Xem mẫu
- - Quản trị học
QUẢN TRỊ HỌC
TỔ CHỨC
- Tổ chức
QUẢN TRỊ HỌC................................................................................................................... 128
TỔ CHỨC............................................................................................................................. 128
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC.................................................................................................. 130
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức........................................................................130
2. Sơ đồ tổ chức .........................................................................................................131
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC............................................................. 133
1. Chuyên môn hoá theo chức năng ............................................................................133
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý......................................................................135
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.......................................................135
4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng......................................................136
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức................................................................................137
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC.......................................................................138
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh........................................................................ 138
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh................................................................................138
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.............................................................................. 139
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức......................................................141
IV. QUYỀN HÀNH........................................................................................................142
1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức............................................................................ 142
2. Trách nhiệm.............................................................................................................144
3. Trách nhiệm giải trình............................................................................................ 145
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH.....................................................145
1. Phân chia quyền hành (phân quyền).......................................................................145
2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành ..................... 148
VI. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU...............................................149
VII. THIẾT KẾ TỔ CHỨC ...........................................................................................150
1. Tổ chức cơ giới khác biệt gì so với tổ chức hữu cơ.............................................151
2. Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức như thế nào?.................................152
3. Quy mô của tổ chức ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?................................152
4. Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?....................................................152
5. Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?..................................................153
VIII. CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC.......................................................... 154
1. Cấu trúc đơn giản là gì?..........................................................................................154
2. Tại sao công ty áp dụng cơ cấu chức năng...........................................................154
3. Cấu trúc sản phẩm là gi?.......................................................................................155
4. Cấu trúc ma trận .....................................................................................................156
5. Cấu trúc nền tảng nhóm là gì?............................................................................... 157
6. Tại sao có sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới......................................157
- - Quản trị học
CHƯƠNG VI:
Mục đích:
1. Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và chúng đã đưa ra sơ đ ồ t ổ
chức như thế nào
2. Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức
3. Những nguyên tắc cơ bản của phối hợp
4. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
5. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền ra quyết định
6. Sự khác nhau giữa quyền hành trực tuyến và quyền hành chức năng
7. Thế nào là thiết kế tổ chức
8. Cơ cấu cơ khí và cơ cấu hữu cơ
9. Những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức
10. Các loại hình cơ cấu tổ chức
****************
Phần này sẽ đề cập đến cơ cấu tổ chức hoặc một hệ thống chính thức cho phép các
nhà quản trị phân chia công việc, liên kết các nhiệm vụ và phân chia quyền hành và trách
nhiệm để đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách hiệu quả. Khởi đầu của việc nghiên
cứu tổ chức là xem xét các nhân tố của cơ cấu tổ chức và nhóm gộp các bộ phận chuyên
môn hoá, tiếp theo chúng ta sẽ bàn luận về cách thức các nhà quản trị hoặc các nhóm phân
chia công việc và phối hợp các nhiệm vụ như thế nào; xem xét mối quan hệ giữa quyền
hành và trách nhiệm. Sau đó, chúng ta khảo sát vấn đề phân quyền và các khía cạnh của việc
tập trung và phân tán quyền lực; xem xét vai trò của quyền hành trực tuyến và quyền hành
chức năng. Và cuối cùng là thiết kế tổ chức.
I. CƠ CẤU TỔ CHỨC
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên
kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp
nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm vi ệc cùng
nhau một cách hiệu quả, bằng cách:
1. Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động.
2. Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách
thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến.
3. Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy
tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc.
4. Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà qu ản tr ị đ ưa
ra các quyết định và giải quyết các vấn đề.
1. Những nhân tố của cơ cấu tổ chức
Để đạt được mục tiêu của tổ chức, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn nhân t ố c ơ b ản:
chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hợp tác, và quyền hành.
- Tổ chức
a. Chuyên môn hoá:
Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân
hoặc đội đã được đào tạo để thực hiện những nhiệm vụ đó . Ví dụ như ở công ty Dệt may
29 tháng 3, những nhà quản trị trung gian chịu trách nhi ệm trực ti ếp công vi ệc c ủa các đ ội
về sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. Những nhà qu ản tr ị ch ức năng th ường giám
sát một bộ phận riêng biệt, như marketing, kế toán, hoặc nguồn nhân l ực. Nh ư vậy, m ột
người có thể chuyên về một số các công việc quản trị khác nhau. Phần sau c ủa ch ương
này sẽ trình bày nguyên tắc chuyên môn hoá được ứng dụng như thế nào trong các hình
thức khác nhau của các bộ phận chức năng.
b. Tiêu chuẩn hoá:
Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá
trình thực hiện công việc của họ. Việc viết ra các thủ tục, mô tả công việc, những lời chỉ
dẫn và các quy tắc sẽ giúp thực hiện tiêu chuẩn hoá các khía c ạnh th ường ngày c ủa các
công việc. Các tiêu chuẩn cho phép các nhà quản trị đo lường sự thực hi ện c ủa các nhân
viên dựa vào các chỉ tiêu đã được thiết lập. Các bản mô t ả công vi ệc và nh ững m ẫu đ ơn
xin việc tiêu chuẩn hoá việc lựa chọn nhân viên và phát triển những ch ương trình hu ấn
luyện. Các tiếp cận này dường như mang tính cơ khí, nhưng n ếu các công vi ệc không
được chuyên môn hoá, nhiều tổ chức không thể đạt được mục tiêu của mình. Ở các công
ty như McDonald, Wendy, hoặc Burger King mỗi nhân viên có m ột công vi ệc v ới nh ững
tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng, chẳng hạn khách hàng có thể đợi th ời gian là bao lâu
ở bàn ăn để được phục vụ món khoai tây chiên nóng sốt kiểu Pháp.
c. Phối hợp:
Bao gồm những thủ tục chính thức và không chính thức hợp nhất những ho ạt đ ộng
của những cá nhân, các đội và các bộ phận khác nhau trong tổ chức . Trong các tổ chức
hành chính có cấu trúc chặt chẽ thường có các quy t ắc đ ược vi ết sẵn đ ủ đ ể liên k ết các
hoạt động giữa các cá nhân và bộ phận. Trong các t ổ ch ức có c ấu trúc không ch ặt ch ẽ nh ư
là những tổ chức phát triển phần mềm và các công ty marketing, sự ph ối h ợp c ần m ột s ự
nhạy cảm trong quản lý đối với những vấn đề của công ty, sự tự nguyện để chia sẻ trách
nhiệm và sự giao tiếp cá nhân hiệu quả.
d. Quyền hành:
Về cơ bản là quyền ra quyết định và hành động. Những tổ chức khác nhau s ẽ phân
bổ quyền hành khác nhau. Trong một tổ chức tập trung, những nhà quản trị c ấp cao đ ưa ra
các quyết định về mua hàng hoá nào và mua ở đâu, và truyền thông nh ững quyết đ ịnh này
đến những nhà quản trị cấp dưới. Trong những tổ chức phi tập trung, quyền đ ưa ra các
quyết định là của những nhà quản trị cấp thấp và các nhân viên làm việc trong đ ội. Các
công ty thường kết hợp cả hai cách tiếp cận bằng cách tập trung ở một vài chức năng (nh ư
kế toán và mua hàng) và phi tập trung ở những chức năng khác (nh ư marketing và ngu ồn
nhân lực).
2. Sơ đồ tổ chức
Một cách để hình dung các mối quan hệ bên trong về bốn nhân t ố c ơ b ản này c ủa c ơ
cấu tổ chức là tạo ra một sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan
hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một tổ chức . Hình VI-1 là sơ
đồ tổ chức của công ty FedEx, một nhà lãnh đạo thị trường trong ngành công nghi ệp d ịch
vụ giao hàng nhỏ. Sơ đồ tổ chức được trình bày một cách chi tiết về các chức danh của các
nhà quản trị bộ phận và xác định những nhóm làm việc trong các bộ phận theo những nhiệm
vụ cụ thể. Ví dụ các nhà quản trị của các bộ phận khác nhau như dịch vụ khách hàng,
- - Quản trị học
marketing quan hệ công chúng, quản lý các nhà bán lẻ có mối quan hệ báo cáo với phó giám
đốc phụ trách về marketing và dịch vụ khách hàng.
Chủ tich
tổng giám đốc
Phụ trách Truyền Giám đốc Giám đốc tài
sản suất Tư vấn chính
ngành & chính thông tổ chung
phủ chức
Phó chủ Phó chủ Phó chủ Phó chủ
Phó chủ Phó chủ
tịch phụ tịch tịch hệ tịch phụ
tịch phụ tịch &
trách hệ Marketing thống & tự trách tài
trách kiểm soát
thống vệ & dịch vụ động hoá sản & hậu
thương viên
tinh khách hàng cần
mại
Phó chủ tịch Phó chủ tịch Giám đốc Phỏ chủ tịch Phó chủ tịch
phụ trách nhân hoạt động trung sản phẩm hoạt động
sự quốc tế tâm dịch vụ điện tử vận tải
kinh doanh
Hình 0-1: Cơ cấu tổ chức của FedEx1
Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về bốn khía cạnh quan trọng của cơ cấu
tổ chức:
1. Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong tổ
chức. Ví dụ, những nhiệm vụ ở FedEx xếp lo ại các nhân viên theo tài năng và t ổ ch ức
cung ứng các dịch vụ theo các hệ thống vệ tinh để liên kết các hoạt động vận chuyển hàng
hoá.
2. Sự phân chia: Mỗi một bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhi ệm
vụ cần thiết đã được phân công. Ví dụ phó giám đốc phụ trách liên k ết các ho ạt đ ộng v ận
chuyển hàng hoá chịu trách nhiệm thực hiện những dịch vụ thường trực, chương trình chất
lượng, các chuyến bay và sự cung ứng, doanh thu.
3. Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám
đốc đến các nhà quản trị bộ phận cấp dưới, và chỉ ra m ối quan h ệ báo cáo tr ực ti ếp c ủa
các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình.
4. Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận trong
sơ đồ chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong tổ chức. Ở FedEx, phó giám
đốc điều hành báo cáo cho giám đốc. Những nhà quản trị trung gian về marketing và phục vụ
khách hàng, tài sản và hậu cần, kinh doanh quốc tế, các hoạt động khác nữa báo cáo cho phó
giám đốc điều hành
Những lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức đã được bàn cãi trong nhi ều năm. M ột l ợi
ích của sơ đồ tổ chức là chỉ rõ các nhân viên là những phần như thế nào c ủa toàn b ộ t ổ
chức liên kết cùng nhau. Nó cũng ám chỉ những nhiệm vụ đ ược chuyên môn hoá c ủa h ọ có
mối quan hệ với toàn bộ tổ chức như thế nào. Nhờ thế, mỗi người bi ết đ ược ai phải báo
1
Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum, “Management- A competetency based approach, 9 th ed,
Copyright ©2003 by Thomson South-Western, p. 326
- Tổ chức
cáo với ai và ở đâu để giải quyết một vấn đề cụ thể. Sơ đồ cũng giúp cho các nhà qu ản tr ị
phát hiện những khe hỡ của quyền hành hoặc sự quá tải của nhiệm vụ.
Một bất lợi chủ yếu của sơ đồ tổ chức là nó chỉ như là m ột m ảnh gi ấy - đôi khi
không có nhiều giá trị. Đơn giản là sơ đồ tổ chức không th ể ch ỉ ra m ọi đi ều c ủa m ột c ơ
cấu tổ chức và cũng không chỉ ra cách thức sẽ được làm. Ví d ụ, nó không th ể ch ỉ ra ai s ẽ
có ảnh hưởng lớn đến tổ chức và đâu là những kênh không chính th ức quan tr ọng trong
hoạt động truyền thông. Ngoài ra, các nhân viên có thể hi ểu m ột cách không đúng v ề hoàn
cảnh và quyền lực trong công việc của họ. Những bất lợi này có th ể đ ược khắc ph ục n ếu
sơ đồ tổ chức được sử dụng vì mục tiêu mong muốn - m ục tiêu đ ược dùng đ ể gi ải thích
một cơ cấu chính thức, cơ bản của toàn bộ tổ chức.
II. CHUYÊN MÔN HOÁ TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá trong tổ chức chỉ ra hai trong b ốn nhân t ố c ơ b ản c ủa c ơ c ấu t ổ
chức: chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá. Chuyên môn hoá liên quan đến việc chia nhỏ
công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hoá trong tổ
chức. Nó cũng bao gồm việc phân chia các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ.
Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ lo ại chuyên môn hoá nào trong b ốn lo ại: theo
chức năng, theo khu vực, theo sản phẩm (hàng hoá/hay dịch v ụ) và theo khách hàng. Phân
chia công việc là bước đầu tiên trong phân chia các bộ phận chuyên môn hoá trong t ổ ch ức,
nhưng các cá nhân được nhóm gộp như thế nào phụ thuộc vào mục tiêu của tổ chức 1.
Điều cốt lõi để phân chia các bộ phận chuyên môn hoá hi ệu quả liên quan đến việc
tổ chức con người và các hoạt động, cũng như cách ra quyết đ ịnh xuyên su ốt toàn b ộ t ổ
chức. Trong những công ty lớn và phức tạp như Johnson và Johnson, Chevron và Levi
Strauss, hiện đang sử dụng nhiều hình thức khác nhau về phân chia các b ộ phận chuyên
môn hoá ở các cấp bậc tổ chức khác nhau để tạo thuận lợi cho ho ạt đ ộng c ủa t ổ ch ức.
Như Levi Strauss có tám đơn vị sản phẩm, gồm có Jeanswear, Womenswear, ... và đây là
cách phân chia theo sản phẩm. Mỗi đơn vị sản phẩm thì đ ược phân chia thành các đ ơn v ị
chức năng như kế toán, sản xuất, và marketing, chúng sẽ hỗ trợ cho hoạt động của đơn vị
sản phẩm.
1. Chuyên môn hoá theo chức năng
Chuyên môn hoá theo chức năng là sự nhóm gộp các nhóm ho ặc các b ộ ph ận theo
những lĩnh vực chức năng riêng biệt như sản xuất, marketing, và tài chính. Chuyên môn
hoá theo chức năng nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và
các nguồn lực để họ cùng nỗ lực để thực hiện các nhiệm vụ. Chuyên môn hoá theo chức
năng là hình thức được chấp nhận và được sử dụng r ộng rãi nh ất trong các t ổ ch ức hi ện
nay.
Nhiều chức năng đa dạng trong tổ chức phụ thuộc vào bản chất của tổ chức. Ví dụ,
trong các bệnh viện không có các bộ phận phát triển sản xuất, nhưng sẽ có các phòng cấp
cứu, bộ phận điều dưỡng. Ở trường học không có bộ phận sản xuất nhưng lại có bộ phận
đào tạo và quản lý sinh viên...
Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế.
Hiệu quả của hình thức này thể hiện rõ trong các tổ chức nhỏ chỉ sản xu ất m ột tuyến sản
phẩm vì tạo ra một hệ thống quyền hành rõ ràng và quyền đưa ra các quyết đ ịnh. Trong
các công ty lớn được tổ chức theo chức năng thường phân công trách nhi ệm và quy ền hành
cho một vài bộ phận và được giám đốc giám sát, nên trách nhi ệm về kết quả hoạt đ ộng
1
For the historical purists, Adam Smith referred to work specialization as division of labor.
- - Quản trị học
của tổ chức hoặc lợi nhuận chỉ được gánh vác duy nhất bởi giám đốc. Phân chia các b ộ
phận trong tổ chức theo chức năng có những thuận lợi và khó khăn như sau:
a. Những thuận lợi của chuyên môn hoá theo chức năng.
Chuyên môn hoá theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho tổ chức vì tạo ra m ột
cơ cấu tổ chức giản đơn. Đây thường là hình thức tốt nhất cho các tổ chức kinh doanh theo
sản phẩm hoặc khu vực địa lý. Cơ cấu này có chi phí quản lý thấp b ởi vì m ỗi b ộ ph ận
chuyên môn hoá sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghi ệm và các ngu ồn l ực. S ự tho ả mãn
trong công việc có cơ hội gia tăng khi các nhân viên có th ể c ải thi ện nh ững k ỹ năng
chuyên môn của họ bằng cách làm việc với những nhân viên khác trong cùng lĩnh v ực ch ức
năng. Các nhân viên có thể nhìn thấy một cách rõ ràng con đường nghề nghiệp đã được xác
định trong các bộ phận chuyên môn của họ. Điều này cho phép dễ dàng thuê tuyển và thúc
đẩy các nhân viên phát triển các kỹ năng, giải quyết vấn đề theo từng lĩnh vực chuyên môn
riêng biệt.
b. Những khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo chức năng.
Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng tr ở nên rõ ràng khi m ột
tổ chức đa dạng hoá theo sản phẩm hoặc thị trường. Ví dụ, General Electric đa dạng các
sản phẩm từ đèn chiếu sáng đến tủ lạnh. Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh
chóng được khi các nhân viên phải làm việc theo cách thông qua các chi nhánh c ủa c ơ c ấu
tổ chức của họ để được phê chuẩn. Ví dụ một đại diện bán hàng có th ể m ất m ột đ ơn
hàng bởi vì cô ta phải đợi nhà quản trị bán hàng xin được nhà quản trị sản xu ất đ ể đ ưa ra
một quyết định danh mục hàng hoá. Ngoài ra khi có sự xích mích xảy ra gi ữa các b ộ ph ận
chức năng, các nhà quản trị phải tốn nhiều thời gian để giải quyết những vấn đề liên quan.
Việc xác định mức độ trách nhiệm và thành tích của các nhân viên ở các chức năng khác
nhau là rất khó khăn. Nói cách khác, nhà quản trị cấp cao không th ể xác đ ịnh m ột cách d ễ
dàng bộ phận nào- sản xuất, hay bán hàng hay tài chính chịu trách nhi ệm về vi ệc gi ảm sút
của lợi nhuận.
Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết
những hoạt động của của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau. Các bộ phận
chuyên môn chức năng có xu hướng nhấn mạnh vào mục tiêu của bộ phận mình mà không
quan tâm nhiều đến mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Hơn nữa khi các nhân viên chức năng
bắt đầu lo lắng về sự tinh thông nghề nghiệp của họ, họ có thể gây phiền toái cho những
chức năng khác. Những nhân viên có một lòng trung kiên với chức năng của mình có thể có
một tiêu cực là trở thành một rào cản đối với sự nhận thức và hợp tác liên kết với các thành
viên của các bộ phận chức năng khác. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo
chức năng được tóm tắt ở biểu sau (biểu VI-1)
Biểu 0-1: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá theo chức năng
Những thuận lợi Những khó khăn
Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ năng Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ thường xuyên
Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp Hạn chế sự liên kết giữa các bộ phận trong tổ
tác trong cùng lĩnh vực chức năng chức
Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp và đào tạo Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận
Cho phép các nhà quản trị và cấp dưới chia sẻ Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó khăn
kinh nghiệm nghề nghiệp của nhau Tập trung vào các bộ phận chức năng mà không vì
Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật chất lượng những vấn đề và mục tiêu của tổ chức
cao Phát triển các nhà quản trị chuyên gia trong từng
Ra quyết định tập trung lĩnh vực riêng biệt
- Tổ chức
2. Chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Chuyên môn hoá các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một
khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị, chứ không phải là phân chia các bộ
phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhi ệm v ụ vào
một văn phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử d ụng trong nh ững t ổ ch ức ho ạt
động ở nhiều khu vực địa lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur
Andersen, và Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhi ều khu v ực đ ịa lý khác
nhau. Nhiều công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc
thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các
thị trường ở những quốc gia khác nhau.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý
Những lợi ích của chuyên môn hoá theo khu vực địa lý ch ủ yếu là nh ững l ợi ích v ề
khách hàng, sản xuất,... Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng,
nó có thể đáp ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường. Đối với hoạt động
sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh đ ược đ ịnh v ị
với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung c ấp. Hơn n ữa, vì sự chú ý c ủa
các bộ phận theo khu vực được tập trung hơn nên các nhà quản trị có khả năng sử dụng
năng lực quản trị của họ để tổ chức sự nỗ lực của cấp dưới nhằm tho ả mãn nhu c ầu
khách hàng.
b. Những bất lợi của chuyên môn hoá theo địa lý.
Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và ph ối h ợp đ ối v ới
các nhà quản trị cấp cao. Để đảm bảo sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng
chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho t ất c ả các v ị trí. M ột
lý do để làm như vậy là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chu ẩn b ất k ể v ị trí đ ịa lý
nào, điều này rất là khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại th ực hi ện
theo những cách riêng của mình. Hơn nữa, các nhân viên có th ể nhấn m ạnh vào m ục đích
của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hi ện trong khu v ực đ ịa lý c ủa
chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức. Hơn n ữa, hầu hết nh ững b ộ ph ận chuyên môn ch ức
năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho t ổ
chức. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý đ ược tóm t ắt
ở biểu sau (biểu VI-2)
Biểu 0-2: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo địa lý
Những thuận lợi Bất lợi
Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt ở một Tất cả các chức năng - kế toán, mua sắm,
vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian và chi phí sản xuất, dịch vụ khách hàng là nhân đôi
Có cơ hội để đào tạo các nhà quản trị tổng quát trong mỗi khu vực địa lý.
Nắm bắt được những vấn đề của khách hàng Có thể gây ra sự xung đột giữa mục tiêu
của vị trí địa lý và mục tiêu của công ty
Phương thức này phù hợp với các tổ chức hạn
Cần những quy tắc và quy định chung để
chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở
rộng theo khu vực địa lý hợp tác và đảm bảo sự đồng nhất về chất
lượng của các vị trí
3. Chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm.
Khi một tổ chức tăng trưởng, những hạn chế của chuyên môn hoá theo ch ức năng và
vị trí địa lý bắt đầu làm lu mờ những điểm mạnh của chúng. Những điểm yếu này trở nên
rõ ràng hơn khi một tổ chức mở rộng các tuyến sản phẩm và thu hút nh ững khách hàng
khác nhau. Để đáp ứng hoàn cảnh này các nhà quản trị c ấp cao thường sử d ụng hình th ức
chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm. Chuyên môn hoá theo sản phẩm phân chia tổ
- - Quản trị học
chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xu ất, và
marketing các sản phẩm và dịch vụ của chính nó. Các tổ chức kinh doanh lớn trên thế giới
thường sử dụng hình thức phân chia các bộ phận chuyên môn theo sản phẩm này, ch ẳng
hạn như tại các công ty Procter & Gamble, Novartis, và Samsung ... Nh ững công ty này đã
bắt đầu với một sự liên kết phân chia các bộ phận theo chức năng và khu vực địa lý, nhưng
sự tăng trưởng của công ty và việc không đủ khả năng phục vụ các nhu c ầu c ủa nh ững
khách hàng cụ thể, nên cấu trúc này đã không phù hợp và không kinh t ế, vì th ế h ọ đã phát
triển và tổ chức các bộ phận chuyên môn hoá theo sản phẩm.
a. Những lợi ích của chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm
Chuyên môn hoá theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào
một tuyến sản phẩm riêng biệt. Cách phân chia này cho phép tính toán một cách chính xác
chi phí, lợi nhuận, và thuận lợi trong việc đánh giá những thành công hay th ất b ại c ủa m ỗi
tuyến sản phẩm cụ thể. Ngoài ra, các nhà quản trị sản phẩm có thể phát triển nh ững năng
lực đặc biệt để phân biệt hoặc tạo nên các lợi thế chiến lược theo m ỗi tuyến s ản ph ẩm.
Những lợi ích tiềm tàng khác còn bao gồm như chi phí thấp hơn về nguyên v ật li ệu, chi
phí chuyên chở, và lao động. Về marketing, vị trí là gần khách hàng h ơn và đi ều đó có th ể
cho phép phục vụ khách hàng tốt hơn. Nhân viên bán hàng có th ể dành nhi ều th ời gian h ơn
cho hoạt động bán hàng và ít thời gian hơn cho đi lại. Vi ệc gần gũi khách hàng có th ể giúp
các nhà quản trị bán hàng nhận thức được những phương thức marketing có th ể thành công
trong một khu vực cụ thể
b. Bất lợi của chuyên môn hoá theo sản phẩm.
Bởi vì các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng
nguồn lực có thể không hiệu quả. Ngoài ra, các sản phẩm có thể có tính th ời v ụ cao chính
là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân. Vì th ế các công ty đ ối
mặt với sự chọn lựa giữa thuyên chuyển nhân viên đến các tuyến sản phẩm ho ặc cho ngh ỉ
việc. Cả hai giải pháp đó đều làm cho chi phí nhân công tăng cao. N ếu nhu c ầu sản phẩm
có tính thời vụ thấp thì sự liên kết giữa các tuyến sản phẩm cũng rất khó khăn. Nhân viên
có xu hướng tập trung vào mục tiêu theo sản phẩm riêng biệt c ủa h ọ h ơn là vào m ục tiêu
chung của toàn công ty. Điều này sẽ làm giảm lợi thế cạnh tranh của tổ ch ức. Nh ững
thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm được tóm tắt ở biểu
sau (biểu VI-3)
Biểu 0-3: Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo sản phẩm
Những thuận lợi Bất lợi
Phù hợp với những thay đổi nhanh chóng đối Không thể sử dụng các kỹ năng và các nguồn
với một sản phẩm lực một cách hiệu quả
Cho phép thấy được cụ thể từng tuyến sản Không tạo sự hợp tác của những tuyến sản
phẩm phẩm khác nhau
Khuyến khích quan tâm đến nhu cầu của Phát triển những chính sách trong phân chia các
khách hàng nguồn lực
Xác định trách nhiệm một cách rõ ràng Giới hạn việc giải quyết vấn đề một tuyến
Phát triển những nhà quản trị tổng quát sản phẩm đơn nhất
Khó điều động các nguồn nhân lực thuộc các
tuyến sản phẩm
4. Chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng
Chuyên môn hoá theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại
khách hàng được phục vụ. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo
đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào
- Tổ chức
các nhãn hiệu mà nó sản xuất và bán. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách
hàng đang ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách
hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách
hàng khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh
hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các
đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn.
Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo khách hàng.
Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu c ầu c ủa
khách hàng. Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác bi ệt nhau và hình th ức
phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào những lo ại nhu cầu đó. Tuy nhiên sự chuyên
môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do ph ải c ố
gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Nh ững n ỗ l ực này có
thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí s ản xu ất s ẽ gia
tăng. Những thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng đ ược tóm
tắt ở biểu sau (biểu VI-4).
Biểu 0-4: Thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hoá bộ phận theo khách hàng
Thuận lợi Bất lợi
Cho phép tập trung vào khách hàng Không khuyến khích việc liên kết các khách hàng
Nhận diện được những khách hàng chủ Phát triển các chính sách trong phân phối các
yếu, thích hợp để hiểu được những nhu nguồn lực
cầu của khách hàng Nhân viên cảm thấy áp lực từ khách hàng để nhận
Phát triển những nhà quản trị ủng hộ khách được những quyền lợi của họ
hàng Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng
riêng biệt
5. Lựa chọn cơ cấu cho tổ chức
Không một loại chuyên hoá bộ phận nào là tốt nhất cho m ọi hoàn c ảnh. Các nhà
quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp v ới nhu c ầu c ủa tổ chức của mình.
Sau đây là những đặc điểm có thể tham khảo để giúp cho các nhà qu ản tr ị quyết đ ịnh lo ại
cơ cấu nào là phù hợp nhất đối với tổ chức của mình. Những công ty in ấn và nh ững công
ty có quy mô nhỏ, có những sản phẩm tiêu chuẩn hoá và các khách hàng đa d ạng, c ần s ự
nhạy cảm có thể thích hợp nhất với cơ cấu chuyên môn hoá theo ch ức năng. Công ty
Procter &Gamble, Johnson & Johnson và các công ty có quy mô l ớn và đa d ạng hoá tuy ến
sản phẩm thì chuyên môn hoá các bộ phận theo sản phẩm là thích h ợp nh ất. Merk và
những công ty khác trong ngành dược đã sử dụng chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo s ản
phẩm và khách hàng là phù hợp nhất. Công ty Disney, Exxon và nh ững công ty khác ho ạt
động trên nhiều vùng lĩnh thổ khác nhau trên thế giới nên cơ cấu theo vị trí địa lý là phù
hợp hơn cả.
Biểu 0-5: Đặc điểm của tổ chức và chuyên môn hoá các bộ phận
Đặc điểm tổ chức Cách chuyên môn hoá bộ phận
Quy mô nhỏ Chức năng
Toàn cầu Vị trí địa lý
Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Khách hàng
Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế Khách hàng
Khách hàng tiềm năng là đa dạng Sản phẩm
Khách hàng tiềm năng là ổn định Chức năng và khách hàng
- - Quản trị học
Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Sản phẩm
Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Chức năng
Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Địa lý và khách hàng
Rõ ràng, việc lựa chọn cách chuyên môn hoá bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh.
Một vài công ty thậm chí sử dụng tất cả bốn loại chuyên môn hóa b ộ phận đã trình bày ở
trên. Ví dụ công ty toàn cầu Novartis hoạt động trong lĩnh v ực sinh h ọc và hoá h ọc, có
doanh thu 24,3 tỉ USD, tổng hành dinh đóng ở Basel, Switzerland ho ạt đ ộng ở h ơn 70 qu ốc
gia trên thế giới. Do sự khác biệt về tuyến sản phẩm và văn hoá, nên nó t ổ chức theo t ừng
quốc gia (Pháp, Hoa Kỳ, Canada, Úc), tuyến sản phẩm (chăm sóc sức kho ẻ, tr ồng tr ọt, hóa
học), chức năng (nghiên cứu và phát triển, marketing, tài chính), và khách hàng (b ệnh vi ện,
và những tổ chức khác). Chúng ta có thể tham khảo cách chuyên môn hoá b ộ ph ận cho t ổ
chức theo đặc điểm của chúng ở biểu trên (VI-5)
III. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC
Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức thực hiện phân công công vi ệc trong t ổ
chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các ho ạt đ ộng. Vì v ậy, đ ể đ ạt đ ược
các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế ho ạch và các nhiệm v ụ ph ải ph ối h ợp v ới
nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức s ẽ b ị tr ở ng ại, lãng phí
và có thể thất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố c ơ b ản c ủa thi ết k ế t ổ
chức. Nhiều nhà quản trị cho rằng, những con người tốt có thể làm vi ệc trong b ất kỳ lo ại
tổ chức nào, nhưng vẫn phải khẳng định rằng, sự hợp tác hữu hi ệu v ới nh ững ng ười khác
mới là một tài sản có giá trị lớn. Trong bóng đá thì làm vi ệc t ập th ể m ới là n ền t ảng cho
mọi thành công. Trong suốt những buổi luyện tập, huấn lu ện viên c ố gắng thay đ ổi l ối
chơi cá nhân thành một đội chuyên môn theo chức năng liên kết nhịp nhàng. Các c ầu th ủ
xác định chức năng của mình như một phần của một n ỗ lực h ợp tác, xem m ỗi nhi ệm v ụ
liên quan như thế nào đến các nhiệm vụ khác và liên kết các nhiệm vụ này trong toàn đ ội.
Sự phối hợp đòi hỏi các cầu thủ thực hiện các chức năng c ủa h ọ m ột cách đ ặc bi ệt khi h ọ
ở vào một ví trí bất ngờ của trận đấu. Tương tự như thế, các nhà quản trị phải khuyến
khích nhân viên để lợi ích cá nhân của họ phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ ch ức,
tuy nhiên vẫn có thể phải cải tiến khi tình huống yêu cầu.
Trong phần này chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên
tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát.
Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong qu ản
lý.
1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh
Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nh ất.
Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo v ới ai, nói m ột cách
khác là cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất. Th ực hi ện theo nguyên t ắc này
sẽ đảm bảo giảm thiểu sự lộn xộn trong tổ chức bởi nó xác định rõ ai đưa ra quyết định và
ai thực hiện, còn ngược lại sẽ dẫn đến những vấn đề nghiêm tr ọng về tinh th ần và năng
suất lao động.
2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh
Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp
thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công m ột cách rõ
ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt. Ví dụ như trong các đại h ọc theo vùng, thì ông
- Tổ chức
trưởng Khoa phải báo cáo với hiệu trưởng và hiệu trưởng thì phải báo cáo v ới ông giám
đốc phục trách đại học vùng. Việc tuân thủ một cách nghiêm ngặt nguyên t ắc chu ỗi m ệnh
lệnh đòi hỏi các thông tin liên lạc đến tất cả công vi ệc gi ữa các nhân viên trong nh ững b ộ
phận sản xuất khác nhau ở cùng một cấp bậc phải được sự đồng ý của nh ững nhà giám
sát riêng từng bộ phận của họ. Rõ ràng sự tuân thủ tri ệt đ ể nguyên t ắc này s ẽ tiêu t ốn
nhiều thời gian và tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức. Trên th ực t ế, các
mối quan hệ không chính thức có thể liên kết các bộ phận nhảy bậc để t ạo đi ều ki ện
thuận lợi cho việc giải quyết các vấn đề và truyền thông trong tổ chức.
3. Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát
Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo
trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản tr ị không th ể giám sát m ột cách hi ệu
quả một số lượng lớn cấp dưới . Tầm hạn kiểm soát là một một khái niệm không mới m ẻ
trong các tổ chức. Một quan điểm truyền thống của quản trị cho rằng số l ượng lý t ưởng
mà cấp dưới báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị c ấp trên nên lớn h ơn b ốn và không
vượt quá mười hai người. Trong hầu hết các trường hợp, những tổ chức thành công trong
tương lai sẽ có các cấu trúc phẳng, điều đó gắn liền với ít c ấp bậc quản trị hơn. Nhi ều
công ty (như Công ty Kỹ thuật Lucent, Boeing, Xerox, và m ột số công ty khác) đã có c ơ
cấu phẳng bằng cách giảm các nhà quản trị trung gian gi ữa những nhà qu ản tr ị CEO (c ấp
cao) và những nhà quản trị tác nghiệp. Cách tiếp cận này m ở rộng tầm hạn ki ểm soát, v ới
một số lượng lớn các nhân viên báo cáo cho m ỗi nhà qu ản tr ị. Ví d ụ, khi ông Lee Byung-
Chull sáng lập công ty Samsung vào năm 1938, có toàn bộ 40 nhân viên. Ho ạt đ ộng khi đó
của nó là sản xuất phân bón cung cấp cho nông dân ở phía Nam Hàn Quốc. Bản thân ông ta
biết từng nhân viên và khách hàng. Ngày nay, Samsung đ ược lãnh đ ạo b ởi ông Lee Kun
Hee, Người đang quản lý hơn 160.000 nhân viên, những nhân viên này đ ược thuê cho m ột
trong 88 công ty khác nhau của Samsung, được sắp xếp t ừ s ản xu ất con chip đi ện t ử cho
đến ô tô. Hee đã phân quyền ra quyết định cho các giám đốc c ủa từng công ty. Các giám
đốc của công ty có các mục tiêu và các nhiệm vụ đã được phân công m ột cách rõ ràng, các
bộ phận được phân chia ra để dễ quản lý. Không có một con số thích hợp là bao nhiêu để
một nhà quản trị có thể giám sát một cách hiệu quả. Nhưng t heo lý thuyết, khi một công
việc rất phức tạp, tầm hạn kiểm soát nên hẹp tương đối. Điều này cho phép các nhà qu ản
trị dành nhiều thời gian cho mỗi thuộc cấp của mình để giúp đ ỡ h ọ đ ương đ ầu v ới s ự
phức tạp của công việc. Ngược lại, khi công việc được tiêu chuẩn hóa cao và th ường
xuyên lặp lại, một nhà quản trị sẽ không phải dành thời gian nhiều để hỗ trợ từng nhân
viên, tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
Tầm hạn kiểm soát là biến số căn bản của tổ chức vì nhiều lý do. Nó v ạch rõ ranh
giới cấp quản trị tồn tại trong tổ chức. Một tổ chức duy trì một tầm hạn kiểm soát t ương
đối hẹp sẽ có nhiều cấp quản trị hơn một tổ chức có cùng số lượng nhân viên nhưng có
tầm hạn quản trị rộng hơn. Hình VI- 2 minh họa rằng tầm hạn ki ểm soát và c ấp qu ản tr ị
có mối quan hệ với nhau:
Tầm hạn kiểm soát rộng Tầm hạn kiểm soát hẹp
- - Quản trị học
Hình 0-2: Tầm hạn quản trị và cấp quản trị
a. Tầm hạn kiểm soát rộng:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc c ấp có m ối quan h ệ báo cáo
với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị là ít.
b. Tầm hạn kiểm soát hẹp:
Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là hẹp thì số thuộc c ấp có m ối quan h ệ báo cáo
với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều.Tuy nhiên, có bốn nhân t ố quyết đ ịnh t ầm
hạn kiểm soát tốt nhất cho bất kỳ tình huống nào (mục c).
c. Tầm hạn kiểm soát và cấp quản trị
Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thì thường đi liền với hệ thống trực
tuyến dài và quản lý quan liêu. Thông thường, điều này được cho là không có hi ệu qu ả đ ối
với môi trường thay đổi nhanh. Mặt khác, các nhà quản trị trong các t ổ ch ức có nhi ều c ấp
bậc quản lý thường có ít nhân viên thuộc cấp để chỉ đạo và dường nh ư không b ị quá t ải
hay phụ trách quá nhiều. Thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát thuộc c ấp, các nhà qu ản tr ị
như vậy sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống, ra quyết định có hi ệu quả, và tổ
chức thực hiện quyết định của mình. Thông thường, họ có thể là có hi ệu qủa h ơn các nhà
quản trị trong cơ cấu ít cấp bậc quản trị.
Ngược lại, các nhà quản trị trong những tổ chức có tầm ki ểm soát r ộng có quy ền ra
quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp. Họ có thể cảm thấy bị phi ền
nhiễu, thất vọng và không thể đối phó hiệu quả với những vấn đề quản tr ị n ếu không có
sự giám sát của họ trong công việc. Tầm hạn kiểm soát này th ường đ ược cho rằng thu ận
tiện đối với việc ra quyết định theo cơ chế không tập trung, tham gia vào đi ều hành c ủa
các cấp quản trị và đáp ứng đối với những thay đổi của môi trường. T ầm hạn ki ểm soát
rộng được đề nghị sử dụng cho các trường hợp mà nhu cầu về tự quản trị và sự sáng t ạo
trong nhân viên nhiều hơn, và nhờ vậy có thể đạt được kết quả tốt h ơn trong vi ệc phát
triển nhân viên.
Rõ ràng, ưu và nhược điểm của cả hai dạng tầm hạn kiểm soát này là rất khác nhau.
Vì vậy các nhà tổ chức phải chọn tầm hạn kiểm soát mà nó hỗ trợ những mục tiêu chiến
lược và điều hành cụ thể của tổ chức. Ví dụ nhiều công ty tầm cỡ toàn cầu có thể tìm thấy
nhu cầu tầm hạn kiểm soát hẹp tương đối ở những cấp quản trị cao hơn của tổ chức.
Những thách thức của quản lý do sự khác biệt về địa lý và văn hóa trong những đơn v ị ho ạt
động có thể cần một tầm hạn quản trị hẹp hơn.
d. Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát
Khi đi tìm những nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn một tầm hạn kiểm soát hiệu
quả, các nhà nghiên cứu xác định được rằng, ngoài những yếu tố như tính chất phức tạp của
công việc, tài năng của nhà quản trị ..., thì chính thời gian mà nhà quản trị dành cho m ỗi
thuộc cấp trực tiếp của mình nhiều hay ít sẽ ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát là rộng hay
hẹp. Sau đây là những nhân tố đó.
1. Năng lực của nhà quản trị và nhân viên. Nếu nhà quản trị hoặc nhân viên là mới
bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng họ cần một sự giám sát nhiều hơn để thực hi ện
nhiệm vụ đó. Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghi ệm thì t ầm h ạn qu ản tr ị có th ể h ẹp
hơn.
2. Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát. Nếu các
nhiệm vụ là như nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm h ạn ki ểm soát có
thể là rộng. Ngược lại, nếu nhà quả trị phải giám sát những nhi ệm v ụ không gi ống nhau
- Tổ chức
thì tầm hạn kiểm soát hẹp là thích hợp. Ví dụ, ở Starbucks, tầm hạn kiểm soát đ ối v ới khu
vực kho bán lẻ là rộng bởi vì các nhà quản trị có thể tập trung vào m ột tuyến sản phẩm: cà
phê và những chất phụ gia của nó. Những sản phẩm khác bi ệt và nhi ều h ơn thì t ầm h ạn
kiểm soát nên hẹp hơn.
3. Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị. Một nhà quản
trị nên biết về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn
đề mà nhân viên dưới quyền có thể phải đối mặt. Nếu nhà qu ản tr ị hi ểu bi ết nhi ều h ơn
về những nhân tố bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn.
4. Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: Những quy tắc rõ ràng và các
thủ tục hoạt động theo những tiêu chuẩn sẽ giảm bớt sự cần thiết hỗ trợ của các nhà quản
trị. Ví dụ, ở Jiffy Lube, những quy tắc có phạm vi rộng chi ph ối nhi ệm v ụ và hành vi c ủa
các nhân viên. Sự tin cậy lớn hơn về các quy tắc và những thủ tục ho ạt đ ộng chuẩn m ực,
tầm hạn kiểm soát có thể rộng hơn nhờ vào những quy tắc đó.
4. Sự phối hợp và chuyên môn hoá trong tổ chức
Trong bất kỳ tổ chức nào đều tồn tại tình trạng căng th ẳng gi ữa h ợp tác và chuyên
môn hoá các bộ phận. Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là m ạnh h ơn quyền l ực đ ể
chuyên môn hoá các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hoá chức năng làm việc tốt nhất.
Nói chung, khi một vấn đề xảy ra , những nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động
của các bộ phận chức năng khác nhau (như bán hàng, marketing và phân ph ối) m ột cách
nhanh chóng để tìm ra một giải pháp. Trong nhiều hoàn cảnh chuyên môn hoá các b ộ ph ận
bảo đảm một mức độ cần thiết cho hợp tác. Khi quyền lực bắt buộc h ợp tác và chuyên
môn hoá các bộ phận là cân bằng, thì hình thức chuyên môn hoá các b ộ ph ận theo khách
hàng là tốt nhất. Cơ cấu khách hàng đặt trọng tâm vào xung đột gi ữa nhu c ầu c ủa nhà
quản trị sản phẩm và nhu cầu của các bộ phận chức năng để thoả mãn nhu cầu c ủa khách
hàng và để cung cấp sự hỗ trợ kỹ thuật. Các nhân viên đã vận đ ộng t ừ khách hàng đ ến
khách hàng, phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng.
Khi quyền lực chuyên môn hoá các bộ phận là m ạnh hơn quyền l ực h ợp tác, thì
chuyên môn hoá các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là t ốt nh ất. Nh ững nhà qu ản
trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích h ợp nhất, không
phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các v ị trí đ ịa lý và các tuy ến s ản
phẩm khác. Ở Novartis, mỗi đơn vị chỉ đối mặt với những vấn đ ề riêng bi ệt c ủa nó. B ởi
vì, mỗi thị trường là chỉ có một, việc chương trình hoá cho các ho ạt đ ộng gi ữa các đ ơn v ị
là không cần thiết. Tuy nhiên, một vài sự hợp tác là c ần thi ết đ ể s ử d ụng nh ững ph ương
tiện tương đồng nhau như tài chính, kế toán, ho ặc dự báo v ề môi tr ường đ ể thu th ập các
dữ liệu so sánh mức độ của tất cả đơn vị kinh doanh.
Đối với các công ty đa quốc gia như Texas Intruments, Kraft Foods, và Royal Dutch
Shell, thì thường sử dụng một vài loại chuyên môn hoá các bộ phận và nhiều phương thức
phối hợp chung. Trong nhiều tổ chức không chỉ có một cách thức để tạo sự cân bằng tình
trạng căng thẳng giữa sự phối hợp và chuyên môn hoá các bộ phận. Các phương pháp phối
hợp thay đổi từng đơn vị phụ thuộc vào hoàn cảnh của nó. Trong một vài bộ phận chức
năng, nguyên tắc hệ thống quyền hành và tầm hạn kiểm soát hẹp là hiệu quả. Trong nhiều
bộ phận chuyên môn hoá theo vị trí địa lý, nguyên tắc hệ thống quyền hành thường bị vi
phạm và tầm hạn kiểm soát rộng là hiệu quả.
- - Quản trị học
IV. QUYỀN HÀNH
1. Cơ cấu quyền hành của tổ chức
Ngay từ đầu quyền hành được xem là nhân tố thứ tư của c ơ c ấu t ổ ch ức . Quyền
hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành đ ược s ử d ụng khi ban
giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực th ực
hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức.
a. Vùng không quan tâm
Khi nghiên cứu ở chương hai, chúng ta đã biết Chester Barnard, giám đốc c ủa công ty
New Jersey Bell Telephone từ năm 1927-1948, có m ột vài quan đi ểm khác nhau v ề quy ền
hành. Ông ta cho rằng quyền hành đi từ c ấp cao nhất đ ến c ấp th ấp h ơn và đ ến c ấp th ấp
nhất trong tổ chức. Quan điểm này được biết như là m ột lý thuyết chấp nhận của quyền
hành. Barnard nghĩ rằng một nhân viên sẽ phân tích và đánh giá từng quyết đ ịnh c ủa nhà
quản trị cấp trên trực tiếp của mình trước khi họ chấp nhận hay chống đối quyết định đó.
Đúng hơn, ông ta nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh đ ược đ ưa ra mà n ằm
trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa r ằng thu ộc c ấp s ẽ chấp
nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào . Nếu một quyết định
hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này, thuộc cấp đặt vấn đ ề là tuân th ủ ho ặc
chống đối quyết định đó. Ví dụ, yêu cầu của một nhà quản trị là thư ký có kh ả năng đánh
máy một báo cáo, thì khi mệnh lệnh này được đưa ra nó n ằm trong “vùng không quan tâm
của thuộc cấp”, bởi vì nó là một phần công việc ở trong bản mô tả công vi ệc c ủa th ư ký.
Nhưng nếu nhà quản trị yêu cầu nhân viên phải làm vi ệc vào chủ nh ật, thì m ệnh l ệnh đó
có khả năng nằm ngoài vùng này, và người thư ký có thể sẽ từ chối.
b. Quyền hành và quyền lực khác nhau như thế nào?
Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn li ền v ới công
việc. Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của m ột cá nhân ảnh h ưởng đ ến các
quyết định. Quyền lực là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền hành. Đó là quyền đi đôi
với vị trí cá nhân trong tổ chức và chỉ là phương ti ện mà qua đó m ột cá nhân có th ể ảnh
hưởng đến tiến trình quyết định.
Hình IV-3 mô tả sự khác nhau giữa quyền hành và quyền lực. Một sự sắp xếp theo
hai chiều của hình hộp được trình bày ở hình A. Phạm vi mà qua đó quyền h ạn áp d ụng
được xác định bởi chiều ngang. Mỗi một nhóm theo chiều ngang đại diện cho một lĩnh vực
chức năng. Sự ảnh hưởng của một người giữ cương vị trong tổ chức được xác đ ịnh b ởi
chiều dọc trong cơ cấu. Vị trí càng cao trong tổ chức, quyền hạn của người đó càng lớn.
Mặt khác, quyền lực là khái niệm ba chiều (sơ đồ B trong hình VI-3). Nó bao gồm
không chỉ là tiêu thức chức năng và cấp bậc mà còn tiêu thức thứ ba được định nghĩa bởi vị
trí theo phương thẳng đứng trong hệ thống cấp bậc, quyền lực được tạo thành bởi cả vị trí
theo phương thẳng đứng (chiều dọc) và khoảng cách của người đó từ cốt lõi hay trung tâm
quyền lực của tổ chức.
Hãy nghĩ đến hình nón VI-3 như một tổ chức. Trung tâm c ủa hình nón là c ốt lõi
quyền lực. Bạn ở càng gần sát trung tâm quyền lực, bạn sẽ ảnh h ưởng nhi ều h ơn đ ến các
quyết định. Thực ra việc hiện hữu của cốt lõi quyền lực (trung tâm quyền lực) ch ỉ là sự
khác nhau trong hình A và B. Theo chiều dọc của hệ thống cấp bậc ở hình A chỉ đơn thuần
là cấp bậc của một người ở vòng ngoài của hình nón. Đ ỉnh c ủa hình nón t ương ứng v ới v ị
trí đầu trong hệ thống cấp bậc, vị trí giữa c ủa hình nón là c ấp trung c ủa h ệ th ống c ấp b ậc
quản trị (cơ cấu tổ chức) và…Tương tự, các nhóm chức năng trong hình A trở thành các
phần trong hình nón (hình cái nêm). Mỗi một phận đại diện cho một lĩnh vực chức năng.
- Tổ chức
Mô hình hình nón rõ ràng thừa nhận hai sự thật: (1) Vị trí càng cao khi chuy ển d ịch
trong tổ chức (sự gia tăng quyền hành), người đó càng ti ến sát đến trung tâm quyền l ực; và
(2) thực không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để t ạo ra quyền l ực b ởi vì m ột
người có thể trượt ngang hướng vào trong đến trung tâm quyền lực mà không c ần di
chuyển lên cao. Ví dụ, bạn đã bao giờ biết đến trợ lý giám đốc là nhiều quyền lực ở công
ty thậm chí họ có rất ít quyền hạn? Thông thường, như là ng ười gác c ổng, nh ững ph ụ tá
này có tầm ảnh hưởng đến những người mà sếp c ủa họ gặp và khi nào thì h ọ g ặp. H ơn
nữa, bởi vì họ thường là người chuyển thông tin cho sếp, họ có thể kiểm soát những gì mà
sếp họ nghe. Điều không ngạc nhiên là một nhà quản tr ị c ấp trung v ới m ức l ương 105.000
$/ năm lại cư xử rất cẩn thận để không làm phật lòng tr ợ lý c ủa sếp v ới m ức l ương
45.000$/ năm. Tại sao? Bởi vì người phụ tá có quyền lực. Cá nhân này có thể ở vị trí th ấp
trong cấp bậc quyền hành nhưng lại ở gần trung tâm quyền lực.
A. Quyền hành
Tổng giám đốc
điều hành
Nghiên cứu Nguồn nhân
Tài chính Kế toán Marketing Sản xuất
phát triển lực
B. Quyền lực
Cấp bậc
quyền
Trung tâm hành
quyền lực
Tài chính
Kế toán N. nhân lực
Marketing
Sản xuất
Nghiên cứu &
phát triển
Chức năng
- - Quản trị học
Hình 0-3: Quyền hành và quyền lực1
Những nhân viên có vị trí thấp, những người có mối quan hệ là bạn bè hay cộng tác ở
vị trí cao cũng có thể gần với trung tâm quyền lực. Đi ều này cũng thế đối v ới nh ững nhân
viên có kỹ năng hiếm và quan trọng. Một kỹ sư sản xuất ở vị trí th ấp v ới 20 năm kinh
nghiệm trong một công ty có thể là người duy nhất trong hãng bi ết các chi tiết nh ỏ nhặt
của tất cả các máy móc cũ kỹ. Khi các chi tiết c ủa các thi ết b ị cũ này h ỏng, ch ỉ có ng ười
kỹ sư này biết cách khắc phục, sửa chữa nó. Một cách bất ngờ, tầm ảnh hưởng c ủa người
kỹ sư là nhiều hơn nó có từ vị trí của người ấy trong hệ thống c ơ c ấu t ổ ch ức. Đi ều này
nói gì với chúng ta về quyền lực? Nó nói rằng quyền lực có th ể xu ất phát t ừ các lĩnh v ực
khác nhau. Chúng được tóm tắt ở biểu VI- 6.
Biểu 0-6: Các loại quyền lực2
Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự sợ hãi
Quyền lực tưởng thưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát điều gì đó có giá trị v ới
người khác
Quyền lực chính thống Quyền lực dựa trên vị trí của một người trong hệ thống cấp b ậc
chính thức
Quyền lực chuyên gia Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ năng đặc biệt hoặc kiến thức
Quyền lực liên quan Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ với một người, người có
quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn
Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là ch ịu trách nhi ệm
và trách nhiệm giải trình. Sử dụng quyền hành, thì điều đó có nghĩa là nhà qu ản tr ị ch ấp
nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhi ệm gi ải thích những thành
công và thất bại. Hơn nữa, khi phân công các nhiệm v ụ cho người khác, các nhà qu ản tr ị
nên chú ý đến sự thích hợp giữa trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu c ầu ch ịu trách
nhiệm về kết quả.
2. Trách nhiệm
Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân
công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công c ụ th ể, thì ch ịu
trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và m ột nhà quản tr ị không th ể ch ỉ
có trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công vi ệc mà còn ch ịu trách
nhiệm về những hoạt động của cấp dưới. Cô Sherry Detwiler, phó giám đ ốc ở Ace Cash
Express phụ trách nguồn nhân lực chịu trách nhiệm phát triển các chính sách liên quan đ ến
những vấn đề đa dạng nhân lực của công ty. Cô c ảm thấy rằng công ty nên phát tri ển các
chương trình để có thể thu hút và duy trì nguồn nhân lực để đối m ặt v ới vi ệc gia tăng tính
đa dạng đối với những chuẩn mực giá trị, kỳ vọng, phong cách sống, và trách nhi ệm gia
đình. Bây giờ cô ấy đang chịu trách nhiệm về những chương trình liên quan:
1. Ngân sách chi cho hoạt động chăm sóc trẻ em, phần này nh ư m ột ph ần h ỗ tr ợ chi
phí cho nhân viên để chăm sóc trẻ em.
2. Cải thiện về những lợi ích của nhân viên, như thông tin về vấn đề sức kho ẻ như y
học và răng, bảo hiểm về đời sống của nhóm, bảo hiểm cho những bệnh tật ngắn hạn và
dài hạn
1
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”
-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 147
2
Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and applications”
-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 148
- Tổ chức
3. Linh hoạt trong việc sắp xếp công việc để nhân viên dễ dàng chia sẻ công vi ệc, ép
số ngày làm việc trong tuần xuống (10 giờ trong m ột ngày và tuần ch ỉ làm vi ệc b ốn ngày),
và dần dần quay trở lại làm việc sau thời kỳ bệnh tật.
Mười bảy nhà quản trị nhân sự ở đơn vị đã được phép áp dụng linh hoạt từng giai
đoạn của những chương trình này, nhưng Detwiler chịu trách nhi ệm v ới Jay Shipowitz,
giám đốc của công ty về thực hiện toàn bộ các chương trình này. Cô ấy cũng ch ịu trách
nhiệm giải trình về kết quả của mình với giám đốc.
3. Trách nhiệm giải trình
Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về
những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Nhân viên phải báo
cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản h ồi giúp các nhà qu ản tr ị xác đ ịnh
lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm m ột cách
thích hợp nhất. Không một nhà quản trị nào có thể ki ểm soát đ ược m ọi th ứ nhân viên làm.
Tuy nhiên, nhà quản trị thiết lập sự định hướng ở bên trong mà những trách nhi ệm s ẽ
được thực hiện. Các nhân viên giải trình trách nhiệm về sự thực hiện trong những giới hạn
này. Vì thế, khác với quyền hành, trách nhiệm giải trình luôn luôn cho phép đi t ừ th ấp nh ất
đến cao nhất. Người phụ trách về tin tức của m ột tờ báo ch ịu trách nhi ệm báo cáo v ới
phóng viên cấp trên, và anh này phải báo cáo v ới người biên t ập và biên t ập thì ch ịu trách
nhiệm giải trình với Tổng biên tập.
Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là
nền tảng để thực hiện hiệu qủa. Ví dụ, nhà nước giao cho anh quyền đi ều khi ển chi ếc ô
tô và phân công cho anh chịu trách nhiệm phải tuân thủ luật giao thông. Sau đó anh phải
chịu trách nhiệm giải trình về hành vi của mình trong thời gian lái ô tô. Nếu anh đi ều khi ển
xe gặp tai nạn, giấy phép lái xe của anh sẽ bị bấm lỗ và sẽ đưa tin về vấn đ ề an toàn c ủa
anh; nếu anh tiếp tục không tuân thủ luật pháp và gặp phải tai nạn, giấy phép lái xe và bảo
hiểm của anh sẽ bị thu hồi. Khi thiếu quyền hành ho ặc thi ếu trách nhi ệm, các nhà qu ản tr ị
không thể đánh giá chính xác sự thực hiện công việc của cấp dưới. Khi các nhà qu ản tr ị
không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhi ệm vụ của họ, c ấp d ưới
có thể lơ là không thực hiện công việc.
V. TẬP TRUNG VÀ PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH
Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu. Tập
trung hoá quyền hành là tập trung các quyết định làm ra ở cấp cao trong tổ chức. Phân chia
quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn b ộ t ổ ch ức.
Phân chia quyền hành là một cách tiếp cận mà đòi h ỏi các nhà qu ản tr ị quy ết đ ịnh cái gì và
khi nào để phân chia quyền hành, để lựa chọn và huấn luyện nhân viên m ột cách c ẩn thận,
và để xác định chính thức những hình thức kiểm tra thích hợp.
1. Phân chia quyền hành (phân quyền)
Phân chia quyền hành là tiến trình mà nhà quản trị phân cho cấp d ưới quyền ra các
quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh. Vì thế, ngoài vi ệc phân công công vi ệc
cho cấp dưới, các nhà quản trị cũng phải giao cho c ấp d ưới quyền ra quyết đ ịnh t ương
xứng để đảm bảo nhiệm vụ được thực hiện thành công. Sự phân quyền bắt đầu khi c ơ
cấu của một tổ chức được thiết lập và các nhiệm vụ được phân chia. Đi ều đó c ứ ti ếp t ục
khi các nhiệm vụ mới được gia tăng trong các quá trình hoạt động.
Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhi ệm. Khi giám đ ốc phân chia
quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất họ phải phân chia nhi ệm v ụ. Nh ững thành ph ần
cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn, phân chia nhi ệm v ụ và
- - Quản trị học
quyền hành cần thiết để thực hiện chúng, và xác định những nhiệm vụ đã được phân công,
có trách nhiệm giải trình kết quả đạt được với ai. Tất c ả những yếu tố này phải gắn li ền
với nhau và không thể chia cắt được
a. Lợi ích của phân chia quyền hành
Phân chia quyền hành có những lợi ích tiềm tàng sau:
• Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công vi ệc quan tr ọng
như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản tr ị c ấp th ấp h ơn
sẽ giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen
thuộc.
• Phát triển khả năng tự quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch,
chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà qu ản tr ị cho các v ị
trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm
• Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản
trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự vi ệc. S ự hi ểu bi ết này làm cho
họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có th ể b ị
mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên.
• Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh
trong nhân viên
Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà
quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá
rất cao. Sự phân quyền tuyệt đối trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở
và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và
phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ
thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì
phân tán (như marketing và sản phẩm).
b. Cải thiện sự phân quyền
Sau đây là sáu nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân chia quyền hành
1. Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào trong việc phát
triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu
chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình.
2. Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công
việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách
nhiệm giải trình của mình về các kết quả.
3. Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn
luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công một
cách tốt nhất. Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia
vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và
năng lực của họ.
4. Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một
nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, h ỗ tr ợ và thông tin - mà
không là làm thay họ các công việc.
5. Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự
thực hiện công việc và đưa ra những quyết định c ần thi ết. Các nhà qu ản tr ị nên đánh giá
một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung c ấp s ự hu ấn luy ện nh ằm
xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.
- Tổ chức
6. Thiết lập sự kiểm soát tương xứng . Những thông tin phản hồi chính xác nên
được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện v ới các
tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình.
c. Những trở ngại của sự phân quyền.
Phân quyền có thể chỉ là khả năng của con người để phân chia công việc. Phần cuối
mục này sẽ chỉ ra 6 lý do mà các nhà quản trị không nên phân quyền. Cản trở tâm lý lớn nhất
về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng, nếu thuộc cấp không làm
việc một cách đúng đắn, thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi
có thể làm điều đó tốt hơn, hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá
nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm. Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là
không sẵn lòng để phân quyền, bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách
của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị.
Một số rào chắn của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định
quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân h ọ không th ể
biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì h ọ không th ể p hân
quyền một cách đúng đắn cho những người khác.
Lý do những nhà quản trị không phân quyền
- Nhân viên thiếu kinh nghiệm
- Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó
- Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí
- Nhân viên đã quá bận rộn
- Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm
cho nhà quản trị cấp trên lo lắng
d. Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền
Phân quyền hiệu qủa yêu cầu rằng các nhân viên có được quyền tự do để hoàn thành
những nhiệm vụ được phân công. Những nhà quản trị phải chấp nhận rằng có một vài cách
để giải quyết vấn đề, và nhân viên đã chọn những cách giải quyết vấn đề không nh ất thi ết
là phù hợp với nhà quản trị. Nhân viên sẽ phạm lỗi, nhưng việc phạm lỗi đó được xem như
là một kinh nghiệm của chính họ đối với công việc được phân công. Cách tiếp cận này có
thể là khó khăn đối với nhiều nhà quản trị, nhưng nếu không họ sẽ thực hiện công việc đó,
và họ sẽ không thể phân quyền hiệu quả. Họ sẽ bận rộn với những nhiệm vụ rất nhỏ nhặt
hoặc với việc kiểm soát cấp dưới của mình. Họ sẽ không có khả năng hoàn thành những
phần việc quan trọng của họ. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức rằng lợi ích
của sự phân quyền gắn liền với việc để cho cấp dưới tự do hoạt động, thậm chí chấp nhận
mạo hiểm để cấp dưới mắc sai lầm, xem đó như là một chi phí của việc đào tạo nhân viên.
Cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị và cấp dưới cũng có thể khắc phục được những
rào cản đối với sự phân quyền. Những nhà quản trị nghiên c ứu đi ểm m ạnh và đi ểm y ếu,
và sự ưa thích của cấp dưới, để có thể ra quyết định một cách hi ệu quả những nhi ệm v ụ
nào nên được phân công cho ai thực hiện. Nhiều kiến thức sẽ cho h ọ lòng tin nhi ều h ơn
trong những quyết định uỷ quyền của họ. Hơn n ữa, các thuộc c ấp đ ược thúc đẩy đ ể s ử
dụng năng lực của mình và họ cảm thấy rằng những nhà quản tr ị c ủa h ọ sẽ ở phía sau h ọ,
cấp dưới sẽ có khả năng chấp nhận trách nhiệm một cách hăng hái hơn.
e. Nghệ thuật của sự phân quyền
- Phân quyền một cách chiến lược bằng cách đo lường những thành công c ủa
nhân viên để bảo đảm phù hợp với mục tiêu chung.
nguon tai.lieu . vn
