơn trong
công việc” là khi nhà quản lý đã quan tâm đến thực hiện chức năng kiểm soát.
Chức năng kiểm soát của HVTC là chức năng gây tranh cãi nhiều nhất. Có quan
điểm cho rằng việc kiểm soát hành vi của người lao động là vi phạm tự do cá nhân.
Cố gắng kiểm soát người khác khi mà bản thân người đó không biết mình bị kiểm
soát, điều này nhiều người cho rằng là không có đạo đức, không trong sáng. Đối
lập với quan điểm này, đa số các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu hiện nay cho
rằng kiểm soát hành vi trong khuôn khổ tổ chức là điều hết sức cần thiết, không vi
phạm quyền tự do cá nhân mà ngược lại nó có tác dụng bảo vệ cá nhân và đảm bảo
đạt được mục tiêu của tổ chức.
7
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Trên thực tế, các nhà quản lý áp dụng ngày càng nhiều các công nghệ, kỹ thuật
hiện đại để kiểm soát người lao động trong tổ chức của mình và nhà quản lý đều
nhận thức được rằng mục tiêu kiểm soát là đóng góp giá trị nhất của HVTC nhằm
đảm bảo tính hiệu quả trong công việc của tổ chức.
1.4. Các cơ hội và thách thức đối với hành vi tổ chức
Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hơn bao
giờ hết đối với các nhà quản lý. Chỉ cần điểm
qua một số thay đổi đang diễn ra trong các tổ
chức, sự phức tạp và biến động nhanh chóng của
môi trường kinh doanh cũng thấy được sự xác
đáng của nhận định này. Phần này sẽ đề cập đến
một vài vấn đề nổi bật nhất mà các nhà quản lý
(chủ yếu là các nhà quản trị doanh nghiệp) đang phải đối mặt mà từ đó HVTC có thể
giúp các nhà quản lý đưa ra được các giải pháp hoặc đưa ra những gợi mở có ý nghĩa
để đi tới giải pháp.
1.4.1. Những thách thức về phía tổ chức
Sự mở rộng hoặc giảm biên chế lao động trong tổ chức là một trong những thách
thức quan trọng đối với các tổ chức.
Việc giảm biên chế của các tổ chức trong những năm gần đây đòi hỏi tổ chức phải
quan tâm đến việc quản lý những tác động của việc giảm biên chế đến người lao
động buộc phải rời bỏ tổ chức và những người lao động tiếp tục làm việc cho tổ
chức với nỗi ám ảnh về sự bất ổn trong công việc của họ. Tuy nhiên, ngoài những
tác động tiêu cực của việc giảm biên chế như: một số người lao động sẽ lâm vào
tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế cũng giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo cơ hội
cho một số người lao động có cơ hội tìm được những việc làm ở những nơi đáp
ứng nhu cầu và mục tiêu của họ tốt hơn.
Ngược lại với việc giảm biên chế là sự mở rộng lực lượng lao động trong tổ chức,
nhất là trong các ngành công nghệ thông tin. Nhu cầu này đòi hỏi tổ chức phải có
biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ năng và khả năng,
đồng thời quản lý lực lượng lao động mới và lao động cũ.
Sự đa dạng của lực lượng lao động
Một trong những thách thức quan trọng và phổ biến nhất mà các tổ chức hiện đang
phải đối mặt đó là phải bố trí "những con người khác nhau" vào cùng một tổ chức.
Đó chính là sự đa dạng của nguồn nhân lực. Sự đa dạng của lực lượng lao động có
nghĩa là nguồn nhân lực trong các tổ chức đang trở nên ngày một phong phú, phức
tạp hơn xét về mặt văn hoá, giới tính, chủng tộc và sắc tộc. Sự đa dạng này còn
gồm ngày càng có nhiều người lao động có những đặc điểm khác với những gì
được coi là “chuẩn mực”.
Trước đây, người ta từng sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận
những khác biệt trong các tổ chức với giả thuyết rằng những người khác nhau bằng
cách này hay cách khác tự động muốn hòa đồng. Nhưng giờ đây các nhà quản lý
nhận ra rằng các nhân viên không hề gạt ra một bên các giá trị văn hóa và lối sống
8 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
của họ khi họ làm việc. Vì vậy, thách thức đối với các tổ chức là phải làm cho họ
hòa đồng hơn với các nhóm đa dạng bằng cách xét tới các lối sống khác nhau, nhu
cầu gia đình và lề lối làm việc của họ. Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” đang được
thay thế bằng một giả thuyết khác – đó là thừa nhận sự khác biệt giữa các cá nhân
và coi trọng sự khác biệt này.
Sự đa dạng của nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý. Các nhà
quản lý sẽ cần phải chuyển triết lý của họ từ chỗ đối xử với mọi người như nhau
sang nhìn nhận lại những khác biệt và phản ứng trước những khác biệt đó theo
hướng giữ được người lao động và tăng năng suất nhưng đồng thời lại không có sự
phân biệt đối xử. Nếu được quản lý tích cực, sự đa dạng có thể làm tăng tính sáng
tạo và đổi mới trong các doanh nghiệp cũng như nâng cao tính hiệu quả của việc ra
quyết định do sử dụng các góc nhìn khác nhau cho cùng một vấn đề. Ngược lại, nếu
doanh nghiệp không quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức tới sự đa dạng của
nguồn nhân lực trong quản lý có thể doanh nghiệp sẽ có tỷ lệ bỏ việc của người lao
động cao, xung đột xảy ra thường xuyên hơn giữa các cá nhân ngày càng đa dạng và
phức tạp, trong khi đó năng suất lao động và hiệu quả công tác bị giảm sút.
Sự thay đổi của tổ chức
Trong một môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng như hiện nay, các nhà
quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với những thay đổi của tổ chức nhằm thích
nghi với môi trường. Hơn nữa, họ còn phải tìm kiếm những cơ hội nhằm phát triển
tổ chức, nâng cao lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Sự phát triển của công nghệ thông tin
Sự phát triển của công nghệ thông tin và sự
xuất hiện của các công nghệ mới trở thành
thách thức lớn đối với các nhà quản lý. Đó là
sự tăng lên của lượng thông tin cần phải xử lý,
tốc độ xử lý thông tin cũng phải tăng lên nhằm
giúp ích cho quá trình ra quyết định hiệu quả
và nắm bắt những cơ hội trên thị trường. Tuy
nhiên, nó cũng làm tăng sự rủi ro đối với các quyết định của các nhà quản lý.
Xu hướng phân quyền cho nhân viên
Cầm lấy bất kỳ tạp chí doanh nghiệp phổ biến nào ngày nay bạn cũng có thể đọc
thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ giữa các nhà quản lý và những người được coi
là đối tượng quản lý của họ. Bạn sẽ thấy các nhà quản lý được gọi là huấn luyện
viên, cố vấn, hoặc người hướng dẫn. Trong nhiều tổ chức, các nhân viên giờ đây
được gọi là cộng sự.
Việc ra quyết định đang được đẩy xuống cấp thừa hành, tức là những người công
nhân đang được trao quyền lựa chọn về lịch trình và các thủ tục giải quyết các vấn
đề liên quan đến công việc. Các nhà quản lý đang phân quyền cho nhân viên, họ
đang buộc các nhân viên phải chịu trách nhiệm về những gì họ làm. Các nhà quản
lý đang học cách từ bỏ quyền kiểm soát, các nhân viên đang học cách chịu trách
nhiệm về công việc của mình và đưa ra những quyết định thích hợp.
Khuyến khích tính sáng tạo
9
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Các tổ chức thành công ngày nay phải khuyến
khích đổi mới và làm chủ được nghệ thuật đổi
mới, nếu không họ sẽ bị đào thải. Thắng lợi sẽ
đến với những tổ chức nào biết duy trì sự linh
hoạt, liên tục cải tiến chất lượng và chiến thắng
được trên thị trường cạnh tranh bằng cách liên
tục đổi mới các sản phẩm và dịch vụ. Các nhân
viên của một tổ chức có thể là động lực đổi mới
và ngược lại họ cũng có thể là một lực lực lượng
cản trở sự đổi mới. Thách thức đối với nhà quản
lý là phải thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên và
khả năng thích ứng được với thay đổi do chính các nhân viên của mình tạo ra.
Khoa học HVTC sẽ giúp cho các nhà quản lý những ý tưởng và kỹ thuật cần thiết
để thực hiện được mục tiêu này.
Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức giảm sút
Trước đây, các tập đoàn công ty luôn luôn khuyến khích lòng trung thành và sự tận
tụy trong công việc của nhân viên bằng sự bảo đảm công việc, tiền thưởng và tăng
lương. Nhưng bắt đầu từ giữa những năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh toàn
cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyền sở hữu, v.v.., các tập toàn bắt đầu vứt
bỏ các chính sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao và thâm niên. Họ đã trở
nên “chặt chẽ hơn” bằng cách thực hiện hàng loạt các biện pháp như đóng cửa các
nhà máy, chuyển hoạt động đến những nước có chi phí thấp hơn, bán hoặc dẹp bỏ
các doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả và thay thế các nhân viên làm việc lâu
dài bằng các nhân viên tạm thời. Điều quan trọng
là đây không chỉ là một hiện tượng Bắc Mỹ. Các
công ty châu Âu và Nhật Bản cũng đang hành
động tương tự. Chẳng hạn, Barclays, một ngân
hàng lớn của Anh quốc, mới đây đã cắt giảm 20%
nhân viên ở các cấp. Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu
cũng phải sa thải hàng ngàn lao động. Một số hãng
của Đức cũng đã giảm mạnh lực lượng lao động và
các cấp quản lý của mình: Siemens, một tập toàn
kỹ thuật điện tử khổng lồ, đã cắt bỏ hơn 3000 công
việc chỉ riêng vào năm 1993.
Những thay đổi này đã làm suy giảm lòng trung thành của nhân viên đối với công ty
một cách nhanh chóng. Chẳng hạn, trong một cuộc khảo sát về công nhân vào năm
1993, hơn 70% số người được hỏi nói rằng lòng trung thành giữa các công ty và
nhân viên đã trở nên thấp hơn so với năm 1988. Các nhân viên hiểu được rằng
những người tuyển dụng họ ít cam kết hơn với họ và do đó họ phản ứng bằng việc ít
tận tụy hơn với công ty của mình.
Ở Việt Nam, những năm gần đây lòng trung thành của người lao động nhất là lao
động quản lý ngày càng giảm sút, hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp
nhỏ đến các doanh nghiệp lớn trở thành phổ biến và trở nên báo động đối với các
doanh nghiệp nhỏ. Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư
10 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
trong nước nhất là các doanh nghiệp nhà nước sang các doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài chiếm tỷ lệ khá cao.
Một bài toán quan trọng là các nhà quản lý phải đưa ra được các biện pháp thích
hợp, khuyến khích động lực của người lao động, tạo sự gắn bó giữa người lao
động với doanh nghiệp trong hoàn cảnh mà chính người lao động ngày càng "ít
gắn bó hơn với doanh nghiệp". Hành vi tổ chức sẽ giúp cho các nhà quản lý tìm ra
những lời giải cho bài toán này.
1.4.2. Những thách thức thuộc về môi trường
Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của tổ chức giải thích
việc tổ chức đó dự định sẽ cạnh tranh với
những đối thủ của mình theo các cách khác
nhau. Tổ chức có thể sử dụng “chiến lược phân
biệt hóa” nghĩa là tạo nên sự khác biệt giữa sản
phẩm của tổ chức với sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh. Tổ chức cũng có thể theo đuổi
chiến lược tối thiểu hoá chi phí, hoặc cũng có
thể theo chiến lược tập trung. Với mỗi loại chiến lược, các nhà quản lý sẽ có
những cách thức tuyển dụng và sử dụng người lao động khác nhau.
Xu thế toàn cầu hoá
Một điều dễ nhận thấy trong quản trị kinh doanh ngày nay là quản lý không còn bị
giới hạn bởi biên giới quốc gia. Burger King thuộc quyền sở hữu của một hãng ở
Anh, còn McDonald’s bán hamburger ở Matxcơva. Exxon, một công ty của Mỹ,
thực chất thu được 75% lợi nhuận nhờ doanh thu bên ngoài nước Mỹ. Toyota chế
tạo ô tô ở Kentucky; General Motors chế tạo ô tô ở Braxin; và Ford sản xuất xe hơi
của họ ở Việt Nam. Những ví dụ này nói lên rằng thế giới đã trở thành một thị
trường toàn cầu, các nhà quản lý buộc phải có khả năng làm việc trong các môi
trường kinh doanh khác nhau, với những con người thuộc các nền văn hóa khác
nhau. Toàn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ năng con người của nhà quản lý ít nhất theo
hai cách sau:
o Thứ nhất, các nhà quản lý có khả năng phải đảm nhận một vị trí làm việc ở
nước ngoài. Họ sẽ được chuyển đến các chi nhánh hoặc công ty trực thuộc
công ty mẹ ở một nước khác. Làm việc ở nước ngoài, điều đó có nghĩa là họ
quản lý một nguồn nhân lực có thể khác rất nhiều với nguồn nhân lực ở công ty
mẹ về nhu cầu, nguyện vọng và thái độ...vv.
o Thứ hai, ngay cả khi ở nước mình thì các nhà quản lý cũng có thể phải làm việc
với những người chủ, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền thuộc các nền văn
hóa khác nhau. Để làm việc một cách có hiệu quả, nhà quản lý cần phải hiểu
văn hóa của người lao động, tôn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng sự
khác biệt giữa những người lao động và làm cho công việc quản lý của bạn
thích hợp được với những khác biệt đó.
Đạo đức và trách nhiệm đối với xã hội
11
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
Thành viên của các tổ chức thấy ngày càng phải đối mặt nhiều hơn với tình trạng
khó xử về đạo đức, là tình huống mà trong đó họ buộc phải xác định hành vi đúng
và sai. Chẳng hạn, liệu họ có nên “thổi còi” nếu họ phát hiện được các hoạt động
bất hợp pháp diễn ra trong công ty họ? Liệu họ
có nên tuân theo những mệnh lệnh mà cá nhân
họ không nhất trí? Liệu họ có thổi phồng một
đánh giá kết quả công việc cho một nhân viên
mà họ thích khi biết rằng đánh giá đó có thể
bảo đảm công việc cho nhân viên đó? Liệu họ
có cho phép mình “chơi trò chính trị” trong tổ
chức nếu như điều đó giúp họ thăng tiến nhanh
trong sự nghiệp?
Các nhà quản lý và các tổ chức đang phản ứng với tình trạng này theo một số
hướng. Họ soạn thảo và phổ biến các bộ quy tắc đạo đức để hướng dẫn nhân viên
vượt qua tình trạng khó xử. Họ tổ chức các hội thảo và các chương trình đào tạo về
các bộ quy tắc này để cố gắng cải thiện hành vi đạo đức. Họ cũng cung cấp các cố
vấn “trong nhà” và nhân viên có thể liên lạc với các cố vấn này, nhiều khi không
cần phải khai tên, để nhận được sự giúp đỡ khi phải đối phó với các vấn đề về đạo
đức. Họ đang tạo ra các cơ chế bảo hộ cho những nhân viên nào dũng cảm tiết lộ
những hoạt động phi đạo đức nội bộ.
Các nhà quản lý ngày nay cần phải tạo ra một môi trường lành mạnh về đạo đức
cho các nhân viên của mình để họ có thể làm việc một cách năng suất và ít gặp
chuyện mờ ám liên quan đến hành vi đúng hay sai.
12 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
TÓM LƯỢC CUỐI BÀI
Các nhà quản lý cần phải phát triển kỹ năng quan hệ con người nếu họ muốn thực hiện công việc
của mình một cách hiệu quả.
Hành vi tổ chức là lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng của cá nhân, nhóm và cấu trúc đến hành vi
trong tổ chức, sau đó ứng dụng các kiến thức này để giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.
Cụ thể, hành vi tổ chức tập trung vào việc làm thế nào để cải thiện năng suất lao động, giảm sự
vắng mặt nơi làm việc và sự luân chuyển lao động, tăng sự thỏa mãn của người lao động đối với
công việc. Hành vi tổ chức cũng góp phần giúp các nhà quản lý thích nghi và vượt qua những
thách thức do sự thay đổi của môi trường và tổ chức đem lại.
13
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Thế nào là Hành vi tổ chức?
2. Nêu tác dụng của việc hiểu biết những kiến thức về hành vi tổ chức đối với các nhà quản lý
trong tổ chức?
3. “Nhìn chung, hành vi của cá nhân trong tổ chức là có thể dự đoán được”. Anh/chị đồng ý hay
không đồng ý với nhận định này? Hãy giải thích rõ quan điểm của mình.
4. Trình bày các chức năng của Hành vi tổ chức?
5. Những thách thức đang đặt ra với các nhà quản lý và vai trò của HVTC trong việc giúp các
nhà quản lý vượt qua các thách thức đó?
14 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bài 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG 1
Kết cục sau 24 năm làm việc tại General Motor
Russ Mc Donald tốt nghiệp thạc sỹ quản trị kinh doanh của Đại
học Michigan vào năm 1969. Lúc đó, nhiều công ty mời ông
đến làm việc nhưng Mc Donald quyết định làm cho công ty
General Motor (GM) vì một số lí do. Ngành công nghiệp ô tô
mang đến nhiều cơ hội nghề nghiệp đáng giá và GM là một
trong những công ty sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới. Mức
lương mà GM trả cho nhân viên là cao nhất trong số các công
ty của Mỹ. Về mức độ an toàn công việc tại công ty GM thì các
công ty khác khó có thể sánh được. Một công việc hành chính hay quản lý ở GM có thể coi như
một công việc có tính ổn định lâu dài gần bằng viên chức chính phủ.
Russ đã bắt đầu sự nghiệp của ông tại GM ở vị trí người phân tích chi phí tại một chi nhánh của
công ty. Từ đó, Russ đảm nhiệm nhiều trách nhiệm công việc ngày càng nặng nề hơn. Đến dịp
kỷ niệm 20 năm làm việc cho công ty GM, ông đã lên tới vị trí trợ lý tài chính cho Phó tổng
giám đốc tại bộ phận tài chính của công ty. Mức lương trung bình của ông là 124.000 USD/năm;
và trong những năm kinh doanh khấm khá, ông có thể nhận được khoản tiền thưởng trị giá từ
10.000 USD đến 25.000 USD. Tuy nhiên, khoản tiền thưởng này ngày càng hiếm vì lợi nhuận
của công ty GM từ những năm của thập kỷ 80 đang có xu hướng giảm xuống. Do gặp phải sự
cạnh tranh gay gắt từ các công ty sản xuất xe hơi của nước ngoài, những hành động táo bạo của
Ford và Chrysler và do sự phản ứng chậm chạp của GM đối với sự thay đổi nên vị thế của công
ty GM trên thị trường bị suy giảm nghiêm trọng. Khi Russ bước vào công ty, cứ hai chiếc xe hơi
mới được bán ra thị trường Mỹ thì có một cái là sản phẩm của
công ty GM. Đến những năm cuối của thập kỷ 80, tỷ lệ này
giảm xuống còn 1/4 (nghĩa là cứ 4 xe hơi được bán ra thị
trường Mỹ thì có 1 xe hơi là sản phẩm của GM). Kết quả là ban
lãnh đạo của GM đã quyết định có những hành động kiên quyết
cố gắng chấm dứt sự suy giảm về thị phần của GM trên thị
trường. Ban quản trị đã quyết định đóng cửa những nhà máy
hoạt động không hiệu quả, tổ chức lại các bộ phận giới thiệu
công nghệ sản xuất mới và giảm một số lượng lớn nhân viên. Hàng vạn vị trí công việc gián tiếp
bị bỏ đi. Một trong số những vị trí đó là công việc của Russ Mc Donald. Hè năm 1993, sắp đến
dịp kỷ niệm năm thứ 25 làm việc cho GM, công ty tạo cơ hội cho Russ nghỉ hưu sớm. Nếu ông
không nghỉ hưu sớm thì vấn đề chỉ còn là thời gian – có thể một hoặc hai năm là cùng – ông sẽ bị
buộc thôi việc và về hưu với khoản lương hưu ít hấp dẫn hơn. Ông sẽ chỉ nhận được 9 tháng
lương cộng với khoản bảo hiểm sức khoẻ cho bản thân ông và gia đình. Russ cố gắng lạc quan
về tình trạng hiện tại của mình. Russ mới 49 tuổi và ông đã có 24 năm kinh nghiệm làm việc cho
một công ty hàng đầu thế giới. Ông đã từng làm việc cho GM - một công ty đã có một thời gian
kinh doanh rất thành công và mang tới cho ông nhiều cơ hội nhưng giờ đây những cơ hội này
không còn nữa.
Russ đã không có việc làm trong gần 3 tháng nay. Ông đã tìm việc qua những quảng cáo việc
làm và gửi hơn 200 bộ hồ sơ đến các công ty. Ông cũng đã nói chuyện với một số công ty tuyển
dụng cán bộ quản lý và tiêu tốn hơn 7000 USD cho việc tư vấn việc làm. Tuy nhiên, cái mà ông
15
MAN403_Bai 1_v1.0010112211
- Bai 1: Tổng quan về hành vi tổ chức
liên tục được nghe là kinh nghiệm của ông không còn phù hợp với những việc làm hiện nay. Ông
không có cơ hội làm việc cho các công ty lớn nữa, còn các công ty nhỏ thì lại muốn tuyển những
người linh hoạt và họ cho những người như kiểu Russ là “cứng nhắc về trí tuệ”.
Nếu có một công việc phù hợp với trình độ của Russ thì ông phải chấp nhận ít nhất 50% cắt giảm
về khoản thù lao và những người thuê lao động cảm thấy không thật thoải mái khi trả mức thù
lao thấp như vậy, họ nhận thấy rằng Russ sẽ có thể không có động lực làm việc và cũng có thể
ông sẽ bỏ qua cơ hội này.
Câu hỏi
1. Theo bạn, những lời nhận xét mà Russ nghe được có ảnh hưởng như thế nào đến ông?
2. Nếu bạn là người điều hành một công ty kinh doanh nhỏ và đang cần một số người có kinh
nghiệm về tài chính, bạn có quan tâm đến việc sẽ chọn Russ không? Giải thích rõ lập luận
của bạn.
3. Bạn có những góp ý gì đối với Russ để giúp ông ta tìm được việc làm phù hợp?
16 MAN403_Bai 1_v1.0010112211
nguon tai.lieu . vn
