Xem mẫu
- Quản lý xung đột
Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
1
- Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý và giải quyết xung
đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
Khái niệm chung
• Xung đột : là quá trình trong đó một bên
nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đối
lập hoặc bị ảnh hưởng tiêu cực bởi một
bên khác
• Xung đột có thể mang đến những kết quả
tiêu cực hoặc tích cực, phụ thuộc vào bản
chất và cường độ của xung đột
2
- Khái niệm chung
• Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều
được hiểu theo nghĩa xấu
Cao
HiÖu qu¶ c«ng viÖc
ThÊp
ThÊp Møc ®é xung ®ét Cao
Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý và giải quyết xung
đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
3
- Các kiểu xung đột
• Theo nguyên nhân :
– Mục tiêu không thống nhất
– Chênh lệch về nguồn lực
– Có sự cản trở từ người khác
– Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người - mobing
– Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn
– Giao tiếp bị sai lệch
• Theo vai trò :
– Xung đột tích cực
– Xung đột tiêu cực
Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý và giải quyết
xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
4
- Tại sao phải giải quyết
xung đột ?
• Xung đột không tự mất đi
• Xung đột có thể đem lại lợi ích
• Xung đột là một hiện tượng tự nhiên
• Xung đột có thể tạo xung đột lớn hơn
Phương pháp quản lý
xung đột
• Cạnh tranh
• Hợp tác
• Lảng tránh
• Nhượng bộ
• Thỏa hiệp
5
- Phương pháp quản lý
xung đột
Quan t©m nhiÒu
®Õn m×nh
C¹nh tranh Hîp t¸c
Quan t©m Ýt ®Õn Quan t©m nhiÒu
ng−êi kh¸c Thỏa hiệp ®Õn ng−êi kh¸c
L¶ng tr¸nh Quan t©m Ýt Nh−îng bé
®Õn m×nh
Phương pháp cạnh tranh
Áp dụng khi :
• Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
• Biết chắc mình đúng
• Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài
• Bảo vệ nguyện vọng chính đáng
6
- Phương pháp hợp tác
Áp dụng khi :
• Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên
• Tạo dựng mối quan hệ lâu dài
• Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm
• Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề
• Tạo ra tâm huyết
Phương pháp lẩn tránh
Áp dụng khi :
• Vấn đề không quan trọng
• Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
• Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
• Cần làm đối tác bình tĩnh lại
• Cần thu nhập thêm thông tin
• Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn
7
- Phương pháp nhượng bộ
Áp dụng khi :
• Cảm thấy chưa chắc chắn đúng
• Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình
• Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
• Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
• Vấn đề không thể bị loại bỏ
• Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
Phương pháp thỏa hiệp
Áp dụng khi :
• Vấn đề tương đối quan trọng
• Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn
• Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
• Cần có giải pháp tạm thời
• Thời gian là quan trọng
• Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng
8
- Nguyên tắc chung
• Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
• Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
• Áp dụng các phương pháp theo hoàn cảnh
Phương pháp quản lý
xung đột
CÊp cao
C¹nh tranh Hîp t¸c
Tháa hiÖp
CÊp thÊp L¶ng tr¸nh Nh−îng bé
HÇu hÕt c¸c quyÒn HÇu hÕt c¸c
lîi ®ang m©u thuÉn quyÒn lợi chung
9
- Thương thảo trong quản
lý xung đột
• Những việc cần làm trước khi thương thảo
– Trấn tĩnh
– Chọn thời gian phù hợp
– Chuẩn bị giọng điệu cho một mục đích xây
dựng
– Xem lại thái độ và kỹ năng giao tiếp
Thương thảo trong quản
lý xung đột
• Xác định quan điểm của đối tác trong khi
thương thảo :
– Làm chậm quá trình lại
– Đứng trên quan điểm của đối tác
– Xem đối tác đang nghĩ gì
– Đặt câu hỏi mang tính xây dựng
– Xác nhận kinh nghiệm của đối tác
10
- Thương thảo trong quản
lý xung đột
• Hồi đáp lại sự tấn công :
– Hít thở sâu và không mất tự tin
– Im lặng trong giây lát
– Điều chỉnh lại cuộc hội thoại
Một số nguyên tắc cho
quá trình thương thảo
• Quá trình sau nên được thực hiện dưới sự hướng dẫn của một
người có kinh nghiệm. Cùng với đối phương đến một nơi riêng tư
• Thu thập thông tin: tìm vấn đề mấu chốt và đừng luận tội. Tập
trung vào vấn đề, chứ không phải ai đã gây ra lỗi . Không luận tội,
bới móc, hay gọi tên để cãi nhau
• Mỗi bên đều phải nói rõ quan điểm của mình và xem điều đó ảnh
hưởng đến họ như thế nào; Những người khác lắng nghe một
cách tập trung và tôn trọng, nhất là không được ngắt ngang
• Mỗi bên lần lượt nhắc lại hoặc nói rõ quan điểm của phía bên kia
đúng với cách phía bên kia nghĩ (Franklin Covey: "Thử học cách
hiểu người khác trước khi muốn người khác hiểu mình")
• Tất cả mọi người nên cố gắng nhìn vấn đề từ các quan điểm
khác, ngoài quan điểm của 2 bên
• Các bên suy nghĩ, bàn bạc để tìm ra những điểm chung, ý kiến
trung hòa nhất, các phương án sáng tạo hơn….
• Mỗi bên tự nguyện làm những gì mình có thể để giải quyết mâu
thuẫn.
11
- Một số nguyên tắc cho
quá trình thương thảo
• Mỗi bên
cần phải thẳng thắn nói lên quan điểm của mình, và cũng
cần được tôn trọng khi họ trình bày quan điểm, cảm thấy
sự quan trọng của cả 2 phía. Chính vì vậy, bên nào cũng
phải tôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cố gắng hiểu
họ, cùng làm hợp tác làm việc để tìm ra giải pháp trung
hòa nhất, có lợi cho cả 2 bên
• Nếu vẫn không giải quyết được mâu thuẫn,
nhờ một người thứ 3, trung gian hòa giải; hoặc "cưỡng
chế" (người trung gian hòa giải sẽ đưa ra giải pháp)
Hỗ trợ của bên thứ ba
• Với các kiểu xung đột, nên :
– Quyết đoán
– Xử lý xung đột bình đẳng
– Cộng tác với các bên
• Chuẩn bị, phải :
– Biết lợi ích của cả 2 bên
– Chuẩn bị các giải pháp sáng tạo
12
- Hỗ trợ của bên thứ ba
• Giai đoạn phản hồi tấn công, nên duy trì :
– Sự trấn tĩnh của 2 bên
– Phản hồi, không phản ứng
• Xử lý ngụy biện
– Lập tiêu chuẩn cho quyết định và thông tin
• Giảm sự phòng thủ
– Giao tiếp cởi mở và chi sẻ thông tin
Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
13
- Tổng kết chung
• Nếu vấn đề là quan Hợp tác
trọng cho dài hạn
• Nếu việc duy trì mối Nhượng bộ, hòa giải,
quan hệ là quan trọng hợp tác, lẩn tránh
• Nếu cần giải quyết vấn Cạnh tranh, nhượng
đề nhanh chóng bộ, hòa giải
Tổng kết chung
• Với người thứ 3 :
– Theo Đắc nhân tâm : “Tranh biện không phát tán được
hiểu lầm. Phải thiệp thế, biết khéo léo, có lòng hòa
giải và khoan hồng đặt địa vị của mình vào đối thủ, ta
mới thu phục được họ".
– Là người quản lý, bạn phải có được những phẩm chất
ấy vì luôn phải đối mặt với những xung đột, và chính
bạn phải có trách nhiệm giải quyết những xung đột ấy.
– Bài học rút ra là phải trang bị những kiến thức tâm lý
quản lý để “biết khéo léo" và luôn xác định được mưu
phạt tâm công là một công cụ hữu hiệu trong các công
cụ quản lý
14
- Nội dung
• Khái niệm chung
• Các kiểu xung đột
• Phương pháp quản lý xung đột
• Tổng kết chung
• Các tình huống mobing & chia sẻ từ các
thành viên tham gia
Tình huống ví dụ
• Các tình huống mobing :
– “Áp lực theo chiều ngang” – tạm gọi đối với những
mâu thuẫn xảy ra giữa các nhân viên có cùng thứ bậc
– thường có chủ thể là cả một nhóm, còn đối tượng
sẽ là một người trong tập thể đó
• Thông thường, người được chọn là những nhân viên mới.
Trong cơ cấu tổ chức, nhân viên cũ hay có cái nhìn dè chừng
với những người mới đến, bởi họ coi anh ta là nguồn gốc đe
dọa tính ổn định nơi đây. Các nhân viên cũ có thể nghi ngờ
rằng khi nhân viên mới hăng hái, nhiệt tình lao vào công việc,
nghĩa là anh ta muốn chứng minh mình đứng cao hơn đồng
nghiệp.
15
- Tình huống ví dụ
– “Áp lực theo chiều dọc” là tình trạng mâu thuẫn liên
quan trực tiếp đến các nhân viên theo quan hệ cấp
trên – cấp dưới, khi một bên là người ra mệnh lệnh và
bên kia là người thừa hành.
• Nhân viên lo sợ (thường là vô cớ) rằng nếu nhìn thấy sự
siêng năng của nhân viên mới, lãnh đạo sẽ đặt yêu cầu cao
hơn đối với cả nhóm. Và trong trường hợp cả nhóm cùng
chung suy nghĩ đó, thì quả là nhân viên mới kia sẽ “không còn
đất sống”.
• Lãnh đạo đánh giá không công bằng và khách quan về năng
lực của nhân viên, cấp trên coi tài năng của cấp dưới là mối
đe dọa cho “chiếc ghế” của mình, hay ngược lại – chính cấp
trên lại trở thành nạn nhân của sức ép từ người phó. Nhân
viên có thể âm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên, nếu
người lãnh đạo tỏ ra cứng rắn và đòi hỏi ở nhân viên nhiều
hơn so với nhà lãnh đạo ôn hòa trước đó
Phân tích một số
nguyên nhân
• Đôi khi chính nhân viên, bằng những hành động, thái độ và lời nói không
thích hợp, đã làm cho cả tập thể chống lại mình. Trong trường hợp này, bộ
phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt nào đó sẽ chịu trách
nhiệm giải quyết xung đột
• Nếu lãnh đạo không thể lường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc
cố ý lờ đi để chờ chúng tự biến mất, thì mọi việc có thể vượt khỏi tầm kiểm
soát và biến thành những dạng xung đột như đã mô tả ở trên
• Công ty có áp lực công việc quá lớn, những bộ phận làm công tác thiết kế
hay sáng tạo, hoặc ở những tổ chức có quy trình kinh doanh không hợp lý.
– VD : Ví dụ, nếu tập thể luôn phải làm việc trong điều kiện vội vàng, gấp gáp của
các kế hoạch và dự án với thời hạn hoàn thành không thực tế, thì trong nhân viên
sẽ dần dần hình thành trạng thái căng thẳng, mệt mỏi, bực tức… và sự dồn nén
này sớm hay muộn cũng sẽ phải tìm chỗ để “xả van”. Lúc đó, sẽ không loại trừ
khả năng nạn nhân chính là một trong số nhân viên hoặc là người đứng đầu bộ
phận
• Sự thiếu hụt công việc cũng có thể là điều đáng lo ngại: nhân viên có quá
nhiều thời gian rảnh rỗi khiến họ không còn biết làm gì ngoài việc túm năm,
tụm ba nói chuyện để giết thì giờ. Một vài cá nhân làm việc trong một tập thể
như vậy có thể sẽ bị đám đông kia thù ghét. Cũng có khi trường hợp ngược
lại xảy ra – những người chăm chỉ sẽ ác cảm với cá nhân nào đang ngồi
chơi xơi nước.
16
- Bạn làm gì nếu giữ vai
trò là người thứ 3 ?
• Trong một vài trường hợp, khi tình trạng khó hợp tác chỉ vừa mơ hồ xuất
hiện đối với các nhân viên mới vì nguyên nhân họ chưa hiểu biết về các quy
định và điều lệ nội bộ tại công ty, thì lãnh đạo chỉ cần trò chuyện và trao đổi
để tháo gỡ các khúc mắc.
• Còn đối với những tình huống phức tạp thì bạn phải chọn cách làm khác.
Nếu bạn nhận thấy nhân viên không đem lại lợi nhuận đáng kể cho công ty,
trong khi sự thù địch của đồng nghiệp dành cho anh ta lại có cơ sở xác
đáng, thì bạn nên đề nghị anh ta tự ra đi
• Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh
với tính bảo thủ bằng các phương pháp mới, muốn bộ phận của mình làm
việc hiệu quả hơn, trong khi cả tập thể không muốn điều đó. Họ chống đối,
hay ngược lại, đưa anh ta lên vị trí cao nhất của bộ phận để dồn cho anh ta
toàn bộ công việc và chịu trách nhiệm trực tiếp trước lãnh đạo. Khi đó, nếu
bạn không thể thuyết phục cả nhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc mọi
người phải chấp hành mệnh lệnh. Với thời gian, thành phần của tập thể sẽ
có sự thay đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.
=> Một khi bạn phát hiện và giải quyết kịp thời, vấn đề sẽ được loại bỏ một
cách nhanh chóng và đơn giản. Bất luận vấn đề nghiêm trọng ra sao,
bạn cũng không được phép chờ đợi để nó tự biến mất. Nếu bạn chần
chừ hay trì hoãn, vấn đề sẽ không biến mất, mà đơn vị của bạn sẽ bị
hủy hoại (Theo bwportal )
Cảm ơn các anh chị !
17