Xem mẫu

  1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM GIA AN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng – Năm 2019
  2. Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thị Bích Thu Phản biện 1: PGS. TS. Nguyễn Phúc Nguyên Phản biện 2: PGS. TS. Trần Văn Hòa Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị Kinh Doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019. Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
  3. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây, chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những nguồn lực có thể tạo ra và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc; điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào làm việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, tác giả xin lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ” làm đề tài luận văn với mong muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho các cấp lãnh đạo trong Tổng Công ty. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài a. Mục tiêu của đề tài Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực hiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ngành May Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ (Tổng Công ty), luận văn đề xuất giải pháp thiết thực, khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực về tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty.
  4. 2 b. Nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống hóa được cở sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp. Phân tích, đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty. Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Tổng công ty. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến tạo động lực lao động ngành may tại doanh nghiệp. b. Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Những vấn đề l luận và thực ti n liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may của Tổng công ty. - Về không gian: Các đơn vị/nhà máy May thành viên của Tổng công ty. - Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoản thời gian từ năm 2016 đến năm 2018. Giải pháp thực hiện đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp quan sát, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê và thống kê phân tích, phương pháp xử lý số liệu đi từ cơ sở lý thuyết tới thực ti n nhằm giải quyết các mục tiêu nghiên cứu trong luận văn. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, đề tài được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
  5. 3 Chương 2: Thực trạng vấn đè tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động ngành may tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực”. Chủ biên: TS. Nguy n Quốc Tuấn; Đồng tác giả: TS. Đào Hữu Hòa, TS. Nguy n Thị Bích Thu, Ths. Nguy n Phúc Nguyên, Ths. Nguy n Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, nhà xuất bản Thống kê. Giáo trình “Quản trị học”. Chủ biên: TS. Lê Thế Giới; Đồng tác giả: TS. Nguy n Xuân Lãn, Ths. Nguy n Phúc Nguyên, Ths. Nguy n Thị Loan, Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, nhà xuất bản tài chính. Đề tài “Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3” của tác giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận và thực ti n công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. Tài liệu “Human Resource Research Methods” của tác giả Dipak Kumar Bhattacharyya - năm 2007 Bài báo “An Empirical Study on the Factors That Affect Employee Motivation and Their Relationship with Job Performance” của tác giả Lubna Javed and Nida Javed – năm 2013. Tài liệu “Improving working conditions and productivity in the garment industry” của tác giả Juan Carlos Hiba, biên soạn 1998.
  6. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1.1. Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. 1.1.2. Động cơ thúc đẩy Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định. 1.1.3. Động lực làm việc Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nổ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. 1.1.4. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động a. Khái niệm Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của
  7. 5 người lao động, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình. b. Vai trò của tạo động lực tại nơi làm việc cho người lao động Đối với người lao động: Làm tăng năng suất lao động cá nhân, phát huy được tính sáng tạo. tăng sự gắn bó với công việc và doanh nghiệp hiện tại, cảm thấy có nghĩa trong công việc. Đối với doanh nghiệp: Nguồn nhân lực được sử dụng hiệu quả nhất, và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Đối với xã hội: Động lực lao động giúp các người lao động có thể thực hiện được mục tiêu của bản thân, đời sống tinh thần của mỗi người được cải thiện. c. Các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động: Nhu cầu của người lao động, giá trị cá nhân, đặc điểm tính cách, khả năng, năng lực của mỗi người. Các yếu tố bên ngoài: Yếu tố thuộc về công việc, Yếu tố thuộc về tổ chức. 1.2. CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow Abraham (Harold) Maslow (1908 – 1970 cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:Nhu cầu sinh lý, nhu cầu về an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện.
  8. 6 1.2.2. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg Ông Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì - thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài và yếu tố thúc đẩy - thỏa mãn bản chất bên trong. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, liên quan đến bản chất công việc. 1.2.3. Thuyết công bằng đƣợc phát triển bởi J. stacy Adams Học thuyết phát biểu rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. 1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Nếu ta biết được mong muốn của người lao động thì sẽ kích thích họ nỗ lực làm việc hơn từ đó sẽ tạo ra thành tích cao hơn. Nếu kích thích đúng thì sẽ tạo ra lợi ích cho cả hai phía là người lao động và tổ chức. 1.2.5. Thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner Theo học thuyết này, nhà quản l có thể có những tác động tích cực làm thay đổi hành vi của người lao động, những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, những hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại,
  9. 7 1.3. VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT ĐỂ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Xác định các yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động Các yếu tố tạo động lực cho người lao động với mỗi người cụ thể là Thù lao, môi trường làm việc và điều kiện làm việc, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, hệ thống đánh giá thành tích và đào tạo, phát triển bản thân. 1.3.2. Tạo động lực làm việc thông qua thù lao a. Yếu tố duy trì của công cụ thù lao. Một trong những chức năng của tiền lương là kích thích, tác động, duy trì sức lao động của con người Ngoài tiền lương hàng tháng để duy trì người lao động ở lại làm việc tại doanh nghiệp thì các phúc lợi khác được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động như: Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng… phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động, do đó nó tác dụng động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình, giúp người lao động có cảm giác an toàn khi làm việc tại doanh nghiệp. b. Yếu tố thúc đẩy của công cụ thù lao Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng. Bên cạnh tiền lương cố định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là tiền thưởng. 1.3.3. Tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc Môi trường và điều kiện làm việc vừa là yếu tổ duy trì vừa là yếu
  10. 8 tố thúc đẩy trong việc tạo động lực. Môi trường và điều kiện làm việc có thể thực hiện qua: Môi trƣờng “vật chất” bao gồm cơ sở vật chất, văn phòng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy móc…Nói tóm lại là tất cả cơ sở hạ tầng phục vụ cho công việc, môi trường này phụ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. Môi trƣờng “tinh thần” là khái niệm chỉ mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, nó bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bó với nhau. 1.3.4. Tạo động lực làm việc thông qua xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái làm việc, thỏa mãn khi làm một nhiệm vụ thích thú và trách nhiệm công việc đòi hỏi có mức phấn đấu. Khi được giao một công việc đúng chuyên môn, đúng với năng lực của mình thì người lao động sẽ thấy thoái mái, hứng thú và có động lực làm việc, đem lại chất lượng cao trong công việc, thôi thúc họ luôn có gắng làm việc, năng cao tay nghề kĩ thuật, có tinh thần trách nhiệm cao hơn, đồng thời tránh tình trạng nhàn chán trong công việc. 1.3.5. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá thành tích Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. 1.3.6. Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và phát triển Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Trong quá trình lao động, con
  11. 9 người luôn phải tiếp xúc với những kiến thức về xã hội, về kỹ thuật máy móc, mà những kiến thức này lại không ngừng phát triển. Bởi vậy, nếu người lao động không được đào tạo, bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu. Khi một nhân viên được đào tạo họ sẽ có cảm giác được coi trọng, cũng như đảm bảo nhu cầu tự hoàn thiện mình. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG NGÀNH MAY TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 2.1. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 2.1.1. Thông tin chung về Tổng công ty 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.3. Cơ cấu tổ của Tổng Công ty 2.1.4. Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Cổ Phần Dệt May Hòa Thọ giai đoạn 2017 – 2018 2.2. TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 2.2.1. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo giới tính Trong cơ cấu lao động của Tổng công ty thì số lượng nữ luôn chiếm đa số. Điều này không có gì xa lạ với một công ty Dệt may như Hòa Thọ Do đặc thù Tổng công ty là sản xuất gia công hàng may mặc nên luôn đòi hỏi sự nhẫn nại, khéo léo, tỉ mỉ của nữ giới. Ưu Điểm: - Tâm lý thích sự ổn định, có khả năng chấp nhận và có thích nghi cao nên phụ nữ, không d dàng từ bỏ công việc do nhàm chán, stress hoặc do một phút nóng giận bốc đồng.
  12. 10 - Nhờ sự nhạy cảm với những nhu cầu, tâm lý của những người xung quanh, lao động phụ nữ sẽ có cách ứng xử tế nhị, quan tâm, chia sẻ đúng lúc với đối tác, đồng nghiệp. Nhược điểm: - Bản năng của phụ nữ luôn xem trọng gia đình hơn những điều khác, khi có người thân bị ốm, bị bệnh thì người luôn phụ nữ luôn xin nghỉ phép để chăm sóc, điều này vô tình ảnh hưởng đến Tổng công ty và những người lao động khác. - Người lao động nữ d bị ảnh hưởng bởi cảm xúc, vì vậy mỗi ngày đi làm là mỗi cảm xúc khác nhau, điều này cũng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất của bộ phận đó. 2.2.2. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo độ tuổi Trong cơ cấu lao động theo độ tuổi có sự chênh lệch về độ tuổi khá rõ ràng. Do đặc điểm về độ tuổi khác nhau nên động lực của mỗi nhóm tuổi là khác nhau. Đối với nhóm người lao động trẻ dưới 40 tuổi, khi này người lao động nữ có con nhỏ hoặc đang đi học, lúc này người lao động đặt yếu tố duy trì hàng đầu, họ muốn được ổn định để có thể quan tâm gia đình. Đối với nhóm Quản l thì ngược lại, đây là độ tuổi mà nhà quản lý muốn thể hiện mình. Tuy nhiên Độ tuổi của đội ngủ quản lý (tổ trưởng chuyền may trở lên) có độ tuổi khá cao, có kinh nghiệm nghề lâu năm, xử lý tốt các vấn đề thường xuyên xảy ra trong chuyền may. Tuy nhiên với tình hình công nghệ ngày càng phát triển, nhiều máy móc cũng như phương thức sản xuất được cập nhật, dẫn đến đội ngũ quản lý này có thể sẽ không bắt kịp trong tương lai. 2.2.3. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo trình độ Trong số 10.373 người lao động, xét về trình độ, 70,5% là người lao động có trình độ 12/12, chiếm tỷ lệ cao nhất. Công nhân có trình độ
  13. 11 9/12 chiếm 22,05%, trình độ Trung Cấp/Cao đẳng trở lên chiếm 7% chủ yếu tập trung là khu vực quản lý, Người lao động này cần được nâng cao trình độ để thể hiện bản thân mình đối với gia đình, các mối hệ xã hội. 2.2.4. Tình hình lao động nghỉ việc trong những năm gần đây tại Tổng công ty Cổ phần Dệt May Hòa Thọ Lao động năm 2018 biến động một cách đột biến so với các năm trước, so sánh với năm 2017 thì tỷ lệ biến động lao động tăng gấp 3 lần so với khu vực Đà Nẵng và Hội An, tăng gấp 2 lần so với các khu vực Quảng Trị và Quảng Nam. Trong những năm gần đây, ngành du lịch của thành phố Đà Nẵng rất phát triển, nhiều khách sạn và resort mọc lên trên dọc bờ biển. Vì vậy tỷ lệ nghỉ việc tại khu vực Đà Nẵng và Hội An là cao nhất là điều d hiểu. 2.2.5. Tình hình lý do nghỉ việc của Tổng công ty Từ thực trạng nghỉ việc của Tổng Công ty thông qua quan sát và tình hình thực tế thì tỷ lệ nghỉ việc của Tổng công ty thấy được chia ra theo từng khu vực, khu vực Đà Nẵng và Hội An có lý do nghỉ việc cao nhất là thay đổi công việc chiếm đến 46% trên tổng số các lý do nghỉ việc. Người lao động muốn chuyển sang các công việc ngành du lịch, tại đây người lao động làm trong môi trường làm việc xanh sạch đẹp và nhẹ nhàng khi làm việc tại các nhà máy. Riêng các Điện Bàn, Đông Hà, Quảng Ngãi thì các lý do nghỉ việc chiếm đa số là Quan hệ lao động giữa cấp trên và cấp dưới. Điều này cho thấy được các công ty ngoài khuôn viên trực thuộc đang gặp các vấn đề về Văn hóa doanh nghiệp, cách ứng xử.
  14. 12 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc thông qua thù lao. a. Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền lương và phụ cấp Hiện tại toàn hệ thống ngành may của Tổng công ty đều thực hiện chỉ trả tiền lương cho người lao động theo cùng 1 quy chế chung của Tổng công ty, áp dụng cho các khu vực (Đà Nẵng, Đông Hà, Quảng Nam, Quảng Ngãi). Tổng công ty áp dụng hình thức trả lương sản phẩm. Về bản chất trả lương theo sản phẩm cho công nhân gắn liền với đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm tương ứng với mỗi công đoạn trong chuyền may và số lượng sản phẩm đáp ứng yêu cầu mà họ thực hiện được. Áp dụng hình thức trả lương thời gian (tiền lương sản phẩm theo tổ, nhóm) cho các bộ phận như tổ cắt, tổ hoàn thành, và áp dụng hình thức trả lương thời gian bình quân toàn nhà máy tổ KCS, cơ điện... Khu vực Đà Nẵng có tỷ lệ tiền lương trên GDP bình quân đầu người tại khu vực là 1,08 thấp nhất tại các khu vực. Điều này cũng chính là nguyên nhân chính năm 2018 các nhà máy tại Đà Nẵng có tỷ lệ lao động nghỉ việc cao với l do “muốn thay đổi công việc”. Tại các khu vực Quảng Nam, Quảng Trị, Quảng Ngãi có tỷ lệ tiền lương trên GDP bình quân đầu người tại khu vực là lần lượt là 1,42; 1,66 và 1,37. Với tỷ lệ này có thể thấy người lao động đang mức lương khá ổn ngay tại địa phương. Ưu điểm: - Thống nhất phân loại lao động tại tất cả các Công ty/Nhà máy, chi trả thống nhất theo phương thức phân phối tiền lương của Tổng
  15. 13 Công ty, đảm bảo thực hiện chi trả tiền lương đúng với định mức lao động, công bằng cho toàn bộ nhà máy trực thuộc Tổng Công ty. - Hướng đến việc gắn mức lương các bộ phận phục vụ, nghiệp vụ theo tiền lương bình quân công nhân vận hành thiết bị may trong toàn nhà máy để các bộ phận này phục vụ tốt nhất cho chuyền may, giúp tăng suất, chất lượng cho nhà máy. Nhược điểm - Tại quy chế này chưa phân rõ ra đối với các loại mặt hàng, sản phẩm khác nhau. Hiện tại Tổng công ty đang phân bổ hàng hóa theo mặt chuyên môn hóa theo các loại sản phẩm, Veston, Quần tây, Jacket, Bảo hộ lao động, sơ mi, hàng dệt kim ... mỗi mặt hàng đều có cách thức, quy chuẩn may khác nhau nên quy định về hệ số chuẩn giữa các vị trí công việc xem như là chưa phù hợp. - Mức lương các bộ phận phục vụ, nghiệp vụ theo tiền lương bình quân công nhân vận hành thiết bị may trong toàn nhà máy dẫn đến việc cào bằng nhau giữa các nhóm phục vụ, hiện tại Tổng Công chia nhỏ nhóm cơ điện, KCS, Cắt phục vụ cho từng chuyền may. Vì vậy việc chi trả lương bình quân toàn nhà máy vẫn chưa thể gắn trách nhiệm tuyệt đối cho các nhóm phục vụ này. - Kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển, khi đầu tư các thiết bị máy móc này thì nhà máy sẽ thay đổi cơ cấu lao động và trình độ của người lao động. Vậy hình thức trả lương theo sản phẩm tổ nhóm lại chưa phù hợp với đối tượng lao động này. b. Tạo động lực làm việc thông qua phúc lợi Hàng tháng, Tổng công ty đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc cho người lao động để đảm bảo các chế độ bảo hiểm y tế, hưu trí ... theo quy định của pháp luật, đảm bảo không nợ và tr đóng để đảm bảo các chế độ và quyền lợi của người lao động. Ngoài ra Tổng công ty đảm bảo
  16. 14 thực hiện các chế độ trợ cấp khác cho người lao động như: Chính sách đám tang ,chính sách đám cưới đối với người lao động , Chính sách nghỉ hưu, Chính sách hỗ trợ đối với người lao động thuê nhà trọ, quân nhân xuất ngũ, người có con nhỏ dưới 6 tuổi, người tàn tật … Ưu điểm :Các chính sách đều có nghĩa, đảm bảo Tổng công ty luôn bên người lao động lúc vui ( hỗ trợ tiền mừng cưới), lúc buồn (hỗ trợ khi có đám tang người thân), lúc về hưu và lúc khó khăn (hỗ trợ tiền thuê nhà và người có con nhỏ dưới 6 tuổi). Nhược điểm - Các mức hỗ trợ chưa phù hợp với mức sống hiện tại, chưa phù hợp với một số địa điểm. - Tổng công ty có chi nhánh trải dài từ Quảng Trị đến Quảng Ngãi, Tuy nhiên các mức hỗ trợ là không phân thành vùng, dẫn đến hỗ trợ chưa công bằng đến với các đối tượng cần được hỗ trợ. c.Tạo động lực làm việc thông qua hệ thống tiền thưởng Tiền thưởng của Tổng công ty được hình thành từ việc trích quỹ tiền lương, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi. Tổng công ty hiện đang áp dụng nhiều hình thức thưởng khác nhau như: tiền thưởng lương tháng thứ 13 (1,5 tháng lương), tiền thưởng nghỉ l tết (10% tiền lương vào các dịp l lớn), tiền thưởng phát minh sáng kiến, tiền thưởng đột xuất cho tập thể/cá nhân có thành tích xuất sắc hoặc đạt được những thành tích trong các phong trào thi đua. Tất cả các khoản thưởng, bổ sung tiền lương trên đều được căn cứ trên bình quân tiền lương sản phẩm của người lao động. Ưu điểm: - Người lao động yên tâm thực hiện công việc của mình vì luôn có khoản phúc lợi, thưởng nghỉ l , tết. - Tạo thương hiệu cho Tổng công ty vượt trội hơn so với các công ty May khác vì luôn đảm bảo chi trả tiền lương tháng 13 không thấp hơn 1,5 tháng.
  17. 15 Nhược điểm - Người lao động nhận được tiền lương phát minh sáng kiến, tiền lương đột xuất cho tật thể/cá nhân có thành tích xuất sắc hoặc đạt được những thành tích trong các phong trào thi đua là rất ít, chỉ nhận được các khoản tiền lương tháng 13 và tiền thưởng nghỉ l , tết. - Tiền lương này chưa gắn thật sự với hiệu quả làm việc của từng đơn vị sản xuất, và người lao động, tất cả đơn vị kể cả đơn vị làm việc có hiệu quả hay đơn vị chưa có hiệu quả thì Tổng công ty luôn chi 1,5 tháng tiền lương tháng 13 và 10% tiền thưởng các dịp l tết. 2.3.2. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc thông qua môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc - Tổng công ty đã đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện thiết bị phòng chống cháy nổ, cầu thang thoát hiểm đề phòng tình huống khẩn cấp. Các yêu cầu về y tế luôn được đảm bảo. Luôn đạt các chứng chỉ quốc tế về trách nhiệm xã hội như Wrap, Better Work, BSCI... Nhìn chung, môi trường làm việc vật chất của người lao động tại Tổng công ty tương đối đảm bảo, yếu tố này giúp duy trì người lao động ở lại việc với Tổng Công ty và đây cũng là một lợi thế cạnh tranh của Tổng Công ty. Ngoài việc đầu tư, trang bị đầy đủ các phương tiện làm việc tốt nhất cho người lao động Tổng Công ty tập trung vào bầu không khí làm việc, tổ chức các hoạt động thể hiện rõ nét tinh thần, văn hoá doanh nghiệp tạo ra những giờ phút thư giãn cho người lao động sau những ngày làm việc căng thẳng, giúp họ tái tạo sức lao động. Để người lao động đảm bảo sức khỏe, năng lượng để thực hiện công việc thì Tổng Công ty đài thọ bữa ăn sáng và ăn trưa. Tuy nhiên với đơn giá suất ăn chưa cao. nhiều lao động nam vẫn phản hồi về suất ăn không đủ năng lực để lao động.
  18. 16 Ưu điểm: - Đảm bảo các phương tiện phòng cháy, cháy nổ hiện đại, không gian làm việc mát mẻc có các hệ thống làm mát, được tham gia các hoạt động được tổ chức từ Tổng Công ty, Công đoàn, đoàn thanh niên Tổng Công ty giúp người lao động thư giãn, vui vẻ và sản khoái - Người lao động được hỗ trợ lập tức khi có thắc mắc về sản phẩm, kỹ thuật … thông qua hệ thống chuông SOS Nhược điểm: - Người lao động phản hồi về suất ăn chưa đủ năng lượng để thực hiện công việc. 2.3.3. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc thông qua hệ thống đánh giá thành tích Việc đánh giá thành tích, thưởng, phạt đối với người lao động được tiến hành theo thủ tục, công khai, tiến hành nâng lương theo các quy chế đã được ban hành của Tổng công ty. Trên thực tế có một số cán bộ quản l chưa tuân thủ các nguyên tắc công khai, dân chủ trong xử lý các vấn đề liên quan. Ưu điểm : Có nội quy, quy chế thực hiện đầy đủ, nâng cao tinh thần sáng tạo của người lao động. Nhược điểm: - Đánh giá dựa vào trực tính của người quản lý, mức phạt không đủ tác động đến người lao động, Mức tiền thưởng cho tập thể và cá nhân chưa thật sự cao. - Các tiêu chí đánh giá của nhà máy chỉ quan đến năng suất và chất lượng mà chưa đến tính các yếu tố khác.
  19. 17 2.3.4. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực làm việc thông qua xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc - Đối với cán bộ quản l đang thực hiện rất tốt các công việc của mình, có độ tự chủ trong công việc cao, người quản l được thỏa mãn tự thể hiện mình thông qua công việc. Đây là một yếu tố rất quan trọng để giữ chân người lao động. - Đối với người lao động: Người lao động sẽ thực hiện các công đoạn trong quy trình sản xuất, được bố trí chuyên môn hóa, ít thay đổi công việc, nhiều lao động phản hồi về việc thực hiện công việc quá nhàm chán, lặp đi lặp lại và người lao động muốn mở rộng công việc sang các công đoạn khác. Ưu điểm - Cán bộ quản l được hệ thống hóa các công việc cần phải làm, xác định rõ trách nhiệm, yêu cầu của Công việc. - Công đoạn của người lao động luôn được cải tiến bởi bộ phận kỹ thuật, bộ phận lean và bộ phận kaizen. Nhược điểm - Đối với người lao động d xảy ra tình trạng nhàm chán trong công việc, thậm chí nhiều người lao động muốn rời bỏ công ty để tìm kiếm công việc khác. 2.3.5. Phân tích thực trạng công cụ tạo động lực tạo động lực làm việc thông qua đào tạo và phát triển Tổng công ty thực hiện các khóa đào tạo định kỳ cho người lao động nhằm cung cấp những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về công việc cũng như mục tiêu của Tổng công ty. Đào tạo và phát triển được thiết kế nhằm giúp đỡ, hỗ trợ người lao động tiếp tục có những đóng góp tích cực cho Tổng công ty.
  20. 18 Ưu điểm: Người lao động được đào tạo bởi các chuyên gia tại Tổng công ty, giúp người lao động nhanh nắm bắt thực tế. Nhược điểm: Số lượng người lao động nhiều nên tỷ lệ được đi đào tạo theo các cách trên khá ít. Lãnh đạo nhà máy chưa chủ động cho người lao động đi đào tạo. Tổng công ty chưa thực hiện các cuộc đào tạo trực tuyến, hay đào tạo qua video mặc dù các trang thiết bị tại Tổng công ty là đầy đủ. Chưa có kế hoạch đào tạo rõ ràng cho người lao động sản xuất, kế hoạch chỉ tập trung vào quản l , lãnh đạo, và chưa chuẩn bị các kế hoạch đào tạo đối đầu với các xu hướng trong tương lai. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HÒA THỌ 2.4.1. Những mặt đã đạt đƣợc Thứ nhất: Về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi. Công thức tính lương và cách chi trả lương đơn giản, d hiểu và được quy định rất rõ trong quy chế tiền lương. Các hình thức khen thưởng, các chế độ phúc lợi cho người lao động trải đều quanh năm, kịp thời tạo không khí phấn khởi. Nhiều hình thức hỗ trợ động viên cho người lao động. Thứ 2: Về điều kiện và môi trường làm việc Tổng công ty đảm bảo cung cấp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, phương tiện, kỹ thuật, phương tiện hỗ trợ trong công việc. Cung cấp đầy đủ các phương tiện hỗ trợ, phòng chống rủi ro, an toàn vệ sinh lao động, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi đồng thời xây dựng bầu không khí làm việc cởi mở, thân thiện, hòa đồng trong tập thể lao động. Thứ 3: Về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Cán bộ quản l được hệ thống hóa các công việc cần phải làm, xác định rõ trách nhiệm, yêu cầu của Công việc, Công đoạn của người
nguon tai.lieu . vn