Xem mẫu
- Cần bao nhiêu
thời gian để phát
triển nhóm trong
doanh nghiệp
Trong quá trình kinh doanh, các nhà lãnh đạo luôn đối mặt với mâu
thuẫn: vừa muốn xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, nhưng lại
không có nhiều thời gian. Nếu xuất phát từ lối lãnh đạo truyền
thống, mâu thuẫn này thật khó giải quyết
- Từ ý tưởng...
Các nhóm làm việc ngày càng trở nên phổ biến và quan trọng. Các nhà
lý thuyết về quản lý và các tổ chức trên thế giới đang ngày càng nhận
thức và đánh giá cao vai trò của việc làm việc theo nhóm.
Trong khi vai trò của các lý thuyết lãnh đạo truyền thống theo kiểu "từ
trên xuống" đang bắt đầu bị loại bỏ, thì lãnh đạo theo nhóm tổ chức có
hệ thống đang dần nổi lên thế chỗ.
Các nhà lãnh đạo ngày càng nhận thấy mình trở thành thành viên của đủ
loại nhóm làm việc, bao gồm các nhóm ảo, các nhóm tự hoạt động, các
- nhóm đa chức năng (chéo) và các nhóm học hỏi tương tác. …
Rất nhiều nhà lãnh đạo ngày này phải đối mặt với sự mâu thuẫn trong
quan điểm. Một mặt là nhu cầu xây dựng những nhóm làm việc hiệu quả
đang ngày càng lớn và mặt kia là thời gian để xây dựng được những
nhóm như vậy thì ngày càng giảm.
Một thách thức mà họ phải giải quyết chính là tính cấp thiết của việc xây
dựng nhóm làm việc trong một môi trường đang thay đổi nhanh chóng
với những nguồn lực giới hạn.
Quá trình định hình và thiết kế lại công ty, cùng với cầu tăng gấp đôi đối
với dịch vụ đã dẫn tới tình trạng là các nhà lãnh đạo cảm thấy họ ngày
càng có quá nhiều việc để làm trong khi lại có ngày càng ít nhân viên có
thể giúp họ.
Các nghiên cứu có hàng nghìn người tham gia đã chỉ ra rằng việc phản
hồi và theo dõi thường xuyên hiệu quả công việc sẽ làm tăng tính hiệu
quả của hoạt động lãnh đạo và chăm sóc khách hàng.
- Một phương pháp tương tự như vậy cho hoạt động xây dựng nhóm làm
việc cũng cho thấy hiệu quả rõ rệt. Nó hỗ trợ các nhà lãnh đạo trong việc
xây dựng nhóm mà không mất quá nhiều thời gian.
Tuy nhiên, mặc dù mô tả có vẻ đơn giản, nhưng việc thực hiện thì không
hề dễ dàng.
Nó đòi hỏi các thành viên phải đủ dũng cảm để thường xuyên yêu cầu
trong nhóm phản hồi trung thực về mình và tuân thủ chặt chẽ nguyên tắc
để phát triển một chiến lược thay đổi hành vi, theo đuổi và luôn gắn bó
chặt chẽ với những thay đổi đó.
Để thực hiện thành công tiến trình xây dựng nhóm dưới đây, các nhà
lãnh đạo cần tự coi mình là người đóng vai trò điều phối viên chứ không
phải ở vai trò của “ông chủ” như trước đây.
Hiệu quả của nhóm làm việc sẽ cải thiện hơn nhiều nếu các thành viên
nhóm tự phát triển được chiến lược thay đổi hành vi của mình thay vì để
người lãnh đạo phát triển chiến lược đó và áp đặt nó cho các thành viên.
- Quá trình này không nên thực hiện khi người lãnh đạo có ý định sa thải
hay loại bỏ bất kỳ một thành viên nào.
Trong một buổi trao đổi với các giám đốc điều hành của các công ty đa
quốc gia về vấn để xây dựng nhóm làm việc, Marshall Goldsmith đã đưa
ra một số đề xuất rất đơn giản và thực tế - ông cho rằng đây là một quá
trình xây dựng không quá mất thời gian:
1. Trong cuộc họp nhóm, hãy yêu cầu mỗi thành viên chấm điểm sự
cộng tác làm việc trong nhóm dựa theo các tiêu chí sau: “Chúng ta đang
làm tốt đến đâu?” và “Chúng ta cần làm tốt đến đâu?”.
Mỗi một thành viên viết ý kiến riêng ra một tờ giấy. Cử một trong số họ
tính toán điểm số. Lưu ý rằng không được chỉ ra ai đã chấm điểm như
thế nào.
Theo nghiên cứu của chúng tôi, đánh giá cuối cùng của hơn 1000 nhóm
được khảo sát có sự khác biệt giữa hai tiêu chí trên.
Trên thang điểm 10, trong đó 10 là điểm cao nhất, điểm số trung bình
- của hơn 1000 nhóm là: “Chúng ta đang ở mức 5.8 điểm. Chúng ta cần
đạt được 8.7 điểm.”.
2. Giả định rằng có sự khác biệt giữa “chúng ta đang” và “chúng ta cần”,
nghĩa là giữa tình trạng hiện thời của nhóm và cái đích cần đạt tới, hãy
yêu cầu mỗi thành viên liệt kê hai hành vi mà theo họ, nếu mỗi cá nhân
trong nhóm đều tự cải thiện, có thể giúp thu nhỏ khoảng cách trên và
tăng hiệu quả làm việc.
Đừng đề cập đến người này hay người kia, mà chỉ nêu ra những hành
động cụ thể, ví dụ như lắng nghe tốt hơn, đề ra mục tiêu rõ ràng hơn.
Sau đó, liệt kê các hành vi trên một bảng và yêu cầu cả nhóm chọn ra
một hành vi mà họ cho là có ảnh hưởng nhiều nhất tới hiệu quả làm việc
chung.
3. Yêu cầu mỗi thành viên tiến hành một cuộc họp, hai người một, trong
ba phút, với các thành viên khác trong nhóm.
Trong các phiên họp này, mỗi người cần yêu cầu người kia nêu ra một
- hoặc hai sự thay đổi tích cực mà người đó có thể thực hiện một cách
riêng rẽ để giúp công việc của cả nhóm hiệu quả hơn.
Sau đó, đề nghị mỗi người chọn một hành vi tốt tập trung lại để cải thiện
tình hình hoạt động của nhóm.
... Đến thực tế
Khởi động một quy trình làm việc đều đặn hàng tháng. Trong đó, mỗi
thành viên hỏi xin những gợi ý của từng thành viên trong nhóm để tiếp
tục quá trình tự cải thiện bản thân dựa trên những hành vi của họ trong
tháng trước.
Các cuộc đối thoại cần tập trung vào những lĩnh vực đặc biệt không chỉ
hữu ích cho sự cải thiện bản thân của từng cá nhân mà còn giúp họ trở
thành những thành viên tốt hơn của nhóm.
Khi hỏi xin lời khuyên, quy tắc đặt ra là người tiếp nhận ý tưởng không
được phán xét hay phê bình những ý tưởng đó. Người đó chỉ được lắng
nghe và nói: “Xin cảm ơn”.
- Người đưa ra ý tưởng cần phải có thái độ tích cực – ý kiến cần hướng tới
tương lai chứ không phải tập trung vào những hành vi trong quá khứ của
người tiếp thu ý kiến.
Thông qua nghiên cứu này, tôi nhận thấy rằng những nhóm nào thực
hành quá trình trên hiệu quả thì có thể đạt được nhiều tiến bộ hơn trong
công việc chung trong một khoảng thời gian ngắn, hơn là những nhóm
tiêu phí hàng giờ, thậm chí nhiều ngày vào những hoạt động phát triển
nhóm làm việc theo kiểu truyền thống.
nguon tai.lieu . vn