Xem mẫu

  1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHẠM NGUYỄN ĐĂNG HƢNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng - Năm 2019
  2. Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS Lê Thế Giới Phản biện 1: TS.Đoàn Thị Liên Hương Phản biện 2: PGS.TS.Nguyễn Tài Phúc Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 17 tháng 08 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại:  Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng  Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
  3. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Chiến lược phát triển c a Ngân hàng TMCP Hàng Hải iệt Nam (MSB) là trở lại top đầu các Ngân hàng tại iệt Nam. Để hiện thực hoá mục tiêu đó, các Chi nhánh và Hội sở c a MSB đang được tập trung đầu tư mạnh mẽ. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay, để đạt vị trí top đầu các Ngân hàng tại iệt Nam là cả một thách thức to lớn, đòi hỏi sự phát triển không ngừng nghỉ c a cả hệ thống MSB, và quan trọng nhất chính là ở sự phát triển c a nguồn nhân lực. Hiện nay, tất cả các Ngân hàng thương mại đều đang phải cân nhắc thay đổi mô hình phát triển, cũng là thực hiện theo ch trương chung c a Nhà nước là tái cơ cấu lại nền tài chính quốc gia. Trên hết, quá trình này mang lại những lợi ích trực tiếp và thiết thực nhất cho chính bản thân các Ngân hàng; giúp các tổ chức này trở lên mạnh mẽ hơn, phát triển bền vững hơn để đương đầu tốt hơn với hai bài toán kh ng hoảng và hội nhập. ới vị trí đặt tại thành phố Đà Nẵng – trung tâm kinh tế trọng điểm c a miền Trung thì MSB Đà Nẵng cần tiếp tục phát triển một mạng lưới rộng khắp với đội ngũ hùng hậu hơn nữa nhằm kiểm soát và nâng cao thị phần. Bên cạnh đó, việc tái cấu trúc theo hướng nâng cao hiệu suất hoạt động trở thành một yêu cầu tất yếu. Nó đồng nghĩa với nhu cầu tìm kiếm các giải pháp hiệu quả để phát triển nguồn nhân lực lên một tầm cao mới, đáp ứng được các vị trí công tác trong cơ cấu tổ chức bộ máy mới, khoa học và hiện đại hơn. Trên thực tế, nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng hiện còn khá nhiều nhược điểm. Các nghiên cứu bài bản, chính thống và trực diện về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị cũng còn rất hạn
  4. 2 chế. Xuất phát từ những lý do và tính cấp thiết như vậy, Tôi đ chọn đề tài: c c H ả V ệ a – Chi n Đ ẵ ”. Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp c a mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại. - Phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh nói chung và thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian qua. - Đề xuất giải pháp để hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian đến. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu về hiện tượng và vấn đề liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu -V d Công tác phát triển nguồn nhân lực. -V a Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. -V a Nghiên cứu trong thời gian 3 năm gần nhất. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài - Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê. - Phương pháp khảo sát, điều tra thực tế tại Ngân hàng thương mại. 5. Bố cục của đề tài:
  5. 3 C 1 Cơ sở lý luận về công tác phát triển nguồn nhân lực. C 2 Thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. C 3 Giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng hải iệt Nam – Chi nhánh Đà Nẵng. 6. Tổng quan về tài liệu nghiên cứu 6.1. c c ng tr nh nghiên cứu thu t -Giáo trình ả c c a tác giả Trần Kim Dung do Nhà xuất bản Lao động - hội - 2012. - Giáo trình c c a tác giả Trần uân Cầu và Mai Quốc Chánh biên soạn và được N B Đại học kinh tế Quốc dân -2009. - Bài báo khoa học T c c xã v đ o o c ế của ớc a ệ ay” c a Mai Thanh Cúc và Nguyễn Thị Minh Thu, trường Đại học Nông nghiệp Hà Nội. - Bài báo khoa học M số vấ đ v đ o o v c” c a PGS.TS õ uân Tiến, Đại học Đà Nẵng. 6.2. c c ng tr nh nghiên cứu th c ti n: - Công trình nghiên cứu Ho ệ c c c TMC o T Vệ a – Chi Bì ” do tác giả Lê Thị Diệu Hằng - 2015. - Luận văn Ho ệ c c c C y C TVXD K ê G a ” c a Trương Anh Khoa- 2014.
  6. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nh n l c và phát triển nguồn nh n l c a. h i ni m ngu n nh n c * h i ni m v nh n c c sức c co , ằ o ỗ co v c o co o đ . Sức c đó yc cù vớ s của c co v đế ức đ o đó, co đủ đ ệ a av oq ì ao đ – co có sức ao đ ”. * h i ni m v ngu n nh n c Khi nói đến nguồn nhân lực thì đây là một trong bốn nguồn lực rất quan trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển c a bất k doanh nghiệp nào bao gồm: “N c v co c, cv c , cv v c ấ v cv ”. * Đ c i m c ngu n nh n c: Nguồn lực con người là tổng thể tiềm năng c a con người trong đó thể lực, trí lực và nhân cách đạo đức là những yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng c a nguồn nhân lực. b. h i ni m ph t tri n ngu n nh n c * Ph t tri n ngu n nh n c c q ì o as bế đ v số ợ v c ấ ợ c cù vớ v ệc cao ệ q ả sử dụ c ú ằ đ ứ yc ố c
  7. 5 ế - xã của đấ ớc, của vù , của ay của doa ệ ”. * Đ c i m c ph t tri n ngu n nh n c T ứ ấ , nguồn nhân lực c a doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành tổng thể nguồn nhân lực c a một vùng l nh thổ, c a một quốc gia. T ứ a , nguồn nhân lực c a doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản đơn khả năng lao động riêng rẽ c a từng con người mà nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo từng nhóm người trong tổ chức. T ứ ba, việc phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp phải gắn liền với mục tiêu, chiến lược c a doanh nghiệp và phải được hoạch định gắn liền với những mục tiêu này . T ứ , nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực bên cạnh các nguồn lực khác là vốn, công nghệ… T ứ ă , phát triển nguồn nhân lực là phát triển năng lực c a nguồn nhân lực, qua đó nâng cao khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu c a doanh nghiệp. 1.1.2. Khái niệm nguồn nh n l c tại ng n hàng thƣơng mại a. h i ni m Ng n hàng, Ng n hàng thư ng mại Trong luận văn này, các thuật ngữ trên được hiểu theo quy định tại Điều 4 c a Luật các tổ chức tín dụng (2010), cụ thể như sau: Ng n h ng l lo i hình chức t n dụ có th th c hiện tất c c ho đ ng n h ng theo quy đ nh của Lu t c c chức t n dụ g. Theo t nh chất v mục tiêu ho t đ ng, c c lo i hình ng n
  8. 6 h ng bao g m ng n h ng th ng m i, ng n h ng ch nh s ch, ng n h ng hợp t c xã”. b. Đ c i m c Ng n hàng thư ng mại Lĩnh vực kinh doanh c a một ngân hàng thương mại là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp, tuy nhiên nguồn vốn ch yếu mà NHTM sử dụng trong kinh doanh là vốn được huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng c a ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn hoạt động kinh doanh. Trong tổng tài sản c a ngân hàng, thì tài sản hữu hình lại chiểm tỷ trọng rất thấp, mà phần lớn là tài sản vô hình. Hoạt động kinh doanh c a ngân hàng thương mại chịu sự điều phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ c a Ngân hàng Nhà nước theo từng thời k . c. Đ c i m ngu n nh n c c Ng n hàng thư ng mại Thứ nhất, chất lượng c a nguồn nhân lực trong NHTM còn nhiều hạn chế. Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng c a lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi c a hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các NHTM gặp nhiều khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới. Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự. Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa c a nguồn nhân lực trong NHTM là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và ch chốt. Thứ tư, cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng.
  9. 7 d. i tr ph t tri n ngu n nh n c trong Ng n hàng thư ng mại T ứ ấ , phát triển nguồn nhân lực trong NHTM được dựa trên sự đảm bảo tài chính tương đối vững chắc. T ứ a , phát triển chất lượng nguồn nhân lực trong NHTM có cơ sở là một đội ngũ lao động với nền tảng căn bản tương đối tốt. T ứ ba, phát triển nguồn nhân lực trong NHTM diễn ra liên tục để bắt kịp những thay đổi nhanh chóng c a thị trường cũng như hạ tầng công nghệ. T ứ , phát triển nguồn nhân lực trong NHTM trong điều kiện cạnh tranh đối mặt với nguy cơ bị chảy máu chất xám. 1.2. N I DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.2.1. Phát triển về qu m nguồn nh n l c trong Ng n hàng thƣơng mại a. hoạch nh ngu n nh n c Để công tác phát triển nguồn nhân lực đạt được hiệu quả cao thì việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng tốt trong việc thực hiện thì ngoài việc xem xét lại định hướng chiến lược phát triển nguồn nhân lực tổng thể chung tại NHTM, quy hoạch phát triển nguồn nhân lực tại NHTM dựa trên việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực thì các NHTM cần lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phải gắn với từng giai đoạn trong sự phát triển c a chính NHTM. b. tu n ng ngu n nh n c Trong các NHTM để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các NHTM cần có một chiến lược tuyển dụng riêng, các quy trình
  10. 8 tuyển dụng phù hợp, các kế hoạch chi tiết, cùng đội ngũ nhân sự làm tuyển dụng có nghiệp vụ cao. 1.2.2. Phát triển chất lƣợng nguồn nh n l c trong Ng n hàng thƣơng mại a. ào tạo ngu n nh n c Giữa bối cảnh thị trường lao động trong ngành tài chính – ngân hàng bị thiếu hụt nguồn cung nhân lực chất lượng cao rõ ràng, đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực mới chính là giải pháp trọng tâm và bền vững nhất để phát triển nguồn nhân lực về mặt chất trong các tổ chức. b. ố tr và s ng ngu n nh n c Việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực trong các NHTM không chỉ ở khía cạnh riêng l cho từng vị trí công tác tại ngân hàng, mà các nhà quản trị trong các Ngân hàng thương mại còn phải quan tâm tới việc bố trí sử dụng nhân lực để hình thành lên các nhóm làm việc hiệu quả. c. nh gi và i m so t ngu n nh n c * Đ nh gi s ph t tri n ngu n nh n c Đánh giá sự phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết giúp Ngân hàng thương mại nhận biết được mức độ hoàn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực đ đề ra. Đo lường hiệu quả đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực. Từ đó, làm tài liệu để báo cáo, sử dụng vào phân tích chiến lược cũng như hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực cho tương lai. * i m so t s ph t tri n ngu n nh n c Nếu như đánh giá là công việc mang tính chất thời điểm thì hoạt động kiểm soát lại thường đòi hỏi tính liên tục nhiều hơn. Kiểm soát có thể dựa vào những thông tin được báo cáo theo định k , việc kiểm tra đột xuất hay hình thành những cơ chế kiểm soát chéo nội bộ.
  11. 9 d. tạo ng c àm vi c Trong thực tế hoạt động tại nhiều NHTM thì có nhiều biện pháp tạo động lực lao động dưới đây: * ạo ng c ng v t ch t * ạo ng c ng tinh th n * ạo ng c t hợp 1.3. TI U CH ĐÁNH GIÁ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Tiêu chí đánh giá về qu m nguồn nh n l c Đặc trưng cơ bản trước tiên c a một nguồn nhân lực sau quá trình phát triển chính là số lượng nguồn nhân lực. 1.3.2. Tiêu chí đánh giá về chất lƣợng nguồn nh n l c Để đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng, thì việc đánh giá thường tập trung vào 3 tiêu chí phát triển nguồn nhân lực theo mô hình KSA (Knowledge, Skills, Attitude): Kiến thức, Kỹ Năng và Hành vi thái độ. 1.4. CÁC NHÂN T ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.4.1. Các nh n tố bên ngoài 1.4.2. Các nh n tố bên trong TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Trong chương này tác giả đ trình bày những cơ sở lý luận ban đầu trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại các Ngân hàng thương mại. Nội dung ch yếu bao gồm những khái quát cơ bản về công tác phát triển nguồn nhân lực, vai trò và những nội dung cơ bản trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, tác giả cũng phân tích những yếu tố tác động đến công
  12. 10 tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại. ới những nội dung trên đây cũng là cơ sở để phân tích thực trạng công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại Hàng hải iệt Nam – chi nhánh Đà Nẵng trong chương 2.
  13. 11 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. KHÁI QUÁT VỀ MSB ĐÀ NẴNG 2.1.1. Quá tr nh h nh thành và phát triển của MSB Đà Nẵng 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của MSB Đà Nẵng 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của MSB Đà Nẵng 2.1.4. Kết quả hoạt đ ng kinh doanh của MSB Đà Nẵng 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MSB ĐÀ NẴNG 2.2.1. Th c trạng về qu m nguồn nh n l c tại MSB Đà Nẵng a. Đ c i m v qu m và c c u ngu n nh n c tại MSB Đà Nẵng * u m ngu n nh n c tại MSB Đà Nẵng: Mức độ tăng nhân sự năm 2017 so với mức tăng năm 2018 hơn hai lần (12.50 so với 6.19 ) để có thể đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường c a MSB. Bản chất c a mức tăng nhân sự này là trong năm 2017 và 2018 tại Chi nhánh có sự thay đổi mô hình tại P.KHCN và P.KHDN dẫn đến nhu cầu tăng nhân sự tại 2 phòng này, và con số tăng thêm lần lượt là 15 và 7 nhân sự. à sau đợt tăng năm 2017 thì sang năm 2018 mức tăng này giảm ở tốc độ chỉ trên 6%. * c u ngu n nh n c tại MSB Đà Nẵng Về mặt cơ cấu theo giới tính thì tỷ lệ nhân sự là nữ có số lượng cao hơn, và đây cũng là một điểm khác so với một số chi nhánh ngân hàng khác, tỷ lệ ở mức trên 60%. à trong 3 năm vừa
  14. 12 qua thì số lượng nhân sự tuyển mới là 11 nam và 11 nữ, đây là tỷ lệ rất cân bằng. Nếu xét về cơ cấu độ tuổi thì có thể đánh giá độ tuổi trung bình ở MSB Đà Nẵng là khá tr , độ tuổi dưới 40 chiếm tỷ lệ rất cao trên 90 tổng nhân sự tại chi nhánh và độ tuổi trên 41 vẫn duy trì ổn định. Đây là một đặc điểm rất thuận lợi đối với một ngành đòi hỏi độ nhanh nh n, năng động và tr trung như trong lĩnh vực ngân hàng. Bên cạnh đó, nếu xét về cơ cấu lao động theo trình độ học vấn tại chi nhánh thì ta thấy trình độ chuyên môn c a Chi nhánh tương đối cao: tỷ lệ có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao và tăng qua các năm. Mức tăng ở trình độ trên đại học khá cao ở mức 42.86 năm 2017 và 30 năm 2018. b. hoạch nh ngu n nh n c Trong thời gian vừa qua, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại các khối và các phòng ban tại MSB Đà Nẵng luôn được tiến hành thường xuyên, việc hoạch định nguồn nhân lực tại Chi nhánh được chi thành hai nhóm phát triển rất cụ thể: ó ứ ấ là các kế hoạch nhằm từng bước hiện thực hoá các chương trình lớn đ được hoạch định dài hạn từ trước hoặc bám theo việc hoạch định nguồn nhân lực tại MSB. ó ứ a là các kế hoạch thực thi chức năng như kế hoạch tuyển dụng, đào tạo hay sử dụng nhân lực. Những hoạt động này được chịu trách nhiệm bởi bộ phận hành chính nhân sự tại Chi nhánh. c. tu n ng ngu n nh n c iệc tuyển dụng và bố trí công việc tại MSB Đà Nẵng thời gian qua thường bám sát vào quá trình hoạch định nguồn nhân lực như phân tích ở mục trên. Ngoài ra, tùy theo yêu cầu phát triển c a mạng lưới kinh doanh tại chi nhánh và các phòng giao dịch mà đặt ra
  15. 13 yêu cầu tuyển dụng hàng năm để đáp ứng tính đồng bộ trong quá trình hoạt động. 2.2.2. Th c trạng về chất lƣợng nguồn nh n l c tại MSB Đà Nẵng a. ào tạo ngu n nh n c * u m ào tạo ngu n nh n c Trong giai đoạn từ 2016 – 2018 MSB Đà Nẵng đ thực hiện khá nhiều chương trình đào tạo với số lượng các đối tượng được đào tạo tăng qua các năm, trong đó ch yếu là đào tạo những nhân viên mới được tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ đối với nhân viên cũ tại chi nhánh. à trong năm 2018, tổng số nhân viên được đào tạo tại chi nhánh là 87 người, tăng 7 nhân viên so với năm 2017 và tăng 30 nhân viên so với năm 2016. * c chư ng tr nh ào tạo ngu n nh n c MSB Đà Nẵng xác định được nhu cầu và quy mô đào tạo dựa trên cơ sở chiến lược kinh doanh chung c a MSB và chi nhánh nói riêng, phòng hành chính đưa ra kế hoạch đào tạo phù hợp với mỗi phòng, cán bộ chuyên môn trong từng lĩnh vực để đáp ứng yêu cầu thực tế c a công việc. Các phương pháp đào tạo ch yếu: học qua kinh nghiệm thực tế c a người đi trước, các lớp tập huấn về các lĩnh vực chuyên môn được tổ chức tại trung tâm đào tạo c a MSB, các lớp học được tổ chức qua mạng nội bộ…, và cuối mỗi đợt học đều có bài kiểm tra đánh giá chất lượng học c a các học viên. b. nh gi ngu n nh n c Trong công tác đánh giá và báo cáo quá trình đào tạo nhằm phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng thì phần lớn giao cho phòng hành chính liên hệ với nơi được giao triển khai các chương trình và chuyên đề đào tạo để theo dõi cả quá trình này. Đặc biệt, sau quá trình đào tạo nhằm phát triển trình độ nhân
  16. 14 viên thì Chi nhánh ch yếu dựa vào kết quả c a học viên đào tạo được gửi về từ trung tâm đào tạo c a MSB. Bên cạnh đó, chất lượng c a công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh thường được xem xét trong quá trình làm việc thực tế sau khi đào tạo. Bên cạnh đó, sau mỗi quá trình đào tạo thì để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách khách quan cũng như đánh giá chất lượng đào tạo thì phòng hành chính tại MSB Đà Nẵng tiến hành các khảo sát đối tượng được đào tạo. c. tạo ng c àm vi c * h nh s ch ư ng MSB đ áp dụng một cơ chế tiền lương khá hợp lý.Bao gồm lương cố định (tính theo ngày công làm việc thực tế), lương bổ sung (lương kinh doanh, lương ngoài giờ) và các loại phụ cấp (ăn trưa, điện thoại…) tu theo từng chức danh công việc. Chính sách tiền lương hiện tại c a MSB vẫn còn những điểm chưa hợp lý: Cách tính lương kinh doanh chưa xét đến các yếu tố vùng miền, khu vực nên chưa thật sự thỏa đáng với các khu vực mà độ ph , thương hiệu c a MSB còn thấp. à có sự chênh lệch ở mức lương khi tuyển dụng nội bộ và tuyển dụng ngoài. * h nh s ch hư ng Theo đánh giá xếp loại KPI cuối năm (E,S,A+,A,B,C) mà MSB sẽ có các mức thưởng tương ứng và mức thưởng này sẽ thay đổi phụ thuộc vào đánh giá xếp loại c a Chi nhánh đang công tác (Mức thưởng cho nhân viên xếp loại A ở một chi nhánh xếp loại A sẽ cao hơn một nhân viên xếp loại A đang công tác tại chi nhánh xếp loại B). * h nh s ch ph c ợi MSB Đà Nẵng cũng đ thường xuyên quan tâm tới đời sống c a cán bộ nhân viên tại Chi nhánh. Cụ thể: Để nâng cao sức khỏe và
  17. 15 đời sống văn hóa tinh thần cho cán bộ công nhân viên, thì hàng năm MSB Đà Nẵng đ tổ chức các hoạt động như: nghỉ mát, giao lưu văn nghệ, thể thao... Bên cạnh đó các chính sách bảo hiểm x hội, bảo hiểm y tế đều được thực hiện đầy đ , cán bộ nhân viên MSB Đà Nẵng đều được kiểm tra sức khỏe định k hàng năm. * h nh s ch nhi m, ạt MSB Đà Nẵng đ ban hành lộ trình thăng tiến cho các chức danh vị trí cụ thể để cán bộ nhân viên có thể cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các chức vụ cao hơn. Tuy nhiên lộ trình thăng tiến này hiện nay chỉ ban hành cho bộ phận kinh doanh, các bộ phận khác hiện vẫn chưa có lộ trình thăng tiến này. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MSB ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc trong c ng tác phát triển NNL tại MSB Đà Nẵng Qua phân tích thực trạng như trên, ta có thể nhận thấy trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng có một số kết quả đạt được như sau: M , định hướng và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh đang được quan tâm sát sao từ Ban l nh đạo MSB nhằm hướng tới sự chuyên nghiệp và phù hợp môi trường cạnh tranh hiện nay. Ha , công tác xây dựng và kết nối với các chương trình và chuyên đề đào tạo tại MSB Đà Nẵng khá bài bản, đặc biệt là vai trò c a các phòng ban nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh.
  18. 16 Ba , việc đào tạo cho nhân viên mới được hoàn thành tốt cả ở mặt số lượng người tham gia, lẫn kết quả đào tạo c a học viên cuối khoá. Bố , trong công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực, Chi nhánh đ tạo ra được những cơ chế mềm d o để hoán đổi hay điều chuyển nhân sự. Đảm bảo vừa phân công đúng người đúng việc, vừa tạo thành những nhóm làm việc hiệu quả. ă , MSB Đà Nẵng cung cấp cho nhân viên c a mình một chế độ đ i ngộ tương đối tốt, giúp họ yên tâm trong công tác và cống hiến khả năng góp phần cho sự thành công c a MSB. 2.3.2. Hạn chế và ngu ên nh n trong c ng tác phát triển nguồn nh n l c tại MSB Đà Nẵng trong thời gian qua a. ạn ch trong c ng t c ph t tri n NNL M , Chi nhánh chưa thật sự ch động trong việc xác định các nội dung cần đào tạo từ các bộ phận c a ngân hàng. Các chương trình đào tạo được kết nối tại MSB Đà Nẵng thường ban đầu do Hội sở MSB hoặc các trung tâm đào tạo thông báo về. Hai , chưa chú trọng đến công tác bồi dưỡng các kỹ năng mềm c a cán bộ chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ c a người lao động còn yếu, đặc biệt là kỹ năng tiếng Anh, tin học, làm việc theo nhóm, và giải quyết vấn đề. Ba , mục tiêu đào tạo chưa chỉ rõ kỹ năng kiến thức học viên cần đạt được sau các chuyên đề được đào tạo. Bố , trình độ c a học viên tham gia các khóa đào tạo này thường không đồng đều dẫn đến hiệu quả, chất lượng đào tạo chưa cao. à chất lượng đào tạo chưa cao sẽ ảnh hưởng đến công tác phát triển NNL tại Chi nhánh sau này. ă , MSB Đà Nẵng chưa có một quy trình chu n để đánh giá cán bộ sau đào tạo cũng như để đánh giá và đề bạt sau quá trình
  19. 17 đào tạo. à đây là cơ sở c a công tác phát triển NNL c a MSB Đà Nẵng trong tương lai. b. Ngu ên nh n c nh ng hạn ch trong c ng t c ph t tri n ngu n nh n c tại MSB Đà Nẵng th i gi n qu Công tác đào tạo chưa bài bản, chưa đạt yêu cầu về số lượng và chất lượng đào tạo NNL gây l ng phí, đặc biệt chưa chú trọng đến công tác đào tạo NNL chất lượng cao. MSB Đà Nẵng chưa xây dựng được kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn một cách cụ thể, vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa có cơ sở để định hướng phát triển dài hạn. Mục tiêu c a chương trình đào tạo chưa được xây dựng để làm căn cứ cho học viên đánh giá kết quả học tập. Kinh phí mà MSB Đà Nẵng dành cho công tác đào tạo còn khá thấp, và chưa được chú trọng đúng mức. Mặc dù, Chi nhánh đ cố gắng tăng dần chi phí đào tạo qua các năm nhưng nhìn chung vẫn còn thiếu so với yêu cầu thực tế c a công tác đào tạo. Kinh phí dành cho công tác đào tạo và phát triển còn thấp đ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả, chất lượng công tác này. Bên cạnh đó công tác lập kế hoạch phân bổ chi phí cho các chương trình, đối tượng đào tạo thực hiện chưa tốt, vì vậy dễ gây ra l ng phí. Các chế độ, khuyến khích người lao động đi học còn chưa hợp lý. Thiếu một đội ngũ cán bộ chuyên trách cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh. ì vậy, việc quản lý tổ chức công tác đào tạo còn yếu kém và bất cập. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Trong chương 2 đề tài đ đi nghiên cứu, thu thập và phân tích hệ thống các số liệu liên quan đến tình hình hoạt động kinh doanh tại MSB Đà Nẵng trong thời gian vừa qua. Bên cạnh đó, đề tài
  20. 18 cũng thể hiện nội dung về thực trạng về công tác phát triển nguồn nhân lực c a ngân hàng trong thời gian 3 năm gần nhất. Trên cơ sở đó, đề tài cũng đưa ra được những mặt đạt được cũng như hạn chế, nguyên nhân c a những hạn chế trong công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian qua. à đây cũng là cơ sở tiền đề để đề tài đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại MSB Đà Nẵng trong thời gian đến trong chương 3.
nguon tai.lieu . vn