1. Trang Chủ
  2. Kỹ năng tổ chức
  3. Bài giảng Hành vi tổ chức (TS Phạm Thị Kim Ngọc) - Bài 7 Lãnh đạo và quyền lực

Bài giảng Hành vi tổ chức (TS Phạm Thị Kim Ngọc) - Bài 7 Lãnh đạo và quyền lực

Kết thúc bài Lãnh đạo và quyền lực học viên cần biết: Giái thích được khái niệm về chức năng lãnh đạo và vai trò của nó. Hiểu được quyền lực trong nhóm và trong tổ chức. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Hành vi tổ chức TS. Phạm Thị Kim Ngọc ngocptk-fem@mail.hut.edu.vn Bài 7 LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC 1 Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Mục tiêu Kết thúc bài học viên cần biết: Giái thích được khái niệm về chức năng lãnh đạo và vai trò củ

Thể loại Tài liệu miễn phí Kỹ năng tổ chức

Số trang 17

Ngày tạo 8/30/2018 4:24:09 AM +00:00

Loại tệp PDF

Kích thước 0.84 M

Tên tệp

Tải Bài giảng Hành vi tổ chức (TS Phạm Thị Kim Ngọc) -... (.pdf)

Xem mẫu

  1. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Hành vi tổ chức TS. Phạm Thị Kim Ngọc ngocptk-fem@mail.hut.edu.vn Bài 7 LÃNH ĐẠO VÀ QUYỀN LỰC 1
  2. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Mục tiêu Kết thúc bài học viên cần biết: Giái thích được khái niệm về chức năng lãnh đạo và vai trò của nó. Hiểu được quyền lực trong nhóm và trong tổ chức Hiểu được các phong cách lãnh đạo Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn trong nhóm Nội dung Khái niệm và vai trò của công tác lãnh đạo Xây dựng quyền lực trong nhóm và trong tổ chức Các phong cách lãnh đạo Mâu thuẫn và giải quyết mâu thuẫn 2
  3. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Khái niệm và bản chất của lãnh đạo Khái niệm về công tác lãnh đạo: Là quá trình tác động của người quản lý đến các nhân viên sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ động, sáng tạo. Quá trình gây ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức Khả năng ảnh hưởng của người lãnh đạo có thể xuất phát từ vị trí của họ trong tổ chức, nhưng cũng có thể từ chính họ. Muốn lãnh đạo tốt thì các nhà quản lý phải hiểu được yếu tố con người, các nhu cầu, các động cơ và động lực thúc đẩy họ làm việc từ đó tìm cách tác động tốt nhất đến quá trình làm việc của mọi người. Yếu tố con người trong tổ chức Hiểu rõ các đặc tính của từng cá nhân để có thể sắp xếp họ vào những vị trí công tác phù hợp nhất. Các cá nhân không đơn thuần chỉ là thành viên của doanh nghiệp mà họ còn là thành viên của nhiều hệ thống tổ chức xã hội. Muốn lãnh đạo tốt các nhà quản lý phải biết cách dung hoà các lợi ích. Nhân cách con người cũng là yếu tố cần chú ý, để đạt được mục tiêu thì không nên xúc phạm đến nhân cách của nhân viên cấp dưới. 3
  4. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Khi xem xét yếu tố con người trong doanh nghiệp cần tránh một số khuynh hướng sai lầm dưới đây: • Sự nhận thức có chọn lọc • Sự nhận thức bị tác động của các ấn tượng • Sự nhận thức của các nhà quản lý cũng có thể rơi vào sự định kiến • Sự nhận thức của các nhà quản lý có thể rơi vào sự quy kết Cơ sở lý thuyết của lãnh đạo Sự thỏa mãn là biểu hiện của con người về niềm hạnh phúc do sự hoàn thành công việc mang lại Các nhu cầu: là một cảm giác thôi thúc mạnh mẽ do sự thiếu hụt về một mặt nào đó ạ ự ụ ộ ặ trong đời sống con người Động lực thúc đẩy: là những yếu tố thúc đẩy con người thực Động cơ: là một xu thế để thỏa hiện công việc, nó sẽ ảnh hưởng mãn một mong muốn (đạt được đến hành vi của con người một kết quả) hoặc một mục tiêu 8 4
  5. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Các phương pháp và phong cách lãnh đạo Phân Phâ biệt người quản t ị và ười ả trị à người lãnh đạo Phương pháp lãnh đạo Phong cách lãnh đạo Phân biệt người quản lý và người lãnh đạo Sự khác biệt giữa người lãnh đạo và người quản lý: • Người quản lý (managers) được bổ • Người lãnh đạo (leaders) có thể do bổ nhiệm cho một vị trí. nhiệm, hoặc là người nổi bật lên từ • Khả năng gây ảnh hưởng của họ dựa một nhóm là việc. ột hó làm iệ trên quyền hạn chính thức có được từ • Người lãnh đạo có khả năng ảnh vị trí đó. hưởng đến người khác không chỉ nhờ • Thích hợp với tính phức tạp trong tổ những quy định của quyền hạn chính chức thức. • Ra mệnh lênh và kiên định thực hiện • Biết thích ứng với thay đổi các kế hoạch chính thức • Đề ra định hướng và tầm nhìn rộng • Thiết kế cơ cấu tổ chức cứng nhắc và g trong tương lai điều khiển kết quả theo kế hoạch • Biết liên kết mọi người và truyền sức mạnh để họ vượt qua khó khăn • Mọi người quản lý có nên là người lãnh đạo hay không? • Và ngược lại, mọi người lãnh đạo có nên là người quản lý hay không? 6 - 10 5
  6. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Các đặc điểm của một người lãnh đạo năng động Trực cảm T ả Tự hiểu mình Có tầm nhìn NGƯỜI LÃNH ĐẠO NĂNG ĐỘNG Kỹ năng Phân quyền thống nhất giá trị Các phương pháp lãnh đạo Là cách thức tác động đến các nhân viên mà người ta cho rằng nó sẽ có hiệu quả lớn nhất trong việc phát huy sự nhiệt tình chủ động, sáng tạo của mọi thành viên • Phương pháp kinh tế á ế • Phương pháp hành chính tổ chức • Phương pháp giáo dục tư tưởng Trên thực tế, sử dụng kết hợp cả ba phương pháp trên 6
  7. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Các phong cách lãnh đạo Các phong cách lãnh đạo dựa trên quyền lực. Các phong cách lãnh đạo theo trường phái hành vi. Các phong cách lãnh đạo theo tình huống Phong cách lãnh đạo theo quyền lực Phong cách quyết đoán – áp chế (chuyên quyền). Phong cách quyết đoán – nhân từ. Phong cách g quản lý theo tham vấn. q ý Phong cách quản lý theo nhóm mục tiêu (MBO) (Mỹ) Các phong cách quản lý từ trên xuống dưới mức độ tham gia của các nhà quản lý cấp dưới tăng dần lên 7
  8. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Quan điểm quản lý của MCGREGOR những người thuộc loại thuyết X “Hãy làm việc!” Lãnh đạo Kiểm soát iể á Phần thưởng và trừng phạt Khuyến khích thông qua trả lương và kết quả công việc Chỉ tập trung vào mục đích của tổ chức – chứ không tập trung vào mục đích của cá nhân Quan điểm quản lý của McGregor những người thuộc loại thuyết Y Động viên thông qua các mục đích cá nhân Hỗ trợ và ca ngợi Những người muốn thành công Giao trách nhiệm 8
  9. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Các nghiên cứu tại Bang Ohio – xác định 2 nhóm hành vi của lãnh đạo Xây dựng cơ cấu (initiating Quan tâm (consideration) structure) phân công công việc cụ thể sự tin tưởng hoàn toàn duy trì các tiêu chuẩn công sự tôn trọng các ý kiến của thuộc cấp ộ p việc iệ quan tâm đến tình cảm chú trọng vào thời hạn hoàn thành Các nghiên cứu tại Đại học Michigan - cũng có mục tiêu: xác định các đặc điểm hành vi của người lãnh đạo liên quan đến tính hiệu quả của công việc Phong cách lãnh đạo hướng vào Phong cách lãnh đạo hướng tới sản nhân viên iên xuất ất hướng sự quan tâm đến các nhu chú trọng đến các khía cạnh kỹ thuật và nhiệm vụ của công việc cầu của thuộc cấp quan tâm đến việc hoàn thành các chấp nhận sự khác biệt cá nhân nhiệm vụ của nhóm giữa các thành viên xem nhân viên như phương tiện đệ đem lại năng suất lao động và sự đạt được mục đích đó hài lòng của nhân viên cao SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON Là ma trận 2 chiều thể hiện các hành vi lãnh đạo là bộ khung tạo thành các phong cách lãnh đạo khác nhau Các nhóm hành vi lãnh đạo là quan tâm đối với con người (concern for people): được thể hiện trên trục tung quan tâm đối với sản xuất (concern for production): được thể hiện trên trục hoành Đánh giá việc sử dụng những hành vi của người lãnh đạo: 1= thấp, 9 = cao Người lãnh đạo cần linh hoạt trong việc áp dụng các phong cách quản lý sao cho phù hợp với từng tình huống cụ thể. Mô hình này chỉ giúp khái quát hóa các phong cách lãnh đạo Chưa trình bày được những thông tin mới trong việc làm rõ các tình huống phức tạp của phong cách lãnh đạo khi chỉ có rất ít các dẫn chứng khẳng định phong cách quản lý “9, 9” là phong cách đem lại hiệu quả cao nhất trong mọi tình huống. 6 - 18 9
  10. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK SƠ ĐỒ LƯỚI QUẢN LÝ CỦA R. BLAKE & J.MOUTON 9 1,9 9,9 8 Phong cách câu Phong cách lạc bộ đồng đội Quan tâm đối với con người 7 n 6 5 5,5 4 Phong cách trung dung 3 2 Phong cách an Phong cách phục phận tùng mệnh lệnh 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Quan tâm đối với sản xuất Nguồn: Blake, R.R, Mouton, J.S, et al. Breakthrough in Organization Development. Nov-Dec 1964, pp.136. Thuyết lãnh đạo theo tình huống Các giả định cơ bản Hiệu quả của người lãnh đạo phụ thuộc vào tình huống Khi xem xét phải tách biệt được từng yếu tố tình huống Mô hình của Fiedler (Fred Fiedler): Kết quả hoạt động của nhóm có hiệu quả hay không tùy thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và tình huống. Mỗi phong cách lãnh đạo chỉ phù hợp với một tình huống nhất định. Cần xác định các p ị phong cách lãnh đạo và các g ạ tình huống để tìm ra những cách kết hợp thích đáng giữa phong cách và tình huống. 10
  11. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Mô hình Fiedler (tiếp) 3 yếu tố tình huống có thể tạo thành 8 tình huống có mức độ thuận lợi khác nhau đối với người lãnh đạo Mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên – mức độ tin tưởng, tin cậy, và tôn trọng của nhân viên đối với người lãnh đạo (tốt xấu) (tốt-xấu) Cấu trúc nhiệm vụ - mức độ các phần việc được quy chuẩn và quy trình hóa (rõ ràng- không rõ ràng) Quyền lực chính thức – mức độ ảnh hưởng mà người lãnh đạo có được từ vị trí chính thức của họ qua các hành động như: tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt, tăng lương (mạnh-yếu) KẾT QUẢ CỦA MÔ HÌNH FIEDLER Tốt Kết qu công việc Định hướng nhiệm vụ uả Định hướng quan hệ Xấu Thuận lợi Trung bình Không thuận lợi Các tiêu chí I II III IV V VI VII VIII Quan hệ lã h đạo- Tốt Q lãnh đ ố Tốt ố Tốt ố Tốt ố Xấu Xấu Xấu ấ ấ ấ Xấu ấ nhân viên Rõ Rõ Không Không Rõ Rõ Không Không Cấu trúc nhiệm vụ ràng ràng rõ ràng rõ ràng ràng ràng rõ ràng rõ ràng Quyền lực Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu Mạnh Yếu chính thức 11
  12. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSAY VÀ BLANCHARD Phong cách lãnh đạo thích hợp phù thuộc vào mức độ sẵn sàng của nhân viên. Sự sẵn sàng (readiness) – mức độ nhân viên có khả năng và sẵn sàng hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể. Việc chú trọng vào nhân viên phản ánh một thực tế rằng: nhân viên chấp nhận hoặc không chấp nhận người lãnh đạo. Cho dù người lãnh đạo có làm gì đi nữa, thì hiệu quả vẫn phụ thuộc vào những hành động của các nhân viên Thuyết này dựa trên 2 nhóm hành vi lãnh đạo: Các hành vi nhiệm vụ (cao – thấp) Các hành vi quan hệ (cao – thấp) 6 - 23 THUYẾT LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD 4 phong cách lãnh đạo được kết hợp từ 2 nhóm hành vi Điều hành trực tiếp – người lãnh đạo xác định vai trò của mỗi cá nhân và truyền đạt cách thức nhân viên thực hiện công việc của mình Nhân viên vừa không đủ năng lực, vừa không đủ tự tin g g ự , g ự Kèm cặp - người lãnh đạo vừa hướng dẫn, vừa hỗ trợ Nhân viên chưa có đủ khả năng, nhưng sẵn sàng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết Tham gia – cả người lãnh đạo và nhân viên cùng tham gia quá trình ra quyết định Nhân viên có khả năng, nhưng không sẵn sàng thực hiện công việc Ủy quyền – người lãnh đạo chỉ đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ tối thiểu Nhân viên có đủ khả năng và sẵn sàng thực hiện công việc 12
  13. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO TÌNH HUỐNG CỦA HERSEY VÀ BLANCHARD Chú trọng ít vào nhiệm vụ, Chú trọng nhiều vào nhiệm nhiều vào quan hệ vụ, nhiều vào quan hệ Cao Mức độ sẵn sàng của Nhân viên Cao ì Trung bình Thấp ấ Hành vi quan hệ S4 S3 S2 S1 S3 S2 S4 S1 Có khả Có khả Không có Không có năng năng khả khả và Sẵn và năng năng sàng không và sẵn và sẵn sàng không sàng sẵn sàng Thấp Cao Hành vi nhiệm vụ Chú trọng ít vào nhiệm vụ, ít Chú trọng nhiều vào nhiệm vào quan hệ vụ, ít vào quan hệ MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU Robert House – công việc của người quản lý là hỗ trợ nhân viên trong quá trình đạt được mục tiêu của họ, và đưa ra những định hướng hoặc hỗ trợ để đảm bảo rằng những mục tiêu này cũng tương thích với các mục tiêu chung của nhóm hoặc tổ chức Đường dẫn - mục tiêu: lãnh đạo làm sáng tỏ hướng đi cho nhân viên đạt được các mục tiêu của mình và làm cho lộ trình xuyên suốt trở nên thuận lợi hơn bằng cách tối giản các rào cản và hiểm nguy. nguy Hành vi của người lãnh đạo sẽ là: Chấp nhận được đối với nhân viên: nhân viên xem hành vi của lãnh đạo đem lại cho họ sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc lâu dài Động cơ thúc đẩy đối với nhân viên: Hành vi lãnh đạo làm cho sự thỏa mãn các nhu cầu của thuộc cấp phụ thuộc vào việc kết quả công việc hiệu quả Đem đến những hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ, và những phần thưởng cần thiết để công việc được hiệu quả. quả 13
  14. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK MÔ HÌNH ĐƯỜNG DẪN – MỤC TIÊU 4 phong cách lãnh đạo Điều hành trực tiếp – lãnh đạo mô tả các nhiệm vụ, lên lịch trình thực hiện, và cung cấp những hướng dẫn để thực hiện nhiệm vụ Hỗ trợ - người lãnh đạo thân thiện và thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên Tham gia – lãnh đạo dựa vào những gợi ý của thuộc cấp khi ra quyết định Định hướng thành tích – người lãnh đạo xây dựng những mục tiêu thách thức và kỳ vọng nhân viên của mình thực hiện với nỗ lực cao nhất, dựa vào sự tin tưởng đối với họ. Mô hình giả định rằng người lãnh đạo có thể thực hiện bất cứ hoặc mọi hành i lã h đ hà h vi lãnh đạo, tùy th tì h huống tù theo tình h ố 6 - 27 PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐỔI MỚI (TRANSFORMER) Là quá trình tác động đến nhân viên nhằm tạo động lực và sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Nhấn mạnh khả năng của người lãnh đạo trong việc định hướng, tạo cảm hướng giác công bằng, xây dựng niềm tin, thúc đẩy sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức Được cấu thành bởi 4 đặc điểm: Uy tín của người lãnh đạo Khả năng truyền cảm hứng và tạo động lực Thúc đẩy trí tuệ Sự quan tâm đối với nhân viên 6 - 28 14
  15. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK QUYỀN LỰC VÀ CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC Quyền lực Quyền điều khiển hành động của người khác, yêu cầu người khác thực hiện những điều mà mình mong muốn Khả năng ảnh hướng đến quyết định của cá nhân hay tập thể Sự khá biệt giữa quyền lự và lãnh đ khác iữ ề lực à lã h đạo Quyền lực không đòi hỏi tính phù hợp về mục tiêu, mà chỉ quan tâm đến sự phụ thuộc đơn thuần. Lãnh đạo đòi hỏi sự phù hợp giữa mục tiêu của người lãnh đạo và người được lãnh đạo Quyền lực chú trọng đến ảnh hưởng ngang cấp và cấp trên trong khi lãnh đạo chỉ chú trọng ảnh hưởng đến cấp dưới. Quyền lực nhấn mạnh đến việc đạt được sự tuân thủ, còn lãnh đạo quan tâm đến sự hỗ trợ cho cấp dưới cũng như quan tâm đến việc â ế ỗ ấ ớ â ế ệ tham gia ra quyết định của họ. 6 - 29 CÁC LOẠI QUYỀN LỰC TRONG TỔ CHỨC John French và Raven, phân quyền lực thành: Quyền ép buộc (quyền chế tài) dựa trên sự lo sợ hay sợ hãi của người khác. Quyền khen thưởng liên quan đến khả năng phân chia phần thưởng mà những người khác thấy có giá trị Quyền lực hợp pháp được trao cho một người khi họ nắm giữ vị trí nào đó trong tổ chức. Quyền lực này bao gồm quyền ép buộc và quyền khen thưởng Quyền lực chuyên gia là một trong những yếu tố tạo nên quyền lực nhất. Những công việc có tính kỹ thuật cao, tính phụ thuộc của tổ chức vào các chuyên gia sẽ tăng để đạt được mục tiêu của mình Quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay những nguồn tài nguyên mà con người mong muốn. 6 - 30 15
  16. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK MÂU THUẪN VÀ CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN MÂU THUẪN: là một tiến trình xảy ra khi một bên nhận thức được rằng những lợi ích của mình đang bị một bên thứ hai tác động tiêu cực CÁC QUAN ĐiỂM VỀ MÂU THUẪN Á Ể Ề Â Ẫ - Quan điểm truyền thống cho rằng mâu thuẫn là có hại và phải được loại bỏ. - Quan điểm quan hệ con người tin rằng mâu thuẫn là tự nhiên và là kết quả không thể tránh được trong bất kỳ nhóm nào. - Quan điểm ‘tương tác’ (interactionist view) cho rằng mâu thuẫn không chỉ giúp nhóm g g g p cố gắng làm việc mà còn cần thiết để thực hiện công việc có hiệu quả. 6 - 31 TIẾN TRÌNH XẢY RA MÂU THUẪN Xuất Nhận Hành vi Kết quả Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Giai đoạn 4 hiện thức và ứng xử các cá nhân nguyên hóa nhân Hoạt động của nhóm Mâu thuẫn được tăng cường được nhận Mâu thuẫn bộc lộ thức Các nguyên nhân: - Truyền tải Hoạt động của nhóm bị thông tin thô ti giảm sút iả út - Cơ cấu Các hành vi ứng - Sự khác xử khi mâu biệt cá thuẫn xuất nhân hiện: - Cạnh tranh Mâu thuẫn - Hợp tác được cảm - Dung nạp nhận - Né tránh - Thỏa hiệp 6 - 32 16
  17. Hành vi tổ chức, Viện Kinh tế và Quản lý, HSUT May 2012, Ngoc PTK Tóm lược Lãnh đạo là một quá trình tác động tới con người sao cho họ thực sự nhiệt tình, chủ động và sáng tạo hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Các căn cứ để xây dựng các phương pháp và phong cách lãnh đạo hiệu quả là việc hiểu được vai trò của yếu tố con người trong một tổ chức, các động cơ, động lực thúc đẩy con người làm việc Các phương pháp lãnh đạo chủ yếu được các nhà quản trị hay sử dụng đó là phương pháp kinh tế, phương pháp hành chính và phương pháp giáo dục tư tưởng Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm nhất định, tùy theo đặc điểm và tính cách của nhà quản trị và các tình huống thực tế cụ thể, các nhà quản trị có thể xây dựng và áp dụng các phong cách lãnh đạo phù hợp và có hiệu quả Đối với quyền lực, cần nắm được những yếu tố tạo nên quyền lực và tự đánh giá khả năng của mình để xây dựng quyền lực cho mình. Cũng không nên bỏ qua yếu tố phụ thuộc góp phần gia tăng quyền lực ảnh hưởng đến những người khác. Mâu thuẫn trong lúc làm việc chung là không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết mâu g ệ g g g q y thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp. Không có giải pháp ẫ nào là xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp nào là phải tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn. 17
nguon tai.lieu . vn
Kỹ năng phỏng vấn Kỹ năng quản lý Kỹ năng làm việc nhóm Kỹ năng tư duy Nghệ thuật sống Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng đàm phán Kỹ năng thuyết trình Kỹ năng tổ chức Kỹ năng lãnh đạo TOEFL - IELTS - TOEIC