Xem mẫu

  1. ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ÔNG THỊ THANH THẢO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng - Năm 2019
  2. Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƯỜNG SƠN Phản biện 1: PGS.TS. TRƯƠNG HỒNG TRÌNH Phản biện 2: PGS.TS. ĐOÀN HỒNG LÊ Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 08 năm 2019. Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế
  3. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế hội nhập ngày nay. Phát triển nguồn nhân lực là một việc làm hết sức cần thiết nhằm nâng cao chất lượng lao động và phát triển tài nguyên nhân lực. Tuy nhiên vấn đề phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng có những đặc thù riêng như thế nào, gặp những khó khăn gì và làm thế nào để phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế là câu hỏi cần tìm ra lời giải thỏa đáng. Chính vì vậy việc nghiên cứu về vấn đề này là cần thiết. Đó là lý do tác giả chọn đề tài “Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây dựng Việt Đăng" làm luận văn tốt nghiệp nhằm góp phần thiết thực cho việc phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo khả năng cạnh tranh lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; - Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng; - Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng. 3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan tới hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng. - Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Nghiên cứu một số nội dung liên quan đến việc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây dựng Việt Đăng. Về thời gian: Các số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2016 –
  4. 2 2018 phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây dựng Việt Đăng. Về không gian: Tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để phát triển nguồn nhân lực thuộc Công ty. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng kết hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp điều tra khảo sát, thu thập tài liệu; phương pháp thống kê mô tả; phương pháp chuyên gia và phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu. 5. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Qua nghiên cứu các tài liệu, nhìn chung có rất nhiều các giáo trình, bài báo trong và ngoài nước nghiên cứu về vấn đề phát triển nguồn nhân lực. Đứng ở mỗi góc độ khác nhau, các tác giả phân tích ở mỗi khía cạnh khác nhau nhưng tất cả đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, dựa trên thực trạng của nguồn nhân lực, đưa ra các giải pháp sử dụng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với ngành nghề tổ chức đang theo đuổi. 6. Bố cục của đề tài Chương 1. Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2. Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng. Chương 3. Giải pháp phát triển triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Xây Dựng Việt Đăng. CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ PHÁT TRIỀN NGUỒN NHÂN LỤC 1.1.1. Một số khái niệm - Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là tổng thể những tiềm năng của con người trong tổ chức bao gồm phẩm chất, trí tuệ, kiến
  5. 3 thức, trình độ chuyên môn, sáng tạo, nhiệt huyết và kinh nghiệm sống của mỗi cá nhân gắn liền với việc thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức nhằm hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của tổ chức đó đặt ra. - Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là quá trình biến đổi về chất lượng nguồn nhân lực thông qua quá trình đào tạo huấn luyện, nâng cao kiến thức, nâng cao kỹ năng, nâng cao nhận thức nhằm mục đích khuyến khích người lao động phát huy hết khả năng và sử dụng hết tiềm năng theo hướng tích cực góp phần vào sự phát triển của tổ chức. 1.1.2. Ý nghĩa của việc phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực làm tăng sự ổn định của tổ chức doanh nghiệp, đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động kinh doanh ngay cả khi thiếu các lao động chủ chốt do có nguồn nhân lực thay thế. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết, tránh tình trạng bị động khi thay thế nhân sự trong doanh nghiệp làm ảnh hưởng đến năng suất công việc. 1.1.3. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực thúc đẩy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức thông qua việc nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao kỹ năng chuyên môn và nâng cao nhận thức cho người lao động. Giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nghề nghiệp cùa mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai.
  6. 4 1.2. NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua khối lượng và trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ được gia tăng qua từng thời kỳ của từng cá nhân cũng như của từng tổ chức, doanh nghiệp; 1.2.2. Nâng cao kỹ năng của nguồn nhân lực - Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ được đánh giá qua việc người lao động áp dụng các kỹ năng tổ chức, kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng quản lý công việc, kỹ năng giao tiếp... - Thể hiện qua khối lượng và trình độ kiến thức chuyên môn, nghiệp mỗi cá nhân đạt được khi thực hiện nhiệm vụ công việc được giao. 1.2.3. Nâng cao trình độ nhận thức của nguồn nhân lực - Thể hiện qua tác phong công nghiệp; ý thức kỷ luật tự giác, tinh thần hợp tác cao; say mê nghề nghiệp, chuyên môn; sáng tạo, năng động trong công việc;Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý. 1.3. CĂN CỨ ĐỂ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Phân tích môi trƣờng Môi trường kinh tế: Mọi sự biến động của môi trường kinh tế: lạm phát, tăng trưởng, bình ổn hay suy thoái đều có tác động mạnh mẽ đến sự phát triển nguồn nhân lực. Môi trường chính trị - Pháp luật: Môi trường chính trị - pháp luật là một trong yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của tổ chức và sự phát triển của nguồn nhân lực.
  7. 5 Môi truờng khoa học kỹ thuật - công nghệ: Sự ra đời và phát triển mạnh mẽ của các loại máy móc hiện đại, công nghệ cao, đòi hỏi người lao động phải nắm bắt kịp thời các kiến thức kỹ năng, sử dụng các loại thiết bị hiện đại để bắt kịp với nhịp độ thay đổi của khoa học kỹ thuật và để tồn tại lâu dài trong một tổ chức. Môi trường cạnh tranh: 1.3.2. Phân tích công ty Mục tiêu chiến lược phát triển doanh nghiệp: Mục tiêu chiến lược phát triển trong doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với sự phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức bởi công tác quản trị nguồn nhân lực chịu tác động bởi mục tiêu của việc sản xuất và hoạt động kinh doanh. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Bao gồm chi phí lao động, sản lượng, chất lượng sản phẩm dịch vụ, tình hình sử dụng tài sản cố định, chi phí bảo dưỡng … nhằm xác định hiệu suất mà doanh nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực: Doanh nghiệp chú trọng đến số lượng và chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện mục tiêu chiến lược trong tương lai. Khả năng tài chính: Kinh phí thực hiện công tác pháy triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả. 1.3.3. Phân tích ngƣời lao động Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích: Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ tiền lương, nơi làm việc ổn định
  8. 6 và được ưu tiên xem xét khi có một địa vị nào đó cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. Quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp: Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. 1.4. CÁC HOẠT ĐỘNG THỰC HIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.4.1. Tuyển dụng và sa thải Tuyển dụng là bước tiền đề trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho mỗi tổ chức bởi đây là khâu có tác động lớn đến việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực dưới góc độ trí lực, thể lực và phẩm chất. Sa thải là việc chấm dứt hợp đồng lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động. Khi áp dụng hình thức này, người quản lý phải có đầy đủ chứng cứ chứng minh mức độ vi phạm nặng của người lao động 1.4.2. Đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, nhận thức cụ thể cho người lao động, giúp họ có được năng lực cần thiết nhằm thực hiện hiệu quả mục tiêu của tổ chức [13]. 1.4.3. Tạo môi trƣờng tự học tập Tạo môi trường tự học tập trong tổ chức là một tập thể liên tục tăng cường kiến thức và khả năng để sáng tạo ra những gì họ muốn sáng tạo. 1.4.4. Đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động
  9. 7 trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [7, tr.134]. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG 2.1.1. Khái quát về công ty 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ a. Chức năng b. Nhiệm vụ c. Cơ cấu tổ chức 2.1.3. Đặc điểm của nguồn lực công ty a. Nguồn nhân lực Tính đến hết năm 2018, công ty đang có một đội ngũ nhân lực gần 200 người gồm có các cán bộ, kỹ sư, nhân viên có trình độ cao, tay nghề giỏi thuộc nhiều phòng, ban, tổ đội thuộc công ty. Với đặc thù của ngành xây dựng, số lượng lao động nam của công ty luôn chiếm tỷ lệ lớn trong cơ cấu lao động của doanh nghiệp với tỷ trọng luôn lớn hơn 82%. Bộ phận Tổ đội thi công công trình giai đoạn 2016 – 2018 chiếm 71,25%. Công tác tuyển dụng nhân sự của công ty Việt Đăng đã được thực hiện khá tốt, khi tỷ lệ lao động tại các bộ phận làm đúng với chuyên ngành đào tạo là khá cao. b. Nguồn lực tài chính c. Nguồn lực cơ sở vật chất
  10. 8 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Chi phí quản lý doanh nghiệp qua các năm có xu hướng giảm dần, trong đó một phần là nhờ Việt Đăng đã triển khai các chế độ chính sách lương thưởng đạt hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. 2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG 2.2.1. Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực Chất lượng lao động của công ty được cải thiện rõ rệt khi tỷ lệ lao động có trình độ Đại học và trên đại học tăng mạnh từ 36,9% trong năm 2016 lên 87,86% trong năm 2018; kéo theo đó là sự giảm nhanh tỷ lệ Cao đẳng và trung cấp từ 59,52% xuống còn 9,25%. Điều này cho thấy sự chuyển dịch trong cơ cấu trình độ chuyên môn của lao động công ty là khá tích cực. Do đặc thù là công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng nên trong cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, Công nghiệp xây dựng luôn chiếm tỷ trọng lớn qua các năm (hơn 75%). 2.2.2. Về kỹ năng của nguồn nhân lực Nhìn chung, phần lớn các kỹ năng cơ bản cần thiết cho công việc của nhân viên đã đáp ứng được kỳ vọng của cán bộ quản lý. Tuy nhiên, đối với những kỹ năng cốt lõi dành cho lao động hoạt động trong ngành xây dựng như Kỹ năng thiết kế (thiết kế, thông số kỹ thuật…) và Kỹ năng lập dự toán và ký kết xây dựng thì các nhân viên của công ty Việt Đăng lại chưa đáp ứng được kỳ vọng của các cán bộ quản lý. Để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững thì việc cải thiện các kỹ năng này của nhân viên để tạo ra nguồn nhân lực chất lượng có thể đảm đương các công việc cốt lõi của công ty là công việc mà công ty Việt Đăng cần sớm thực hiện. Bên cạnh đó, Ngoại ngữ lại là một trong những kỹ năng của nhân viên chưa được đánh giá cao tại công ty Việt Đăng. Việc bồi
  11. 9 dưỡng tiếng Anh cho đội ngũ nhân viên của công ty là cần thiết, đặc biệt là nhân viên ở khối kỹ thuật và nhân viên vận hành máy móc, trang thiết bị xây dựng. 2.2.3. Về trình độ nhận thức nguồn nhân lực Theo kết quả khảo sát, chỉ có một tiêu chí về nhận thức của nhân viên được cấp quản lý đánh giá tốt đó là Tuân thủ kỷ luật, an toàn lao động, với mức điểm trung bình đạt 3,52. Các tiêu chí Trách nhiệm trong công việc và Khả năng chịu áp lực công việc chỉ được đánh giá ở mức trung bình với số điểm trung bình lần lượt là 3,08 điểm và 3,04 điểm. Trong khi đó, các tiêu chí Thái độ tích cực đóng góp cho công ty và Khả năng thích nghi và điều chỉnh lại bị đánh giá thấp với mức điểm trung bình là 2,96 và 2,80. Theo phỏng vấn sâu với các cấp quản lý, thực tế tại công ty trách nhiệm của nhân viên trong công việc chưa cao thể hiện ở các điểm như nhân viên còn làm việc riêng trong giờ làm, một số nhân viên, công nhân không tự giác làm việc khi vắng mặt cán bộ quản lý, từ chối hoặc miễn cưỡng làm tăng ca… Qua việc thực hiện khảo sát có thể thấy phần lớn các nhân viên tự đánh giá đạt mức tốt nhất về vấn đề tuân thủ kỷ luật, an toàn lao động với điểm trung bình là 3,40 và khả năng chịu được áp lực công việc cao là 3,03. Đồng thời nhân viên tự đánh giá về khả năng thích nghi với sự điều chỉnh của công ty đạt ở mức độ thấp nhất với số điểm trung bình 2,69. 2.3. CÁC CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG 2.3.1. Chính sách sa thải, tuyển dụng Đối với công tác tuyển dụng: Việc tuyển dụng nhân viên được thực hiện theo quy trình nhất định, bắt đầu từ việc xác định nhu cầu vị trí, tiếp theo là mô tả
  12. 10 công việc, đăng tuyển, thu nhận hồ sơ, rà soát hồ sơ, tổ chức thi viết, thực hiện phỏng vấn và cuối cùng là quyết định tuyển dụng. Hiện nay, công ty Việt Đăng hai hình thức tuyển dụng là từ nguồn nội bộ và đăng tuyển công khai thông qua các kênh tuyển dụng như website, hội chợ việc làm, báo chí…; trong đó, công ty chú trọng đến nguồn nội bộ để tuyển dụng các nhân viên có kinh nghiệm trong ngành, đặc biệt là ở các vị trí quản lý. Đối với việc sa thải: Căn cứ quy định Bộ luật Lao động 2012, công ty quy định rất cụ thể về các trường hợp bị sa thải trong quy chế làm việc và nội quy lao động. 2.3.2. Chính sách đào tạo Có sự chênh lệch nhất định về số người được đào tào giữa kế hoạch và thực tế thực hiện. Điều này cho thấy công tác xác định nhu cầu đào tạo của công ty chưa được quan tâm đúng mức. Về nội dung đào tạo, công ty thường tổ chức các khóa đào tạo để lấy chứng chỉ hành nghề hoặc thi nâng bậc cho công nhân. Về hình thức đào tạo, công ty chủ yếu sử dụng hình thức Cán bộ quản lý/nhân viên có kinh nghiệm lâu năm đào tạo nhân viên mới tại công ty để đào tạo nhân viên mới. Đối với những nhân viên đã làm việc tại công ty từ 02 năm trở lên, công ty sẽ sử dụng hình thức Thuê giảng viên/chuyên gia về đào tạo tại công ty để bồi dưỡng, cập nhật các kiến thức, kỹ năng liên quan đến vị trí việc làm của nhân viên. Riêng đối với cấp cán bộ quản lý và các nhân viên ưu tú (có khả năng được đề bạt lên các vị trí cao hơn) sẽ được công ty Tổ chức các khóa đào tạo tập trung tại các trung tâm đào tạo hoặc Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước. 2.3.3. Tạo môi trƣờng tự học tập - Công ty khuyến khích hình thành thói quen tự học tập, tự nghiên cứu trong nhân viên.
  13. 11 - Để có thể hình thành văn hóa tự học trong công ty, trong những buổi họp giao ban, họp điều hành trong ban giám đốc, lãnh đạo công ty không chỉ giải quyết các vấn đề nảy sinh trong công việc mà còn cho phép các thành viên dự họp tham gia thảo luận, đóng góp ý kiến về các vấn đề, khuyến khích cán bộ, nhân viên mạnh dạn chỉ ra những điểm sai, hạn chế của cấp lãnh đạo để bản thân lãnh đạo tự hoàn thiện và cải tiến phương pháp quản trị, điều hành công việc. - Công ty cũng thành lập các đội, nhóm công tác, trong đó chỉ định cán bộ, nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm nhất trong nhóm có trách nhiệm hướng dẫn, chia sẻ và truyền đạt kiến thức cho các thành viên khác để cùng nhau hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất. 2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty Việt Đăng được tiến hành cho 03 nhóm đối tượng, bao gồm: lao động quản lý, lao động khối văn phòng và lao động khối thi công công trường. Đối với từng nhóm đối tượng lao động sẽ có những nhóm tiêu chuẩn đánh giá riêng. Đối với đối tượng 1 (cấp quản lý) thì các tiêu chuẩn sẽ hướng đến kết quả công việc của cả bộ phận và khả năng điều phối, quản lý công việc của bộ phận phụ trách quản lý. Đối với các đối tượng 2 (nhân viên khối văn phòng) các tiệu chuẩn đánh giá sẽ hướng đến kết quả công việc hoàn thành, khối lượng, tiến độ công việc và khả năng chủ động, phối hợp với đồng nghiệp trong công việc. Riêng đối với đối tượng 3 (nhân viên khối thi công công trường) các tiêu chuẩn đánh giá chính là kết quả hoàn thành công việc trong ngày, tùy từng vị trí sẽ có những tiêu chuẩn đặc thù riêng. Căn cứ vào điểm hợp hàng tháng, cán bộ nhân viên thuộc công ty sẽ được xếp loại theo 04 mức: A1 (hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ), A2 (hoàn thành tốt nhiệm vụ), B (hoàn thành nhiệm vụ
  14. 12 nhưng có một số hạn chế) và C (không hoàn thành nhiệm vụ). Bên cạnh đó, để tránh tình trạng những cán bộ đánh giá mắc lỗi thiên kiến vì kết quả đánh giá sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tiền thưởng của đơn vị/bộ phận và của nhân viên trong công ty, công ty áp dụng tỷ lệ khống chế xếp loại. 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THỜI GIAN QUA 2.4.1. Đánh giá chung a. Những kết quả đạt được - Lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực nên đã có sự đầu tư nhất định cho các chính sách nhằm phát triển nguồn nhân lực. - Công ty đã tổ chức tuyển dụng một cách chặt chẽ với đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn nghiệp vụ ngày càng cao nhằm đảm bảo cho hoạt động phát triển của doanh nghiệp đặt ra. - Bố trí sử dụng nhân lực một cách có hệ thống, đảm bảo về số lượng và chất lượng của các phòng ban trong công ty, tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của mình phục vụ cho tổ chức. - Công tác tổ chức đào tạo, trao dồi kỹ năng kiến thức ngày càng được nâng cao tại công ty. Các phòng ban có sự phối hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình giải quyết công việc, do đó chất lượng và hiệu quả công việc ngày càng được nâng cao, tạo thuận lợi cho bộ máy quản lý, kiểm soát và điều hành hoạt động hoạt động công ty diễn ra thuận lợi. - Công tác đánh giá thực hiện công việc được triển khai định kỳ giúp cán bộ quản lý và ban lãnh đạo công ty nắm bắt kịp thời tình hình thực hiện công việc của các cá nhân và tập thể lao động, từ đó có những điều chỉnh hợp lý để đảm bảo thực hiện được những mục tiêu chung.
  15. 13 b. Hạn chế, tồn tại - Công tác tuyển dụng tuy đã được quan tâm những công ty vẫn chưa quan tâm đúng mức đến việc liên kết với các trường đào tạo để tuyển dụng lao động nên có thể bỏ lỡ nguồn lao động chất lượng cao. - Công ty chưa xây dựng nội dung kế hoạch phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong tương lai. Do đó chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo dài hạn, nhu cầu đào tạo chưa được xác định một cách hệ thống, khoa học trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của tổ chức và phân tích kết quả đánh giá thực hiện công việc, chủ yếu từ đề xuất của từng đơn vị và bộ phận nghiệp vụ. - Nội dung đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng còn bất cập do chưa có quy chuẩn cụ thể, dẫn đến việc đánh giá kết quả sau quá trình đào tạo còn chưa được thực hiện chuẩn xác hoặc đôi khi lại bỏ qua. - Nhân sự đánh giá thực hiện công việc hiện tại chủ yếu là cán bộ quản lý thực hiện kiêm nhiệm, dẫn đến chưa bao quát hết được các công việc trong quá trình tiến hành đánh giá thực hiện công việc. - Nhân viên trong công ty còn thiếu tính chuyên nghiệp trong công việc, chưa thật sự tự giác nghiên cứu, học tập để nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp. 2.4.2. Nguyên nhân của hạn chế a. Nguyên nhân khách quan Các yêu cầu về an toàn lao động, chính sách lương tối thiểu, các quy định về việc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động cũng ảnh hưởng đến công tác phát triển nguồn nhân lực. Những doanh nghiệp, công ty có quy mô lớn với chính sách đãi ngộ, lương thưởng tốt hơn làm ảnh hưởng đến tư tưởng và tâm lý cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như gây khó khăn và gia tăng chi phí cho công tác tuyển dụng của công ty.
  16. 14 b. Nguyên nhân chủ quan - Chưa xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực hoàn chỉnh. Công tác phát triển nguồn nhân lực thiếu trọng tâm, trọng điểm, chưa chú trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực theo hướng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, nâng cao nhận thức và tạo động cơ thúc đẩy cho người lao động. - Nhận thức về tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực còn chưa thỏa đáng. Xem công tác quản trị nguồn nhân lực giống như quản trị nhân sự đơn thuần, chưa thấy hết tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực, trong đó có chức năng phát triển nguồn nhân lực. - Chính sách thu hút nguồn nhân lực chưa được xây dựng đây đủ, khoa học phù hợp với xu hướng mới. Nguồn tuyên dụng của công ty hiện nay chủ yếu là nguồn tuyên dụng nội bộ. - Khâu tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề còn bị động. Chưa thực sự được quan tâm đúng mức và xem như một hoạt động thường xuyên của công ty. CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VIỆT ĐĂNG 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Căn cứ vào môi trƣờng kinh doanh công ty a. Môi trường bên ngoài Kinh tế - xã hội Xu hướng phát triển ngành xây dựng đang tạo ra cơ hội phát triển cho công ty Việt Đăng khi chiến lược phát triển kinh doanh trong thời gian đến của công ty là tập trung vào phân khúc công trình Công nghiệp hạ tầng, Nhà cao tầng.
  17. 15 Chính trị pháp luật Đối thủ cạnh tranh Xét về tiềm lực của công ty Việt Đăng hiện nay, khả năng cạnh tranh là tương đối khả quan khi có nhiều kinh nghiệm xây dựng nhà máy và hạ tầng công nghiệp với các đối tác lớn như công ty Cổ phần Xây dựng Thành Quân, An Phong, Dinco, Delta… b. Môi trường bên trong Điểm mạnh: Công ty có nguồn lực tài chính vững mạnh, đảm bảo được nhu cầu phát triển kinh doanh của doanh nghiệp cũng như nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Đội ngũ cán bộ, nhà quản lý của công ty có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, đặc biệt là các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng công nghiệp – phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. Số lượng nguồn nhân lực có trình độ đại học, cao đẳng có xu hướng gia tăng qua các năm, là nguồn bổ sung chất lượng đảm bảo cho nhu cầu phát triển kinh doanh của công ty. Điểm yếu: Chưa có chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, cụ thể; Chưa hình thành được bộ máy quản lý phát triển nguồn nhân lực của công ty; Trình độ nhận thức và thái độ làm việc của một bộ phận nhân viên thuộc công ty còn hạn chế, thiếu tính chuyên nghiệp và tự giác trong công việc. 3.1.2. Căn cứ vào chiến lƣợc phát triển tại Công ty Cổ phần Xây dựng Việt Đăng a. Chiến lược phát triển của công ty Phát triển Việt Đăng trở thành một công ty thi công xây dựng
  18. 16 độc lập và chuyên nghiệp, nâng cao uy tín trên thị trường xây dựng Việt Nam và khu vực, trong đó tập trung công trình Công nghiệp hạ tầng, Nhà cao tầng. Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp đặc sắc và giàu tính nhân văn, giữ gìn môi trường làm việc lành mạnh, trong sạch, vun trồng những nhân tố lạc quan, năng động, không chùn bước trước mọi khó khăn thử thách nhằm chinh phục những đỉnh cao. Nỗ lực học hỏi tiếp thu và cập nhật những tiến bộ mới nhất về kỹ thuật công nghệ, về kiến thức quản lý và nghiên cứu đưa vào ứng dụng trong thực tiễn, không ngừng sáng tạo và đổi mới nâng cao sức cạnh tranh của công ty. b. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty Quan điểm của công ty là rất quan tâm và chú trọng tới công tác quản trị nhân lực. Để mọi hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong công ty có hiệu quả thì cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao. Do đó công ty đề ra những chính sách mới phù hợp nhằm thu hút và giữ chân nhân tài gắn bó với tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu phát triển của công ty là chính phục đỉnh cao. Trong thời gian tới, công ty sẽ xem xét lại cơ cấu tổ chức, rà soát lại đội ngũ lao động để lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên chuyển, luân chuyển nhân sự. Để mở rộng sản xuất kinh doanh, công ty phát triển nguồn nhân lực tăng cả về số lượng và chất lượng. Với mục tiêu chiến lược nâng cao uy tín của công ty, mở rộng thị trường, công ty sẽ phấn đấu xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ, kỹ năng, chuyên nghiệp, cụ thể: 3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Thứ nhất, cần xác định rõ nhu cầu tuyển dụng.
  19. 17 Thứ hai, cần hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty Thứ ba, công ty cần quan tâm nhiều hơn đến kênh tuyển dụng thông qua các trung tâm đào tạo nghề và các trường Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp và các cơ sở dạy nghề. Thứ tư, quá trình tuyển chọn phải được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể, cần phải có sự phối hợp chặt chẽ với các bộ phận nghiệp vụ kỹ thuật để có thể lựa chọn chính xác ứng viên công ty đang cần. Công ty cũng cần chuẩn bị sẵn sàng về vấn đề chi phí bởi vì để tìm được nguồn lao động phù hợp với mình thì công ty cần phải thực hiện nghiên cứu và tuyển chọn kỹ lưỡng. 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dƣỡng phát triển nguồn nhân lực a. Hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo - Trước hết, công ty phải xác định nhu cầu đào tạo dựa trên cơ sở phân tích công việc để xác định được các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng… cần thiết để thực hiện công việc; đánh giá kết quả thực hiện công việc để xác định được trình độ hiện có của người lao động. - Công ty cần xây dựng một bảng khảo sát cho cán bộ, nhân viên để biết được nhu cầu thật sự của cán bộ, nhân viên cũng như các kỹ năng kiến thức thật sự cần cho công việc của công ty. b. Xác định mục tiêu đào tạo - Mục tiêu phải cụ thể cho từng đối tượng đào tạo, từng khóa đào tạo cụ thể cũng như trong thời gian cụ thể. - Mục tiêu đào tạo đặt ra phải mang tính khả thi, đo lường được, đạt đến được, trong thời gian hữu hạn, phù hợp với tình hình của công ty và phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo đã xác định. c. Lựa chọn đối tượng đào tạo - Đối tượng được đào tạo phải phù hợp về tuổi, giới tính,
  20. 18 trình độ, kỹ năng ưu tiên đối tượng trẻ, có năng lực và mong muốn phát triển lâu dài trong công ty. - Phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. - Xem xét nhu cầu nguyện vọng của cá nhân người được đào tạo. Đối với những cá nhân muốn được đào tạo nâng cao tay nghề thì khi họ được đào tạo sẽ có tinh thần học hỏi vươn lên không ngừng có như vậy kết quả đào tạo mới cao và có ý nghĩa thực tiễn được. - Công ty nên sử dụng các kết quả đánh giá thực hiện công việc để chọn lựa. d. Đa dạng hóa các loại hình và chương trình đào tạo - Tăng cường đào tạo theo kiểu hội nghị, hội thảo trong công ty với quy mô phù hợp (20 - 35) người. - Nên tăng cường đào tạo theo kiểu xử lý tình huống cho đối tượng lao động khối thi công công trường. - Bên cạnh việc đa dạng hóa các phương pháp đào tạo, công ty cần phải đa dạng hóa các nội dung đào tạo. Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các phương pháp khác nhau để đào tạo không nên chỉ áp dụng cứng nhắc một vài phương pháp nhất định. e. Xây dựng đội ngũ giảng viên nội bộ - Tổ chức khóa đào tạo kỹ năng sư phạm cho cán bộ được phân công đào tạo trong ngắn hạn (3-6 tháng). - Các cán bộ phụ trách đào tạo cần đáp ứng những điều kiện, tiêu chuẩn như có phẩm chất đạo đức tốt; có bằng đại học trở lên phù hợp với lĩnh vực nghiệp vụ giảng dạy; có kinh nghiệm thực tế tối thiểu 05 năm trong lĩnh vực chuyên môn giảng dạy; có năng lực chuyên môn, am hiểu sâu và nắm vững nghiệp vụ giảng dạy...
nguon tai.lieu . vn